新醫(yī)改啟動(dòng)以來，公立醫(yī)院綜合改革不斷深化，公立醫(yī)院績(jī)效管理作為醫(yī)院改革發(fā)展的重要工具和抓手，在新的改革背景下也被賦予了更加重要的戰(zhàn)略地位。北京市二龍路醫(yī)院作為公立�？漆t(yī)院，2010年開始引入驅(qū)動(dòng)型績(jī)效管理，10年間，在醫(yī)院發(fā)展歷程中經(jīng)歷了諸多重大外部改革政策的變化，包括北京醫(yī)藥分 開 綜 合 改 革 (2017)、 現(xiàn) 代 醫(yī) 院 管 理 制 度 建 設(shè)(2017)、三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核 (2019)、北京醫(yī)耗聯(lián)動(dòng)綜合改革 (2019) 以及2020年新冠肺炎疫情等，二龍路醫(yī)院通過打造戰(zhàn)略性驅(qū)動(dòng)型績(jī)效管理平臺(tái)，在順利適應(yīng)外部政策改革的基礎(chǔ)上，及時(shí)調(diào)整自身戰(zhàn)略目標(biāo)與管理運(yùn)營(yíng)策略，調(diào)動(dòng)工作人員的積極性，進(jìn)入了醫(yī)院內(nèi)涵發(fā)展的階段。

　　1 驅(qū)動(dòng)醫(yī)院內(nèi)涵式良性循環(huán)發(fā)展模式的建立與實(shí)施效果

　　1.1 二龍路醫(yī)院驅(qū)動(dòng)型績(jī)效管理模式的構(gòu)建歷程自2010年起，二龍路醫(yī)院?jiǎn)��?dòng)驅(qū)動(dòng)型績(jī)效改革工作。2009年以前，與多數(shù)醫(yī)院類似考核是成本效益導(dǎo)向的模式，以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主，具體采用 (收入-支出) ×系數(shù)為主、個(gè)別單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)為輔的績(jī)效考核方式。實(shí)施驅(qū)動(dòng)型績(jī)效管理改革之后，取消了與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，逐步建立了更加科學(xué)、均衡的績(jī)效管理模式，具體經(jīng)歷了幾個(gè)階段：2010—2012年，醫(yī)院在驅(qū)動(dòng)型績(jī)效理論指導(dǎo)下構(gòu)建了基于改良平衡計(jì)分卡(BSC)模式(包括了利益相關(guān)者、基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、內(nèi)部流程4個(gè)維度) 的月度績(jī)效考核體系;2013 年增加了年度目標(biāo)責(zé)任考核 (MBO)，主要把戰(zhàn)略、工作任務(wù)融入到績(jī)效考核指標(biāo)中;2014年增加了季度績(jī)效，采用關(guān)鍵指標(biāo)考核法 (KPI)，將預(yù)算管理方法應(yīng)用到績(jī)效管理中，把效率、成本、醫(yī)保關(guān)鍵指標(biāo)加入考核中，逐步形成了一套相對(duì)完整的考核體系。不同考核承接的內(nèi)容有所側(cè)重，月績(jī)效指標(biāo)最細(xì)化和靈敏，考核方式靈活，考核內(nèi)容包括業(yè)務(wù)開展、患者相關(guān)、科室建設(shè)、內(nèi)部流程等;季度績(jī)效考核方式固定，重點(diǎn)是對(duì)醫(yī)院基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)效率、成本控制及科室短時(shí)間內(nèi)不便調(diào)整到位的目標(biāo)進(jìn)行考核。年度績(jī)效考核是對(duì)醫(yī)院本年整體工作情況進(jìn)行考核，并且與外部政策的績(jī)效考核相對(duì)接。與此同時(shí)，月度、季度、年度的績(jī)效分別對(duì)應(yīng)了不同的考核范圍與分配規(guī)則 (即月度考核范圍為全院部門，分配為一級(jí)分配到部門，二級(jí)分配到崗位;季度考核范圍為全院部門，分配為一級(jí)分配到崗位;年度考核范圍為全院崗位，分配為一級(jí)分配到崗位)，進(jìn)而形成了一整套的績(jī)效考核與分配體系。

