供應鏈管理 第1篇

一、相關(guān)概念研究

（一）物流管理的概念

物流指物料或商品在空間與時間上的移動。美國物流管理學會(CouncliofLogisticsManagement，CLM)1998年對物流(Logistics)的定義是：物流是供應鏈過程的一部分，是以滿足客戶需求為目的，以高效和經(jīng)濟手段來組織產(chǎn)品、服務(wù)以及相關(guān)信息，從供應到消費的運動和存儲的計劃、執(zhí)行和控制的過程。中國《物流術(shù)語》國家標準將物流定義為：物品從供應地向接收地的實體流動過程，根據(jù)實際需要，將運輸儲存、裝卸、搬運、包裝、加工、配送、信息處理等功能實施有機結(jié)合。物流的功能有：運輸功能、存儲功能、裝卸功能、包裝功能、配送功能、信息處理功能、流通加工功能。物流管理是為了滿足客戶的需求，對商品、服務(wù)和相關(guān)信息，從產(chǎn)出點到消費點的合理、有效的流動和儲存進行規(guī)劃、實施與控制的過程。物流管理的任務(wù)是以盡可能低的成本為顧客提供最好的服務(wù)。可以概括成R7(RightCost、RightTime、RightPlace、RightCondition、RightQuality、RightProduct、RightCustomer)。即以適當?shù)某杀荆谇‘數(shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c、恰當?shù)臈l件，將良好的質(zhì)量、合適的產(chǎn)品送到適合的顧客手中。物流管理的內(nèi)容包括對物流活動諸要素的管理，即對其中人、財、物、設(shè)備、方法和信息等六大要素的管理；對物流活動中的物流計劃、質(zhì)量、技術(shù)、經(jīng)濟等職能的管理。

（二）供應鏈管理的概念

供應鏈管理是20世紀90年代以來隨著全球經(jīng)濟一體化和信息技術(shù)的發(fā)展生產(chǎn)的一種管理方法，其內(nèi)涵是企業(yè)通過計劃運輸、生產(chǎn)、存儲、分銷、服務(wù)等活動和電子商務(wù)的手段，把從原材料采購、加工制造、分銷和銷售的各個環(huán)節(jié)有機的連接起來所構(gòu)成最有效的供、產(chǎn)、銷網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，在提高客戶滿意度的同時，降低整個系統(tǒng)成本和提高企業(yè)的效益。網(wǎng)絡(luò)中節(jié)點除物理連接外，還有通過因特網(wǎng)的連接表達了相應合作的企業(yè)單位之間的信息傳遞、協(xié)調(diào)與合作關(guān)系。特別是隨著企業(yè)協(xié)作和全球經(jīng)濟一體化形勢的發(fā)展，這個供應鏈網(wǎng)絡(luò)可能會包括世界各國眾多的供應商、廠家和銷售商，從而構(gòu)成了一個從供應到服務(wù)的大型全球供應鏈網(wǎng)絡(luò)。

二、供應鏈管理與物流管理的區(qū)別

從上述關(guān)于物流和供應鏈管理的定義可知供應鏈管理涵蓋了企業(yè)經(jīng)營中從原料起點至消費終端的所有商業(yè)環(huán)節(jié)。雖然人們普遍認為，供應鏈管理是隨著物流管理的發(fā)展而提出和逐步獲得完善的，但是發(fā)展至今，物流管理己經(jīng)成為供應鏈管理的一個部分。因此，它們之間有著許多共同之處，例如，它們都是由供應商、制造商、分銷商以及零售商組成的，都是以先進的電子信息技術(shù)作為自我實現(xiàn)的前提、基礎(chǔ)和保證，都是跨越企業(yè)、部門甚至是國別的，等等。但是，它們之間也存在著許多不同之處，主要表現(xiàn)在如下幾點：

1.供應鏈管理是把供應鏈上的各個企業(yè)作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業(yè)分擔的采購、生產(chǎn)、分銷和銷售的職能成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機體。因此，它最關(guān)鍵的是采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點企業(yè)、技術(shù)方法等資源簡單的連接。庫存則作為平衡有限的生產(chǎn)能力和適應用戶變化的緩沖手段。

2.供應鏈管理關(guān)心的并不僅僅是物料實體在供應鏈中的流動。除了企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間的運輸和實物分銷之外，供應鏈管理還包括：戰(zhàn)略性供應商和用戶合作伙伴的關(guān)系管理；供應鏈產(chǎn)品需求預測和計劃；供應鏈的設(shè)計(全球節(jié)點企業(yè)、資源、設(shè)備等的評價、選擇和定位)；企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料供應與需求管理：基于供應鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計與制造管理、生產(chǎn)集成化計劃、跟蹤和控制；企業(yè)間資金流管理(匯率、成本)；基于供應鏈的用戶服務(wù)與物流(運輸、庫存、包裝等)管理；基于Internet/Intranet的供應鏈交互信息管理等。供應鏈管理不但涵蓋了現(xiàn)代物流管理的全部內(nèi)容，而且從更高的層次上來解決物流管理問題。

3.供應鏈管理強調(diào)的是把主要精力放在企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)(核心競爭能力)上，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，同時，與全球范圍內(nèi)的合適企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，把企業(yè)中非核心業(yè)務(wù)交給合作企業(yè)來完成。而現(xiàn)代物流管理強調(diào)的是從原材料的調(diào)配、成品的銷售到包裝物等廢棄物品的回收以及退貨所產(chǎn)生的物流活動的有效性。

4.供應鏈管理是基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)模型，因此，它可以利用信息共享(透明性)、服務(wù)支持(協(xié)作性)、并行工程(同步性)、群體決策(集智性)、柔性與敏捷性等先進的技術(shù)和手段來進行企業(yè)的流程再造。

