摘要: 本文介紹施工項目管理概念及特點的基礎同時,還詳細探討了施工企業(yè)項目管理中存在的一些問題，并建設性地提出了強化管理應對措施。

關鍵詞: 建筑工程;施工項目;管理特點;管理問題;完善管理

隨著社會主義市場經濟的不斷發(fā)展,促進施工項目管理科學化、規(guī)范化和法制化,適應市場經濟發(fā)展的需要,是施工項目管理企業(yè)生存和可持續(xù)發(fā)展關鍵。當前的施工企業(yè)工程項目管理仍然存在許多問題,以下是本文筆者結合多年來工程項目管理的實踐經驗,就給如何加強工程項目管理問題,提出一些措施建議。

1 施工項目管理概念及特點

施工項目管理是以施工項目為管理對象,以項目經理責任制為中心,以合同為依據,按施工項目的內在規(guī)律,實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對各生產要素進行有效的計劃、組織、領導、控制,取得最佳的經濟效益的過程。其主要有以下幾個特點:

(1) 施工項目的管理者是建筑施工企業(yè)。建設單位(業(yè)主) 和設計單位都不進行施工項目管理。監(jiān)理單位只把施工單位作為監(jiān)督對象,雖與施工項目有關,但不能算作施工項目管理。

(2) 施工項目管理的對象是施工項目。施工項目管理的周期也就是施工項目的生命周期,包括工程投標、簽訂工程項目承包合同、施工準備、施工及交工驗收等。

(3) 施工項目管理的內容是在一個長時間進行的有序過程之中,是一個動態(tài)過程,按階段變化的。每個工程項目都按建設程序進行,按施工程序進行,管理者需根據施工項目管理時間的推移帶來的施工內容的變化,做出施工組織設計、簽訂合同,提出措施,進行有針對性的動態(tài)管理,并使資源優(yōu)化組合,得到最優(yōu)使用效益。

2 施工項目管理存在的主要問題與現(xiàn)狀分析

2.1 企業(yè)與項目經理部之間定位錯亂

首先,項目經理部成本中心目標發(fā)生理應是利潤中心,而項目則是成本中心。但是,目前有的項目經理部卻以部門利益為中心,其小團體利益直接左右著企業(yè)整體的運營狀況。短期行為十分嚴重;企業(yè)經營者則重生產,輕管理,擔心項目管的太嚴會影響產值的完成,造成項目管理只開花不結果,項目管理問題越來越多。

其次,項目經理部固化,這違背了項目部的一次性和動態(tài)性原則。建筑產品本身是單件產品,有大有小,結構不同,造型各異,這就決定了項目經理部的動態(tài)的、一次的以及管理密集化的性質。由于項目部與企業(yè)之間沒有合同約定的限制,必然造成雙方責任不明、利益不清的弊病,導致項目管理難以實行。恰恰相反,機械、周轉工具固化,卻又造成了生產能力的浪費。

2.2 項目的成本核算不合理,不科學,成本控制效果不明顯

項目成本核算是項目管理的本質特征之一,項目成本要求做到“量價分離、成本細分、對比控制、審核正確”。然而部分施工企業(yè)對項目成本核算尚未規(guī)范科學的劃分依據和劃分原則,常常是預算定額一本,經驗估算當成本。少數企業(yè)的成本核算有名無實,工程成本成為項目經理的“心理賬”,缺乏真實性和科學性,直接導致工程成本降低指標失真。

2.3 資金短缺成為制約項目發(fā)展的瓶頸

市場競爭的白熱化,低價中標、不合理合同的簽定,使得企業(yè)常常處于墊款施工、貸款施工的困境:項目施工管理費用嚴重不足,材料費、設備工具租賃費、人工費不能及時支付,長此以往,進一步形成三角債,相關資源價格進一步上漲,使生產經營管理舉步維艱。而發(fā)包單位對工程的任意分包、肢解又給竣工帶來了極大的難度,結算難以按時形成,撥款也常常在各方的推脫中變得遙遙無期,形成竣工難、清欠難的現(xiàn)狀。