　　1.2 驅(qū)動(dòng)型績(jī)效管理模式的效果評(píng)價(jià)從戰(zhàn)略導(dǎo)向的驅(qū)動(dòng)型公立醫(yī)院績(jī)效管理的平衡計(jì)分卡中的利益相關(guān)維度出發(fā)，對(duì)驅(qū)動(dòng)型績(jī)效管理模式所產(chǎn)生的效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，本文主要從醫(yī)院運(yùn)營(yíng)、患者、員工3個(gè)方面對(duì)驅(qū)動(dòng)型績(jī)效管理模式的運(yùn)行效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。

　　1.2.1 醫(yī)院在不斷轉(zhuǎn)型的過程中，實(shí)現(xiàn)了持續(xù)高速發(fā)展 首先從醫(yī)院規(guī)模的角度進(jìn)行分析，包括服務(wù)量和收入兩部分。從服務(wù)規(guī)模方面，2010年開始實(shí)施驅(qū)動(dòng)型績(jī)效管理改革，2011年將出院患者數(shù)量這一指標(biāo)納入到月度績(jī)效考核并賦予較大權(quán)重，2011—2013年間就診量實(shí)現(xiàn)了較為快速的增長(zhǎng)，2013年相較2011年增幅達(dá)到30%，隨著業(yè)務(wù)量的增長(zhǎng)，針對(duì)病種較為單一的問題，2013年在績(jī)效體系中增加了病種賦分，激勵(lì)提高開展服務(wù)的技術(shù)難度，相應(yīng)從當(dāng)年開始二龍路醫(yī)院整體CMI持續(xù)提升。2014年9月醫(yī)院被評(píng)審為三級(jí)甲等中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院，醫(yī)院重點(diǎn)放在提高質(zhì)量和內(nèi)涵發(fā)展，調(diào)整和豐富了績(jī)效管理內(nèi)容，當(dāng)期增長(zhǎng)率略有下降，但帶來了之后數(shù)年醫(yī)院服務(wù)效率的快速增長(zhǎng); 2018年以來，隨著北京綜合改革政策落地和三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核，醫(yī)院注重技術(shù)創(chuàng)新、微創(chuàng)技術(shù)臨床應(yīng)用、增強(qiáng)疑難病例診治能力和調(diào)結(jié)構(gòu)、控費(fèi)用，2019 年就診量再次實(shí)現(xiàn)了較大幅度增長(zhǎng)。改革10年間，二龍路醫(yī)院的出院患者數(shù)量持續(xù)增長(zhǎng)，年均增長(zhǎng)率達(dá)到了11.1%。從收入規(guī)模來看，實(shí)施驅(qū)動(dòng)型績(jī)效管理改革以來，醫(yī)療服務(wù)收入一直維持了較快的增長(zhǎng)速度。醫(yī)療收入規(guī)模的增長(zhǎng)最直接源自于服務(wù)量的快速增長(zhǎng)，同時(shí)病種結(jié)構(gòu)與收入結(jié)構(gòu)的持續(xù)優(yōu)化以及二級(jí)醫(yī)院升三級(jí)醫(yī)院所帶來的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的提升也起到了一定的影響作用。

　　1.2.2 患者門診、住院費(fèi)用增長(zhǎng)控制較好，患者滿意度逐年提升 從患者負(fù)擔(dān)來看，二龍路醫(yī)院在驅(qū)動(dòng)型績(jī)效改革實(shí)施以來，人均住院費(fèi)用和次均門診費(fèi)用呈現(xiàn)逐步上升的趨勢(shì)，但是歷年均低于北京市三級(jí)醫(yī)院以及北京中醫(yī)類醫(yī)院患者次均費(fèi)用的平均水平，且增長(zhǎng)幅度小于三級(jí)醫(yī)院整體和中醫(yī)類醫(yī)院的平均水平。同樣對(duì)北京市醫(yī)藥分開綜合改革實(shí)施前后的情況進(jìn)行重點(diǎn)分析，2017年二龍路醫(yī)院人均住院費(fèi)用和次均門診 費(fèi) 用 均 有 所 提 升 ， 其 中 次 均 門 診 費(fèi) 用 增 幅 為 12.8%，與北京市平均水平基本持平，人均住院費(fèi)用增幅為8.6%，高于北京市平均水平 (4.1%)，住院患者費(fèi)用增幅較高則主要是由于其病種結(jié)構(gòu)的改變，例如 2017 年結(jié)直腸惡性腫瘤手術(shù)例數(shù)與 2016 年同期相比增加了近1倍，次均費(fèi)用是整體人均住院費(fèi)用的2.6 倍，因此在住院患者規(guī)模變化不大的情況下提升了整體出院患者次均費(fèi)用。