5.供應鏈管理不僅僅具有自己的合作機制、決策機制、激勵機制和自律機制，還有自己的理論模型、設(shè)計原則以及績效評價指標體系。因此，它是比現(xiàn)代物流涉及的范圍更廣、層次更高、更加完善的管理模式。

6.兩者的目標不一致。供應鏈管理的目標是通過管理庫存和合作關(guān)系，去達到對客戶的快速反應和整個供應鏈上的交易成本最低。而現(xiàn)代工業(yè)物流管理是通過各種協(xié)調(diào)手段，尋求把產(chǎn)品迅速、可靠地達到用戶手中所需要的費用與生產(chǎn)、庫存管理費用之間的平衡點，從而確定最優(yōu)的庫存投資額。因此，其主要任務(wù)仍然是管理庫存和運輸。

三、基于供應鏈的物流管理過程模型研究

（一）基于供應鏈的物流管理過程模型

由于供應鏈管理下物流環(huán)境的改變，供應鏈中的物流管理與傳統(tǒng)的物流管理有許多不同點。傳統(tǒng)的物流模型如圖1所示。傳統(tǒng)物流管理的主要特點是：縱向一體化，供需信息不穩(wěn)定，缺乏合作，需求信息和反饋信息都是逐級傳遞的，資源和信息利用率低，無法共享，因此上級供應商不能及時地掌握市場信息，對市場反應速度慢，從而導致需求信息嚴重扭曲。其次，分析一下供應鏈環(huán)境下的物流過程模型。供應鏈環(huán)境下的物流模型以信息共享為平臺，和傳統(tǒng)的縱向一體化物流模型相比，信息流量大大增加。需求信息和反饋信息等不是逐級傳遞的，而是網(wǎng)絡(luò)式傳遞的，企業(yè)通過Intenet/Intranet或是EDI可以很快掌握供應鏈上不同環(huán)節(jié)的供求信息、市場信息等信息，信息的共享對供應鏈管理是非常重要的，由于可以做到信息共享，供應鏈上任何節(jié)點的企業(yè)都能及時掌握市場的需求信息和整個供應鏈的運行情況，每個環(huán)節(jié)的物流信息都能透明地與其他環(huán)節(jié)進行交流與共享，從而避免了需求信息的失真現(xiàn)象。

（二）基于供應鏈的物流管理模型主要內(nèi)容

基于供應鏈進行的物流管理主要有運輸管理、庫存管理、采購管理、顧客響應管理、物流渠道管理和網(wǎng)絡(luò)設(shè)計。

（1）運輸管理：運輸是物流作業(yè)中最重要的因素之一，原材料和貨物都要通過運輸來實現(xiàn)空間上的轉(zhuǎn)移，正確的進行運輸管理可以提高整個物流系統(tǒng)的運行效率和績效，從而提高整個供應鏈的效益。運輸管理主要包括對運輸方式和運輸承運人的選擇；規(guī)劃路線和計劃運輸設(shè)備的使用時間；從而在滿足客戶需求的基礎(chǔ)上，使車輛和人員的使用效率最高；設(shè)計合理的運輸網(wǎng)絡(luò)并進行優(yōu)化等工作，在運輸管理中要用到的信息技術(shù)，如GPS、GIS、電子商務(wù)、運輸分析技術(shù)(如試錯方法、精確方法、迭代方法和組合方法)等。

（2）庫存管理：面對市場消費需求的變化、供應鏈中不同企業(yè)之間的不協(xié)調(diào)、不確定問題，企業(yè)往往通過設(shè)置庫存來緩和矛盾。在供應鏈中，存在需求放大效應，即牛鞭效應，這種現(xiàn)象發(fā)生的其中一個原因就是供應鏈中庫存的波動，所以，好的庫存管理模式對供應鏈管理思想能否很好實施起著關(guān)鍵作用，庫存管理策略有供應商管理庫存策略(VendorManagedInventory，VMI)：這種管理思想體現(xiàn)了供應鏈的集成化管理思想，適應市場變化的要求，是一種新的有代表性的庫存管理思想；聯(lián)合庫存管理策略(JointManagementInventory，JMI)：聯(lián)合庫存管理策略是一種基于協(xié)調(diào)中心的庫存管理方法是為了解決供應鏈體系中的牛鞭效應，提高供應鏈的同步化程度而提出的，聯(lián)合庫存管理是一種風險共擔的庫存管理模式；多級庫存優(yōu)化：聯(lián)合庫存管理是供應鏈中單級局部優(yōu)化管理模式，而多級庫存優(yōu)化則是全局性的庫存管理優(yōu)化模式，強調(diào)供應鏈資源的全局優(yōu)化；工作流管理：工作流管理是針對企業(yè)戰(zhàn)略性庫存決策問題提出的庫存管理策略，這種策略認為庫存是企業(yè)之間或部門之間沒有實現(xiàn)無縫連接的結(jié)果，庫存管理本質(zhì)上不是針對物料的管理，而是針對企業(yè)業(yè)務(wù)過程的調(diào)整來解決庫存問題。這種庫存策略強調(diào)了企業(yè)間的戰(zhàn)略合作與協(xié)調(diào)。