2.4 項目管理方式不能隨著形勢的發(fā)展而不斷創(chuàng)新,缺乏與國際施工企業(yè)的競爭能力

在我國,現(xiàn)階段,無論是業(yè)主還是建設市場,參與各方都不能完全適應項目管理模式的使用,因此形成了各種各樣的項目管理方式。例如:對于單一性的建設項目,投資方自己搭設班子,聘請人員進行項目管理;有些業(yè)主將項目完全交給項目管理公司管理;少數業(yè)主選擇幾家專業(yè)公司組成一個項目管理團隊等項目管理模式。這些項目管理方式都存在不足之處,不能適應市場經濟發(fā)展的需要,不符合國際慣例的要求,因而很難與國際施工企業(yè)競爭。

3 提高和完善施工項目管理的應對措施

3.1 正確處理企業(yè)與項目之間的定位關系

項目經理部是由企業(yè)(總公司) 授權承擔施工任務,并代表公司履行合同責任的一個部門。在管理一個項目時,項目經理獲得了與之相應的人、財、物等資源的支配權和施工中的決策權。企業(yè)只有對資金進行高度的集權化管理,行使融資、投資的權利與責任,才能使企業(yè)最大限度地獲得價值。

3.2 強化項目管理的成本核算、加強成本控制

首先堅持“以成本支持價格,價格取勝市場”的經營戰(zhàn)略,樹立市場成本觀念,在認真分析《工程合同》的基礎上,以施工合同中標價為依據,科學、精確地預測工程項目的目標成本;第二是全面推行責任成本管理,樹立全員的成本觀念,如控制出差、精簡會議、嚴格控制差旅費和招待費支出,開工前應首先編制預算成本和中標比較盈虧因素,明確管理重點,制定相應對策措施;施工過程中,按季或按月來歸集單位工程的成本與預算成本的比較進行核算分析,使虧損因素始終處于可控狀態(tài);單位工程完工后,應通過決算進行盈虧分析,總結經驗教訓。

3.3 加強合同管理、強化合同意識

合同的管理由建設公司統(tǒng)一歸屬,項目部不得自行對外簽訂《建設工程施工合同》和施工機械設備購置合同。對外的分包合同必須報建設公司審定,項目部簽約并嚴格履約,公司定期檢查、監(jiān)督對外分包合同的履行及變更情況;包工合同、物資采購合同、機料具租賃合同、協(xié)議等由項目部簽訂并實施。公司監(jiān)控、強化合同意識,建立內部模擬市場機制,在加強公司內部各專業(yè)分(子) 公司之間的合作、聯(lián)合的同時,總包單位與分包單位必須簽訂內部工程分包合同,以明確雙方的責任、權利和義務,以契約的形式約束各自的行為,并嚴格履約。

3.4 完善各項規(guī)章制度

完善制度,改變項目資金緊缺現(xiàn)狀,首先要從投標抓起,堅持選擇開發(fā)戰(zhàn)略,選擇資信狀況好、撥款比例高的建設單位;第二要認真研究施工合同,把相關條款以文字明確寫在合同中,為及時收款及索賠奠定基礎;第三要及時上報施工預算,并按照合同規(guī)定催收工程款,密切關注資金狀況,以資金狀況確定施工進度;第四,要徹底改變項目經理只管施工不管要錢的現(xiàn)狀,明確項目經理是收款的第一責任人,建立獎懲激勵機制,在合同期內收回工程款的予以獎勵,否則,予以罰款處理;第五,要注重對平時資料的搜集積累,做好證據收集,加快竣工結算清欠速度, 必要時運用法律手段解決。

4 結語

施工項目管理是一項復雜的現(xiàn)代化的管理活動，是管理科學在當代的發(fā)展。只有加強項目管理,推進現(xiàn)代企業(yè)制度的建立,使企業(yè)按市場法則運行,規(guī)范企業(yè)行為,才能不斷增強企業(yè)實力和競爭力。

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