　　1.2.3 員工收入與滿意度相應(yīng)得到提升 2010年二龍路醫(yī)院實(shí)施驅(qū)動(dòng)型績(jī)效改革之后，職工收入逐年上升，到 2016 年職工年均收入為 22.5 萬元，是 2010 年人均5.9萬元的3倍有余。以藥劑科驅(qū)動(dòng)型績(jī)效改革為例，在驅(qū)動(dòng)型績(jī)效改革之前，藥劑科按照院內(nèi)一次分配、科內(nèi)分解、組內(nèi)分配的方式進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)金分配，績(jī)效考核指標(biāo)和分配方式較為粗放，獎(jiǎng)金差距不大，難以有效激發(fā)員工的工作熱情。在實(shí)施驅(qū)動(dòng)型績(jī)效改革之后，藥劑科取消了與藥品使用相關(guān)的績(jī)效考核指標(biāo)，按照藥劑科內(nèi)涵式發(fā)展模式，以推動(dòng)藥學(xué)服務(wù)和科研為重點(diǎn)，對(duì)藥劑科績(jī)效考核與分配模式進(jìn)行了重塑。在一次分配中設(shè)置了成本效益、工作量、崗位績(jī)效、新項(xiàng)目等4個(gè)維度的考核指標(biāo)，在二次分配中設(shè)置了工作量、崗位、科室及個(gè)人發(fā)展、服務(wù)質(zhì)量4方面指標(biāo)，激勵(lì)員工“多勞多得”、加強(qiáng)科研以及提高服務(wù)質(zhì)量，并在科室內(nèi)部和院里進(jìn)行了充分討論和論證。藥劑科于 2012 年正式實(shí)施驅(qū)動(dòng)型績(jī)效改革，在 2013年科室員工績(jī)效收入實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)，且隨后一直呈現(xiàn)穩(wěn)步增長(zhǎng)的趨勢(shì)。

　　2 驅(qū)動(dòng)型績(jī)效戰(zhàn)略管理平臺(tái)與傳導(dǎo)新機(jī)制的形成

　　通過以上分析可以發(fā)現(xiàn)，通過戰(zhàn)略性績(jī)效管理平臺(tái)搭建以及新的運(yùn)行機(jī)制形成，能夠很好地應(yīng)對(duì)外部政策環(huán)境的變化，同時(shí)兼顧改革發(fā)展多元目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，基于此構(gòu)建了公立醫(yī)院驅(qū)動(dòng)型績(jī)效管理管理的邏輯模型。

　　2.1 公立醫(yī)院應(yīng)對(duì)外部改革的“三重目標(biāo)” 公立醫(yī)院在面臨外部改革中，往往具有多方面目標(biāo)，具體而言包括3個(gè)方面：第一，適應(yīng)改革變化。改革往往會(huì)改變公立醫(yī)院原有的運(yùn)行方式，給醫(yī)院帶來一定沖擊，應(yīng)對(duì)改革沖擊是公立醫(yī)院適應(yīng)外部改革政策的首要目標(biāo)。同時(shí)改革往往意味著改變?cè)�有的利益分配格局，在公立醫(yī)院改革中，作為政策對(duì)象的公立醫(yī)院在考慮自身利益的同時(shí)也需要兼顧政府利益 (即政策落實(shí)) 和患者利益。這些利益有時(shí)是一致的，有時(shí)是沖突的，當(dāng)發(fā)生利益沖突的時(shí)候，如果缺乏績(jī)效評(píng)估的緩沖和調(diào)整，就難以有效應(yīng)對(duì)改革沖擊。第二，公立醫(yī)院是順勢(shì)而為還是變成改革的阻力，不僅取決于主觀愿望，還有執(zhí)行能力的約束。落實(shí)改革政策是理所應(yīng)當(dāng)?shù)模�但是在�?shí)際政策過程中，往往會(huì)出現(xiàn)象征性執(zhí)行、選擇性執(zhí)行甚至不執(zhí)行等政策落實(shí)不力的情況[2] 。很重要的原因可能是由于公立醫(yī)院政策學(xué)習(xí)與適應(yīng)能力較差，難以將改革政策及時(shí)內(nèi)化到醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略中，進(jìn)而進(jìn)行發(fā)展策略和模式的調(diào)整。因此，落實(shí)改革政策需要將外部改革政策和內(nèi)部的發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有效銜接，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)對(duì)醫(yī)院發(fā)展模式和具體運(yùn)營(yíng)方式的調(diào)整，并進(jìn)一步通過精細(xì)化的管理，在醫(yī)療機(jī)構(gòu)內(nèi)部不同層面實(shí)現(xiàn)調(diào)整。第三，尋找改革契機(jī)。改革給公立醫(yī)院帶來的并非都是沖擊和風(fēng)險(xiǎn)，也存在著機(jī)遇，往往是沖擊和機(jī)遇并存的，在改革中公立醫(yī)院能夠抓住新的機(jī)遇，將會(huì)實(shí)現(xiàn)更大的發(fā)展。一方面，需要對(duì)公立醫(yī)院在改革中的運(yùn)營(yíng)情況實(shí)施監(jiān)測(cè)，并進(jìn)行及時(shí)調(diào)整;另一方面，需要公立醫(yī)院能夠根據(jù)形勢(shì)變化及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略與發(fā)展方向，需要一種更加彈性化的組織模式和更加高效的決策與管理機(jī)制。