（3）采購管理：在供應鏈中，采購管理模式是用戶需求訂單驅(qū)動制造訂單的產(chǎn)生，制造訂單驅(qū)動采購訂單的產(chǎn)生，采購訂單再驅(qū)動供應商，這種訂單驅(qū)動模式使供應鏈系統(tǒng)能及時響應客戶需求，降低整體庫存水平；在供應鏈中采購管理由傳統(tǒng)的采購控制向外部資源管理轉(zhuǎn)化，在長期的互利的合作基礎(chǔ)上，具體的作法包括采購方向供應方提供質(zhì)量管理的信息和技術(shù)支持，參與供應方的產(chǎn)品設(shè)計和質(zhì)量控制，協(xié)調(diào)供應商資源，改善供應商網(wǎng)絡(luò)的層次結(jié)構(gòu)等；采購管理用的一般策略是準時采購策略，基本思路是在恰當?shù)臅r間、地點，以恰當?shù)臄?shù)量和質(zhì)量提供恰當?shù)奈锲?，其目的就是通過持續(xù)改進來消除庫存和不必要的浪費，準時采購策略模式得以有效進行的重要手段。

（4）顧客響應：在激烈的競爭中，顧客的選擇余地變得越來越大，如何改善與客戶的界面關(guān)系，將客戶整合到企業(yè)的價值創(chuàng)造活動中，成為提高客戶響應和客戶滿意的關(guān)鍵，一般做法是通過在銷售終端采集顧客的直接消費信息，通過信息技術(shù)的處理，整理客戶需求的特點，并將這些信息通過供應鏈中的信息傳遞系統(tǒng)在供應鏈各個企業(yè)共享，從而使供應鏈的各個企業(yè)能夠及時地根據(jù)市場變化調(diào)整經(jīng)營策略和行為。同時，客戶與供應鏈間的交互能力變強，客戶可以將自己的需求直接通過網(wǎng)絡(luò)方便地傳遞給供應鏈系統(tǒng)，同時有可能實時地掌握產(chǎn)品的進度情況，這樣把客戶整合到了產(chǎn)品價值創(chuàng)造的過程中來了，整個供應鏈的客戶響應度和提供產(chǎn)品的客戶滿意度都大大提高了。

（5）物流渠道：物流渠道是指供應鏈系統(tǒng)物品運送的途徑和方式。物流渠道的合理性和運送效率是非常重要的，在整合的物流管理系統(tǒng)中，物流渠道管理與庫存管理、采購管理、客戶服務(wù)是密切相關(guān)的。要進行物流渠道設(shè)計，在戰(zhàn)略性考慮的基礎(chǔ)上通過網(wǎng)絡(luò)分析，優(yōu)化供應鏈各節(jié)點企業(yè)(包括制造工廠、分銷中心、倉庫等)的位置和數(shù)量，使物流系統(tǒng)優(yōu)化，獲得較低的運輸成本和庫存成本，其本質(zhì)上是為了實現(xiàn)用戶成本和用戶響應度的綜合最優(yōu)。

（6）網(wǎng)絡(luò)設(shè)計：供應鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計決策的核心就是供應鏈設(shè)施決策，包括生產(chǎn)、存儲或運輸相關(guān)設(shè)施的區(qū)位及每樣設(shè)備的容量和功能，它包括設(shè)施功能，即每一項設(shè)施有何作用，在每一設(shè)施中將進行哪些作業(yè)流程；設(shè)施區(qū)位是設(shè)施如何布局；容量配置，是每一設(shè)施應服務(wù)于哪些市場，每一設(shè)施由哪些供給源供貨。

四、基于供應鏈管理下的企業(yè)物流管理的意義

（一）資源共享

供應鏈管理實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各部門事業(yè)部和企業(yè)外部各個企業(yè)在經(jīng)驗、設(shè)備資金、技術(shù)、人才和信息資源上各自優(yōu)勢共享，相互彌補資源的不足，形成企業(yè)一體化的和社會化的網(wǎng)絡(luò)化系統(tǒng)，一方面可以提高本部門和本企業(yè)資源的使用效率，減少埋沒成本，另一方面又可節(jié)約企業(yè)在弱勢資源方面的新投入，降低轉(zhuǎn)置成本，而將企業(yè)有限的資源用于培育和維持核心力量，以獲得整體的競爭優(yōu)勢。

（二）形成核心競爭力

對于許多企業(yè)而言，新技術(shù)、新材料、新工藝等的合理運用是企業(yè)取得效益的主要支撐，而這些新東西的運用常常受到自身能力、投入不足、信息不完全、未來的不確定性等因素的制約而存在很大的風險。供應鏈橫向一體化的企業(yè)根據(jù)各自的核心力量進行分工，承擔其中的某一項或幾項任務(wù)，在適當?shù)臅r候利用適當?shù)馁Y源完成應用、開發(fā)和總結(jié)。從而實現(xiàn)了風險分擔，降低了每個項目的經(jīng)營風險，使競爭具有差異化，完成企業(yè)整體的技術(shù)創(chuàng)新，快速形成企業(yè)核心競爭力。

（三）降低冗余庫存，降低運作成本

通過供應鏈一體化管理，供應鏈上各個節(jié)點企業(yè)基于共同利益(如為了贏得某一市場機遇)形成無縫連接，企業(yè)間通過信任機制、共享在庫資源等，就可以建立可靠的連續(xù)JIT庫存補充，實現(xiàn)低庫存水平，大大降低冗余庫存。物流管理還可以提高企業(yè)運作效率，大大降低運作成本，這些交易成本包括原來個體企業(yè)的市場搜尋成本、討價還價成本、擬定和監(jiān)督合同成本等。最終使整條供應鏈的成本最小化。

（四）增強對市場變化的快速反應能力

目前公司流行的項目承包、個人股權(quán)投資等外部整合策略以及企業(yè)自身的擴展都是通過巨大的投入、擴充企業(yè)邊界和市場內(nèi)部化來進行的，這往往出現(xiàn)由于組織膨脹而帶來的“大企業(yè)”?。阂?guī)模擴大、管理層次增加、協(xié)調(diào)成本上升、使企業(yè)的行政效率低下、決策緩慢、根本無法做到物流管理的合理化，無法對瞬息萬變的市場形勢做出靈活反應，反而直接阻礙了企業(yè)的發(fā)展。供應鏈縱向一體化管理的每個企業(yè)著重發(fā)展自己的核心力量，而且核心力量之間是通過網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)而不是科層結(jié)構(gòu)來維系的、不涉及組織的膨脹，因而可有效避免“大企業(yè)病”的出現(xiàn)。

（五）實現(xiàn)供應鏈系統(tǒng)的組成單位之間自主經(jīng)營協(xié)調(diào)運行

供應鏈上各企業(yè)專注自己的核心業(yè)務(wù)，將自己的非核心業(yè)務(wù)(而是其他企業(yè)的核心業(yè)務(wù))轉(zhuǎn)移給鏈上的其他企業(yè)，同時也與供應鏈上的其他零部件供應商和產(chǎn)品分銷商共同協(xié)作，提高了工作效率，實現(xiàn)了低成本狀態(tài)下的協(xié)調(diào)運行。應該說明的是，從傳統(tǒng)的管理思想出發(fā)，上述目標相互之間呈現(xiàn)出互斥性，但只要供應鏈物流的基本工作流程得到改進，就能夠提高工作效率，消除重復與浪費，縮減工作人員，減少客觀抱怨，提高客戶忠誠度，降低庫存總水平，減少總成本支出。

供應鏈管理 第2篇

1.供應鏈管理環(huán)境下的庫存管理模式

根據(jù)供應鏈中的庫存管理主體及內(nèi)涵的不同，主要存在以下四種模式：

1.1傳統(tǒng)庫存管理模式

各節(jié)點企業(yè)的庫存管理是各自為政的，物流渠道中的每一個部門都各自管理自有庫存，都有自己的庫存控制策略而且相互封閉。供應鏈中傳統(tǒng)庫存管理模式是基于交易層次之上的由訂單驅(qū)動的靜態(tài)單級管理庫存的方式。

1.2聯(lián)合庫存管理（JMI，JointManagedInventory）模式

JMI模式是一種基于協(xié)調(diào)中心的庫存管理模式，更多地體現(xiàn)了供應鏈節(jié)點企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系，能夠有效解決供應鏈中的“Bullwhip（牛鞭）”效應，提高供應鏈同步化程度。這種模式下強調(diào)供應鏈節(jié)點企業(yè)同時參與、共同制定庫存計劃，從而使供應鏈管理過程中的每個庫存管理者都能從相互的協(xié)調(diào)性來考慮問題，保證供應鏈相鄰兩節(jié)點之間的庫存管理實體對需求預測水平的高度一致，從而消除需求變異放大。任何相鄰節(jié)點需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，庫存管理不再是各自為政的獨立運營過程，而是供需的連接紐帶和協(xié)調(diào)中心。

1.3供應商管理庫存（VMI，VendorManagedInventory）模式

VMI模式是一種戰(zhàn)略貿(mào)易伙伴之間的合作性策略，是一種庫存決策代理模式。它以系統(tǒng)的、集成的思想管理庫存，使供應鏈系統(tǒng)能夠同步化運行。在這種庫存控制策略下，允許上游組織對下游組織的庫存策略、訂貨策略進行計劃與管理，在一個共同的框架協(xié)議下以雙方都獲得最低成本為目標，由供應商來管理庫存，由供應商代理分銷商或批發(fā)商行使庫存決策的權(quán)力，并通過對該框架協(xié)議經(jīng)常性的監(jiān)督和修正使庫存管理得到持續(xù)的改進。

1.4協(xié)同式供應鏈庫存管理（CPFR，CollaborativePlanningForecasting&Replenishment）模式

CPFR是一種協(xié)同式的供應鏈庫存管理技術(shù)，建立在JMI和VMI的最佳分級實踐基礎(chǔ)上，同時拋棄了二者缺乏供應鏈集成等主要缺點，能同時降低分銷商的存貨量，增加供應商的銷售量。它應用一系列處理過程和技術(shù)模型，覆蓋整個供應鏈合作過程，通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息來改善分銷商和供應商的伙伴關(guān)系，提高預測的準確度，最終達到提高供應鏈效率、降低庫存和提高客戶滿意度的目的。

2.各種庫存管理模式的比較及其應用缺陷

2.1傳統(tǒng)庫存管理模式在中小民營企業(yè)中的應用缺陷

傳統(tǒng)的庫存管理模式由于中小民營企業(yè)各自為政，缺乏有效的協(xié)調(diào)和溝通，供應鏈末端極少的客戶需求可能因為“牛鞭效應”，呈幾何級數(shù)放大成為供應鏈始端非常可觀的原材料庫存。這一方面，是實力弱小的供應鏈始端的中小民營企業(yè)所無力承受的；而另一方面，供應鏈始端原材料成本（這可能包括資金占用成本、庫存管理成本、原材料陳舊成本等）的增加，又會逐級傳遞到供應鏈末端，并最終導致供應鏈末端的中小民營企業(yè)在市場上的競爭力下降。同時，這也是對社會資源的極大浪費。

2.2JMI庫存管理模式在中小民營企業(yè)中的應用缺陷

由于缺乏誠信經(jīng)營的合作基礎(chǔ)、缺乏統(tǒng)一運作的協(xié)調(diào)基準、缺乏信息共享的兼容機理，聯(lián)合管理庫存對于實力規(guī)模相差無幾、在供應鏈上一般處于同等地位的中小民營企業(yè)來說，往往是流于形式、無疾而終。更何況，中小民營企業(yè)往往是處于市場充分競爭的行業(yè)之中。無論是供應鏈的上游企業(yè)還是下游企業(yè)，為數(shù)眾多的合作選擇和瞬息萬變的市場環(huán)境也難以讓任何兩家中小民營企業(yè)保持長期的、唯一的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