　　2.2 驅(qū)動(dòng)型績(jī)效戰(zhàn)略管理平臺(tái)的構(gòu)建二龍路醫(yī)院通過實(shí)施驅(qū)動(dòng)型績(jī)效管理改革形成了戰(zhàn)略績(jī)效管理平臺(tái)，將醫(yī)院戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)管理、人員激勵(lì)等關(guān)鍵活動(dòng)都納入其中。這一平臺(tái)是關(guān)鍵的管理載體，通過驅(qū)動(dòng)型績(jī)效管理的實(shí)施構(gòu)建了新的醫(yī)院管理話語(yǔ)體系，將醫(yī)院的重要管理活動(dòng)與績(jī)效管理掛鉤，在醫(yī)院中形成了良好的績(jī)效文化。在此基礎(chǔ)上，通過政策傳導(dǎo)機(jī)制的建立，推動(dòng)公立醫(yī)院改革的落實(shí)。

　　2.3 驅(qū)動(dòng)型績(jī)效管理推動(dòng)公立醫(yī)院適應(yīng)外部傳導(dǎo)新機(jī)制的形成驅(qū)動(dòng)型績(jī)效管理推動(dòng)公立醫(yī)院適應(yīng)外部改革主要是通過響應(yīng)機(jī)制、驅(qū)動(dòng)機(jī)制、反饋與調(diào)適機(jī)制、學(xué)習(xí)創(chuàng)新機(jī)制4個(gè)機(jī)制實(shí)現(xiàn)。

　　2.3.1 響應(yīng)機(jī)制 驅(qū)動(dòng)型績(jī)效管理體系中的3層結(jié)構(gòu)能夠有效對(duì)應(yīng)和分解外部改革對(duì)醫(yī)院管理運(yùn)行帶來的沖擊。3層結(jié)構(gòu)分別為醫(yī)院層面績(jī)效目標(biāo)、科室層面績(jī)效目標(biāo)、個(gè)人層面績(jī)效目標(biāo)，這就意味著政策影響從醫(yī)院層面?zhèn)鲗?dǎo)到醫(yī)務(wù)人員層面具有充分的緩沖空間，在政策影響傳導(dǎo)中，經(jīng)歷了醫(yī)院層面與發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合，在科室層面根據(jù)科室特點(diǎn)與發(fā)展情況調(diào)整的過程，總體上是一個(gè)逐級(jí)分解和多點(diǎn)分擔(dān)的過程，真正做到了“千斤重?fù)?dān)大家挑，人人頭上有指標(biāo)”，有效地避免了政策的“硬著陸”和指標(biāo)的“硬缺口”。驅(qū)動(dòng)型績(jī)效管理改革中所強(qiáng)調(diào)的精細(xì)化管理優(yōu)化了醫(yī)療機(jī)構(gòu)的運(yùn)行效率，并且提供了較大的持續(xù)優(yōu)化的空間，因此當(dāng)面對(duì)外部改革政策帶來的沖擊時(shí)，醫(yī)療機(jī)構(gòu)仍可以通過不斷深化精細(xì)化管理和運(yùn)營(yíng)水平進(jìn)一步挖掘“潛力”，增強(qiáng)了公立醫(yī)院在面對(duì)外來改革政策沖擊時(shí)的“韌性”，使政策以一種更加“柔性”的方式落地。