2.3VMI庫存管理模式在中小民營企業(yè)中的應用缺陷

目前，VM（I供應商管理庫存）模式已經(jīng)成為一個非常流行的供應鏈協(xié)調(diào)機制。它最主要的優(yōu)勢是取代不可靠的預測，改進客戶服務(wù)，減少需求的不確定性，減少安全庫存，減少事務(wù)處理，把需方和供方捆綁在一起，共享數(shù)據(jù)。但是，VMI也有一些必要條件，比如只適用于重復性生產(chǎn)；一種物料只有一個供應商；需要嚴格的保密協(xié)議和商業(yè)誠信等。而且，一方面供應商可能會因為決策過程缺乏足夠的協(xié)商，為此付出較高的庫存代價；另一方面，制造商也可能因為供應商的唯一性，從而面臨因為不確定因素所帶來的供應鏈中斷的巨大風險。最近的一個典型范例就是日本大地震后，受日本汽車零部件供應中斷的影響，日本本土車企及歐美車企紛紛作出了停產(chǎn)計劃。在歐洲，歐寶品牌于3月21日停產(chǎn)一天；日產(chǎn)汽車英國桑德蘭工廠則停工三天；雷諾三星韓國釜山工廠的產(chǎn)量也將削減15%-20%。正是零部件供應商的唯一性，汽車制造商很難在短期內(nèi)找到替代者。比如全球78%的鋰離子電池電極材料由日本企業(yè)供應，幾乎全部的LCD顯示器偏光片保護膜和大量高科技電子元器件的生產(chǎn)被日本企業(yè)控制。據(jù)此，全球性汽車市場調(diào)研機構(gòu)IHS公布的報告指出，預計到今年3月末，全球汽車產(chǎn)量將降低60萬輛。地震兩個月后，全球汽車產(chǎn)量將下降30%。

2.4CPFR庫存管理模式在中小民營企業(yè)中的應用缺陷

中小企業(yè)選擇協(xié)同式供應鏈的方式，既可獲得供應鏈帶來的協(xié)同競爭優(yōu)勢，也可維護自身的相對獨立性。但是，中小企業(yè)因其自身的特點，對外界擾動所產(chǎn)生的反應程度一般要大于實力和規(guī)模大的企業(yè)。因此，在外部市場環(huán)境干擾和內(nèi)部不同利益主體間目標沖突的雙重作用下，中小企業(yè)在供應鏈協(xié)同中的復雜性將表現(xiàn)出特有的不確定性、混沌性、多層次、多功能、波動性、非線性和涌現(xiàn)性。從而，使得整個供應鏈協(xié)同的復雜度及難度都增加了。而且，即使在協(xié)同式供應鏈中，也可能存在明顯強勢的企業(yè)，短期利益的驅(qū)動也可能使得該企業(yè)機會主義行為抬頭，從而會影響協(xié)同式供應鏈的穩(wěn)定性。但若供應鏈中沒有明顯強勢的企業(yè)，則該供應鏈可能面臨總體較弱的局面，在和有強勢企業(yè)在內(nèi)的供應鏈抗衡時又缺乏優(yōu)勢。

供應鏈管理 第3篇

有人說，一個企業(yè)采取什么樣的供應鏈整合戰(zhàn)略，就已經(jīng)決定了它為客戶帶來什么樣的服務(wù)水平和價值。的確是這樣，試想如果這個供應鏈的資源整合和配置不良，即便是每個環(huán)節(jié)都達到了較高的效率，企業(yè)也是無法達到最優(yōu)的競爭力水平。所以，對一個企業(yè)來講，首先要考慮的就是在充分分析現(xiàn)有資源和未來發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，最高效和最優(yōu)化的配置、整合企業(yè)資源。不僅需要具體一定的戰(zhàn)略眼光，更需要具有專業(yè)能力的供應鏈管理專家來參與，既立足于企業(yè)現(xiàn)有資源，又能充分預期將來的發(fā)展趨勢，采取先進的供應鏈模式來整合系統(tǒng)資源。在現(xiàn)實中，這一點恰恰是很多企業(yè)所忽視的，特別是一些中小企業(yè)，仍然在依靠企業(yè)發(fā)展初期繼承下來的慣性思維在運營企業(yè)，很多管理者仍然缺乏供應鏈管理的意識，僅僅把關(guān)注點放在企業(yè)產(chǎn)品的研發(fā)和市場拓展上面，殊不知隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，供應鏈模式和效率往往是企業(yè)優(yōu)勢和競爭力唯一差異所在。在企業(yè)確定了供應鏈戰(zhàn)略和資源配置以后，接下來就是要有一個與之相配套的EPR系統(tǒng)，將企業(yè)供應鏈戰(zhàn)略中的各個流程具體地通過ERP系統(tǒng)來實現(xiàn)。一個好的與之發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的ERP系統(tǒng)是一個企業(yè)生存和發(fā)展必不可少的組成部分，它能夠提高企業(yè)的運營效率，降低經(jīng)營成本。

在一個企業(yè)確定了全球資源配置戰(zhàn)略之后，首先，它要考慮的問題就是客戶服務(wù)戰(zhàn)略。在整個供應鏈條之中，客戶服務(wù)可謂重中之重，因為它不僅是企業(yè)競爭力的體現(xiàn)，它對供應鏈前端的各個環(huán)節(jié)更有著非常重要的影響?？蛻舴?wù)管理，首先要對不同的客戶確定不同的服務(wù)水平，設(shè)定不同的庫存?zhèn)湄浰胶筒煌墓┴浿芷?，例如，按?0/20原則或者基于企業(yè)自身的需求，將客戶分成ABC等級，對A類客戶設(shè)定較短的供貨周期，并根據(jù)此周期設(shè)定合理的庫存水平。對C類客戶一般設(shè)定相對長一點的供貨周期，相應所備庫存水平較低或者沒有庫存。在非特殊情況下，要求銷售部門嚴格按照此原則來進行客戶訂單的處理。對于庫存水平的管理，涉及到再訂購點和最小安全庫存的概念，需要運用合理的工具和技術(shù)來計算ROP和MinSS的數(shù)值，對它們進行合理的設(shè)定，以實現(xiàn)最小庫存量和最優(yōu)客戶服務(wù)之間的平衡。對于ROP和MinSS的設(shè)置是一個難點，因為每個企業(yè)都希望以最小的庫存數(shù)量來實現(xiàn)最好的客戶服務(wù)，然而在現(xiàn)實中受各種因素的影響，這一愿望是很難絕對實現(xiàn)的。其次，銷售部門給生產(chǎn)部門的預測這一環(huán)節(jié)尤為重要。大多數(shù)企業(yè)都是基于預測安排生產(chǎn)，因此預測的準確性直接影響著企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的準備、人員的配備、生產(chǎn)進度的調(diào)整等工作的開展，特別是對于供應鏈前端的采購管理產(chǎn)生更為重要的影響。因此，每個企業(yè)需要花費大量人力來做好預測工作。需要說明的一點是，預測并單單是市場部或者銷售部一個人的問題，預測工作的展開除了市場和銷售人員參與之外，生產(chǎn)部門也必須有專人參與制定的過程。銷售人員更了解市場情況，但是不了解內(nèi)部生產(chǎn)狀況，而生產(chǎn)人員恰恰相反，只有將兩者合理結(jié)合起來，才能制定出較為有效和精確的預測。很多企業(yè)一般都成立專門的部門，設(shè)立需求專員來進行預測工作的展開。確定了預測以后，在企業(yè)實際的運營過程中，企業(yè)也要開發(fā)出一種銷售與生產(chǎn)部門更加有效的溝通方式，使得來自市場來自客戶的信息能夠第一時間地，以一種合理和有效的方式及時反饋到生產(chǎn)部門和采購部門，使他們能夠及時做出反應，以確?？蛻粲唵蔚募皶r滿足。特別是一些以項目為導向的生產(chǎn)企業(yè)，每個項目都有著不同的客戶需求，并且通常項目要求的周期較短，留給企業(yè)的反應時間較短，這就需求銷售部門必須能夠與生產(chǎn)部門、采購部門進行有效并及時地溝通和信息共享，以確保項目能夠順利地按時完工。

采購管理戰(zhàn)略在整個供應鏈中也占有著非常重要的地位。對于某些企業(yè)或者某些行業(yè)來說，它往往是整個供應鏈各環(huán)節(jié)最重要的也最難實施的部分，它往往對整條供應鏈的效率，特別是客戶服務(wù)水平起著決定性的作用。因此，每個企業(yè)都應充分重視并做好自身的采購管理。首先，企業(yè)高層要制定出一套合理的采購管理戰(zhàn)略，即確定同供應商的長期合作伙伴關(guān)系，而不是短期內(nèi)的欺詐、牟利行為。要對供應商的地里分布做出整體的規(guī)劃，對供應商的選取有明確的指導原則，建立對供應商資質(zhì)、內(nèi)部體系評估、考核的一套具體方法。我們大家知道，供應商管理的主要關(guān)注點在于原材料庫存、交貨周期、供應商準時/及時交貨率和供應商質(zhì)量這幾大方面。在對這幾方面進行管理的過程中，有一個總的原則，那就是對于客戶而言，我們不能置身事外，一定要參與到供應商的管理活動當中去，要參與并幫助供應商建立合理的控制體系、改善其內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、協(xié)助其整合內(nèi)部資源，也就是說將自身和供應商置于同一條船上，共同發(fā)展和進步。要想實現(xiàn)一個好的供應商管理，除了與其建立良好的合作關(guān)系之外，使它與企業(yè)自身建立同等的價值觀，親自參與供應商管理活動并幫助供應商一起成長和進步也是非常重要的。

原材料的庫存戰(zhàn)略和庫存管理是供應商管理中的核心，因為它涉及到企業(yè)與供應商之間的合作方式，影響著供應商的供貨周期，更影響著供應商具體的供貨表現(xiàn)。首先，企業(yè)要考慮與供應商之間的庫存合作方式。通常的合作方式包括直接購買庫存、寄售庫存和WMI庫存等。WMI合作模式是將企業(yè)與供應商的系統(tǒng)進行整合，開發(fā)一個公共的平臺，在這個公共平臺上共享雙方的信息。供應商可以在這個平臺上看到自己放置在企業(yè)倉庫的WMI庫存水平，可以看到每種型號實際的消耗數(shù)量，看到未來一段時間內(nèi)(較短時間內(nèi))相對準確的預計消耗等，這樣能夠讓供應商第一時間掌握客戶企業(yè)的實際需求狀況，有利于其內(nèi)部的排產(chǎn)和計劃安排。在此平臺上，客戶企業(yè)也可以看到供應商一方的產(chǎn)能狀況、所備的成品半成品庫存狀況以及短期內(nèi)的計劃安排等，這樣能夠讓客戶企業(yè)更加清晰和明確地看到供應商的反應和投產(chǎn)狀況。這種模式是目前被證明比較有效的一種運營模式。我們知道，在供應商管理中，企業(yè)與供應商之間一個有效、及時合理的信息溝通是非常關(guān)鍵的，及時暢通的信息溝通既是雙方合作效率也是合作效力的保障，它使得供應商能夠?qū)⒂邢薜漠a(chǎn)能用在客戶急需的產(chǎn)品上，最大化實現(xiàn)客戶的需求。