　　2.3.2 驅(qū)動(dòng)機(jī)制 政策對(duì)公立醫(yī)院產(chǎn)生影響的起點(diǎn)往往是從醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略開始的，從外部改革政策與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的互動(dòng)關(guān)系來看，改革政策為醫(yī)院發(fā)展塑造了一個(gè)框架，醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略必須建立在框架之內(nèi)，符合相關(guān)政策理念和發(fā)展要求，醫(yī)療機(jī)構(gòu)必須根據(jù)政策要求及時(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。驅(qū)動(dòng)型績(jī)效管理首先著眼點(diǎn)就是明確醫(yī)療機(jī)構(gòu)的改革發(fā)展目標(biāo)定位，然后從醫(yī)院整體層面、科室層面、個(gè)人層面逐步將組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)縱向分解，通過“上下結(jié)合、員工參與”的過程，能夠充分將社會(huì)效益、醫(yī)院利益、科室利益、個(gè)人利益進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，進(jìn)而驅(qū)動(dòng)全員向戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn);從橫向看，通過改良的平衡計(jì)分卡工具，將組織戰(zhàn)略分解到利益相關(guān)方、內(nèi)部流程、財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)4個(gè)層面，以實(shí)現(xiàn)全面的協(xié)同和驅(qū)動(dòng)形成一個(gè)“上下一體、內(nèi)外結(jié)合”的戰(zhàn)略支撐體系。

　　2.3.3 反饋與調(diào)適機(jī)制 根據(jù)組織權(quán)變理論，組織需要根據(jù)外界環(huán)境變化對(duì)組織戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、管理模式、業(yè)務(wù)重點(diǎn)等關(guān)鍵性內(nèi)容作出針對(duì)性調(diào)整，而當(dāng)外界環(huán)境變化愈發(fā)復(fù)雜和快速的時(shí)候，對(duì)組織反應(yīng)的及時(shí)性與靈敏性提出了更高的要求[3] 。驅(qū)動(dòng)型績(jī)效管理的反饋與調(diào)適機(jī)制很好地滿足了這一要求，驅(qū)動(dòng)型績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)過程，能夠通過持續(xù)反饋出外部改革政策與醫(yī)院管理內(nèi)部不同層次的互動(dòng)情況，并基于此可以實(shí)現(xiàn)不斷調(diào)適，進(jìn)而促進(jìn)政策的落地與醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的持續(xù)優(yōu)化。

　　3 討論

　　3.1 驅(qū)動(dòng)型績(jī)效理論視角下體制改革、機(jī)制轉(zhuǎn)換、管理創(chuàng)新、服務(wù)提升是一體的在公立醫(yī)院綜合改革中，包括了體制改革、機(jī)制改革、管理改革以及服務(wù)改革等重要改革[5] 。體制改革屬于結(jié)構(gòu)性調(diào)整，塑造了醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系的整體框架;機(jī)制改革則是調(diào)整醫(yī)療服務(wù)體系的運(yùn)行方式，例如破除以藥補(bǔ)醫(yī)機(jī)制、建立科學(xué)合理的補(bǔ)償機(jī)制等，通過機(jī)制改革能夠調(diào)整醫(yī)療服務(wù)體系中行動(dòng)者之間的關(guān)系與行為模式;管理改革更加側(cè)重于組織內(nèi)部的管理創(chuàng)新，例如績(jī)效改革、組織結(jié)構(gòu)變革等，實(shí)現(xiàn)組織運(yùn)行效率的提升以及對(duì)個(gè)體層面的激勵(lì);服務(wù)改革則更加偏重于結(jié)果，強(qiáng)調(diào)基于患者的需求提升服務(wù)的可及性等，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)患者滿意度的提升。以上4類內(nèi)容雖然側(cè)重于不同層次，但是卻又具有改革邏輯上的契合性，而驅(qū)動(dòng)型績(jī)效管理則可以將不同類型改革進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，驅(qū)動(dòng)型績(jī)效改革能夠?qū)Ⅲw制改革與機(jī)制轉(zhuǎn)換所帶來的政策效應(yīng)轉(zhuǎn)換到公立醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)中，并進(jìn)一步落實(shí)到醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理策略的調(diào)整，而服務(wù)水平也能夠隨著管理水平的提升而進(jìn)一步得到提升。二龍路醫(yī)院將醫(yī)療服務(wù)改善納入了驅(qū)動(dòng)型績(jī)效管理的框架，有效提升了醫(yī)療服務(wù)水平，并獲得了北京市和有關(guān)部門的多次肯定。