作者：韓代紅 單位：醫(yī)樂世醫(yī)療器械技術(shù)有限公司

供應鏈管理 第4篇

1做好基于供應鏈的石油裝備企業(yè)生產(chǎn)與庫存控制的途徑

要做好基于供應鏈的石油裝備企業(yè)生產(chǎn)與庫存控制，必須從原材料的采購開始，通過有效的信息渠道，對當前的情況進行充分了解，準確的分析出未來的走勢，通過數(shù)學的方法，來進行采購，生產(chǎn)。對國內(nèi)外的需求變化進行充分及時的了解，在第一時間內(nèi)調(diào)整庫存，在遇到經(jīng)濟形勢不好的時候，能把石油裝備企業(yè)的損失降到最低，使石油裝備企業(yè)的正常生產(chǎn)運轉(zhuǎn)得到保證，在經(jīng)濟形勢好的情況下，做到產(chǎn)品及時銷售出去，提高資金流的快速正常運轉(zhuǎn)?，F(xiàn)金流轉(zhuǎn)情況對一個企業(yè)來說至關(guān)重要，一旦沒有現(xiàn)金周轉(zhuǎn)，就立刻導致企業(yè)窒息。只有合理的控制生產(chǎn)和庫存，達到有效控制供應鏈，讓現(xiàn)金流正常運轉(zhuǎn)，才能實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

2基于供應鏈的石油裝備企業(yè)生產(chǎn)庫存控制策略

本文將國內(nèi)外的理論研究成果以及企業(yè)的實踐經(jīng)驗進行結(jié)合，歸納出基于供應鏈的生產(chǎn)庫存控制策略主要有以下四種，下面對它們進行具體的闡述。

（1）供應商管理庫存：由石油裝備企業(yè)供應商在供應方與需求方雙方同意的體系架構(gòu)下管理庫存，實現(xiàn)供需雙方的互相合作的一種庫存管理方法。由于供需雙方之間的信息實現(xiàn)了共享，從而對需求更準確的預測能夠做出，石油裝備企業(yè)的訂貨批量能夠進行更準確地確定，從而降低了安全庫存的庫存量。因此，當供應商管理庫存策略的整個供應鏈的庫存減少時，就加快了石油裝備企業(yè)的資金和物資的周轉(zhuǎn)速度。然而，在供應商管理庫存策略的系統(tǒng)中，用戶不會擔負庫存相關(guān)的成本、運輸花銷和發(fā)生意外造成的損失，這些花費都是供應商負擔的，由此可見，供應商管理庫存策略的系統(tǒng)會加大供應商的風險。由于這種策略能夠提高庫存周轉(zhuǎn)速度，因此，許多著名的石油裝備企業(yè)結(jié)合實際經(jīng)濟、技術(shù)、人員情況，都采用了這種庫存控制策略。此種策略的實現(xiàn)需要參與雙方的信息共享和彼此合作，這是一個系統(tǒng)的、長期的過程，要求主導方對于新的管理理念和方式必須能夠很快接受和掌握，與參與方進行合作共贏，最終使供應商管理庫存取得良好效果。石油裝備企業(yè)實施供應商管理庫存策略之后，會獲得下面的效益：促進石油裝備企業(yè)庫存的合理化，消除牛鞭效應。使參與雙方的庫存管理成本都能夠獲得一定程度的降低。使石油裝備企業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)水平得到大幅度提高。雖然石油裝備企業(yè)短期的經(jīng)濟效益有可能降低，但是從長遠上看，石油裝備企業(yè)將來能夠獲得巨大的經(jīng)濟效益。

（2）聯(lián)合管理庫存：這種庫存控制策略要求石油裝備企業(yè)供應鏈中的供應方、采購方、需求方等等全部都要加入進來，由他們聯(lián)合起來一起商議擬定庫存計劃，他們都共同參與庫存計劃的制定，使供應鏈中各個企業(yè)之間的相互協(xié)調(diào)增加。此種策略與供應商管理庫存策略的不同之處，在于它更加強調(diào)在“供應鏈”中的各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)合作，而不僅局限于供需兩方互相合作的一種庫存管理方法。在聯(lián)合管理庫存策略的系統(tǒng)中，一種相當于分銷部門的職能部門必須存在，這個職能部門一方面可以作為商品的聯(lián)合庫存中心、另一方面也可以作為供需信息的溝通中心，通過這種方式，供應鏈中的銷售企業(yè)僅僅儲備很少的庫存就可以了，而分銷企業(yè)儲備非常多的庫存，這樣，供應鏈中的每個銷售企業(yè)的庫存壓力得到大大的減輕，進一步使整個供應鏈的庫存量得到減少，從而達到了實現(xiàn)節(jié)能降耗的目標，最終提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（3）協(xié)同式供應鏈生產(chǎn)庫存控制：這種庫存控制策略不僅著眼于供需關(guān)系，更將協(xié)同合作深入到供應鏈上各企業(yè)管理的各個層面，是對整個石油裝備企業(yè)供應鏈中“所有的節(jié)點”全面處理的策略，不僅使用業(yè)務(wù)過程，而且也進行信息的共享，使供應鏈中的各個節(jié)點之間的關(guān)系得到改善。協(xié)同式供應鏈生產(chǎn)庫存控制的目的是為了實現(xiàn)供應鏈中的各個節(jié)點都能夠獲利，這種庫存控制策略著眼于大局的利益，進行供應鏈中的全體企業(yè)統(tǒng)一業(yè)務(wù)過程和處理方式的制定。所以，和上面的幾種庫存控制策略進行比較，協(xié)同式供應鏈生產(chǎn)庫存控制策略更有利于各參與者之間更廣泛深入的合作的實現(xiàn)。