　　3.2 驅(qū)動(dòng)型績(jī)效管理中公立醫(yī)院改革中的社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益可以兼得公立醫(yī)院綜合改革政策往往會(huì)給醫(yī)院帶來一定沖擊，一定程度上會(huì)對(duì)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生影響，例如取消藥品加成后很多醫(yī)院出現(xiàn)虧損，但是需要指明的是這種沖擊不是消極對(duì)待就可以避免的，而是應(yīng)該積極應(yīng)對(duì)，尋求新的發(fā)展路徑。從長(zhǎng)期來看，公立醫(yī)院改革中的社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益是兼容的，通過外部改革政策推動(dòng)醫(yī)院運(yùn)行方式和管理模式的升級(jí)與轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵在于公立醫(yī)院如何實(shí)現(xiàn)對(duì)外部改革政策的有效導(dǎo)入，并盡快適應(yīng)新的發(fā)展模式，進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)發(fā)展契機(jī)。驅(qū)動(dòng)型績(jī)效管理可以將外部政策導(dǎo)入醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，并將其傳導(dǎo)至對(duì)員工個(gè)體層面的激勵(lì)，進(jìn)而形成動(dòng)力，推動(dòng)醫(yī)院實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，二龍路醫(yī)院的健康持續(xù)、快速發(fā)展充分說明了這一點(diǎn)。

　　3.3 驅(qū)動(dòng)型績(jī)效管理是公立醫(yī)院戰(zhàn)略層面的工具在公立醫(yī)院改革實(shí)踐中，很多醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)僅僅將績(jī)效管理當(dāng)作是考核分配的工具，很大程度忽視了其對(duì)醫(yī)院發(fā)展所具有的戰(zhàn)略意義�？�(jī)效管理是一個(gè)全流程的管理工具，包括了計(jì)劃、實(shí)施、評(píng)估、反饋等步驟，是一個(gè)閉環(huán)的管理循環(huán)，同時(shí)績(jī)效管理并非只是簡(jiǎn)單用于薪酬分配，其基本功能是實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的良好激勵(lì)，提升其工作積極性。驅(qū)動(dòng)型績(jī)效管理將醫(yī)院改革發(fā)展目標(biāo)定位作為導(dǎo)入的起點(diǎn)，推動(dòng)外部改革政策與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的有效結(jié)合，并形成外部政策—醫(yī)院戰(zhàn)略—運(yùn)營(yíng)管理—員工激勵(lì)的有效銜接，已經(jīng)超越了一般績(jī)效工資和績(jī)效分配的范疇，成為管理調(diào)控醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略工具。

　　參 考 文 獻(xiàn)

　　[1] 楊朔，莊昱，周書鐸，等. 北京市醫(yī)藥分開綜合改革對(duì)二三級(jí)公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)狀況的影響[J]. 中國(guó)衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)，2019，38(3)： 19-22.

　　[2] 張靜，王虎峰，郭冰清. 如何解釋公立醫(yī)院綜合改革政策執(zhí)行的不平衡性?——基于EICPHR評(píng)價(jià)體系的案例研究[J]. 中國(guó)衛(wèi)生政策研究，2019，12(4)：27-34.

　　[3] 夏葳，李文進(jìn)，田毓華，等. 新形勢(shì)下大型公立醫(yī)院績(jī)效管理實(shí)踐和優(yōu)化[J]. 中國(guó)醫(yī)院管理，2020，40(7)：79-81, 84.

　　[4] 溫恒福，張萍. 學(xué)習(xí)型組織的實(shí)質(zhì)、特征與建設(shè)策略[J]. 學(xué)習(xí)與探索，2014(2)：53-58.

　　[5] 王虎峰. 中國(guó)新醫(yī)改: 政策框架、執(zhí)行及評(píng)估[J]. 中共中央黨校學(xué)報(bào)，2009，13(4)：93-96.

　　作者：張 秀① 崔兆涵② 王虎峰②

　　基于驅(qū)動(dòng)型理論的績(jī)效戰(zhàn)略管理平臺(tái)應(yīng)用研究相關(guān)推薦財(cái)政預(yù)算資金績(jī)效管理的優(yōu)化分析

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