（4）多級庫存優(yōu)化與控制：這種庫存控制策略能夠做到石油裝備企業(yè)供應鏈的全局庫存控制。這種庫存控制策略的方法主要采用集中式的和分布式的策略。所謂分布式的策略，就是供應鏈的各個節(jié)點可以自行確定庫存的多少，但是如果各個節(jié)點之間的關(guān)系不能搞好，那么非常容易導致他們各自為政。集中式的多級優(yōu)化策略是將核心的節(jié)點作為控制焦點，庫存控制與協(xié)調(diào)由核心節(jié)點企業(yè)進行，所以，該策略的優(yōu)勢就是對于整個供應鏈的運作，能夠較為全面的掌握。

3結(jié)束語

總之，相對于其它企業(yè)的發(fā)展來說，中國石油裝備企業(yè)的發(fā)展所走過的路程是非常特別的。中國石油裝備企業(yè)的發(fā)展速度是驚人的，在技術(shù)和產(chǎn)量方面，中國石油裝備企業(yè)獲得了非常大的成就，但是，同時也要看到，很多的發(fā)展障礙和不利的外部條件也同樣限制著中國石油裝備企業(yè)的發(fā)展。2009年的經(jīng)濟危機，大幅度降低了國外的需求量，導致了一部分管理不力的工廠倒閉。通過基于供應鏈的石油裝備企業(yè)生產(chǎn)與庫存控制，有利于改善和促進石油裝備企業(yè)的發(fā)展。

供應鏈管理 第5篇

一、石油企業(yè)供應鏈庫存管理存在的問題

供應鏈是一個系統(tǒng)和整體，只有各個環(huán)節(jié)的資源得到充分利用才能維持整個供應鏈的正常運行。缺少合作和協(xié)調(diào)會造成各個環(huán)節(jié)的重要信息資源傳遞渠道不暢，供應鏈適應不斷變化的客戶需求的能力會遭到極大的削弱，基于供應鏈的供需關(guān)系也就難以滿足不斷變化的市場環(huán)境。另外，物資供應部門與生產(chǎn)部門缺少溝通容易造成物資供應部門采購活動缺少目的性；與技術(shù)部門缺少溝通，如果出現(xiàn)技術(shù)升級或產(chǎn)品更新，采購的物資技術(shù)含量可能滿足不了實際需求，造成材料浪費。最后，如果物資供應部門和市場部門的溝通不暢，物資供應部門則不能根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)計劃和市場形勢及時調(diào)整物資供應計劃，容易造成巨大的損失。

二、石油企業(yè)供應鏈庫存管理的對策

（一）加強物資計劃管理

首先，加強物資供應部門和物資需求部門的合作和協(xié)調(diào)，物資供應部門的工作人員每個季度都需要在生產(chǎn)現(xiàn)場進行辦公，依據(jù)現(xiàn)場辦公所得的數(shù)據(jù)和信息，準確掌握需求部門的物資需求計劃以及需求變動情況。其次，加強物資需求信息的管理，建立和完善物資消耗數(shù)據(jù)庫，逐漸形成一個由需求計劃引導采購和物資供應的庫存管理機制。第三，讓物資供應部門參與工程項目的計劃管理中，通過參與工程項目的前期論證和設(shè)計兩個階段，不斷優(yōu)化和完善需求建議，提高對采購風險的預見性，以規(guī)避和降低風險，減少采購成本。最后，物資供應部門要加強重點工程項目的管理。編制科學的統(tǒng)籌采購計劃，并以此作為項目采購的依據(jù)。

（二）加強物資儲備定額研究

物資儲備定額可以根據(jù)以下幾個步驟進行。首先，以金額和品種為依據(jù)將物資進行分類，并根據(jù)物資的特定進行專用和通分類。如果某種物資屬于通用型物資，則可將該物資作為物資儲備定額的物質(zhì)。其次，總結(jié)物資消耗的情況。建立儲備定額物資的消耗規(guī)律模型或消耗定額，統(tǒng)計通用性物質(zhì)在不同年份或月份的實際消耗量，并選取訂貨模型。

（三）提高積壓物資處理力度

積壓物質(zhì)是石油企業(yè)發(fā)展的重要制約因素，提高積壓物資處理能力，緩解庫存物資積壓問題是絕大所數(shù)石油企業(yè)必須面臨的問題。首先，石油企業(yè)可以利用政策手段緩解庫存積壓。例如企業(yè)可以指定相關(guān)的激勵政策，鼓勵設(shè)計、施工和勘探等物資需求部門在選擇物質(zhì)時首選庫存物資，尤其是積壓時間較長的物資。同時企業(yè)還要積極利用各種信息網(wǎng)絡(luò)，加強其它企業(yè)的聯(lián)系，將積壓的物資調(diào)劑給其它單位，實現(xiàn)物資互通有無。如果物資由于技術(shù)更新或產(chǎn)品換代造成積壓，企業(yè)可以加大技術(shù)研究力度，積極改造再利用積壓物資，保證積壓的物資能夠得到合理、有效的處理和利用。

三、結(jié)語

總而言之，我國石油企業(yè)要做好供應鏈庫存管理，必須建立與供應鏈庫存管理相適應的企業(yè)管理結(jié)構(gòu)，同時建設(shè)信息系統(tǒng)平臺，加強與其它石油企業(yè)的合作和協(xié)調(diào)，增強積壓庫存處理能力，才能充分發(fā)揮供應鏈庫存管理在提高企業(yè)核心競爭力的作用。

作者：楊楊 單位：中國石油大港油田物資供銷公司倉儲管理中心