摘要: 本文介紹施工項(xiàng)目管理概念及特點(diǎn)的基礎(chǔ)同時(shí),還詳細(xì)探討了施工企業(yè)項(xiàng)目管理中存在的一些問題，并建設(shè)性地提出了強(qiáng)化管理應(yīng)對措施。

關(guān)鍵詞: 建筑工程;施工項(xiàng)目;管理特點(diǎn);管理問題;完善管理

隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,促進(jìn)施工項(xiàng)目管理科學(xué)化、規(guī)范化和法制化,適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要,是施工項(xiàng)目管理企業(yè)生存和可持續(xù)發(fā)展關(guān)鍵。當(dāng)前的施工企業(yè)工程項(xiàng)目管理仍然存在許多問題,以下是本文筆者結(jié)合多年來工程項(xiàng)目管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),就給如何加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理問題,提出一些措施建議。

1 施工項(xiàng)目管理概念及特點(diǎn)

施工項(xiàng)目管理是以施工項(xiàng)目為管理對象,以項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制為中心,以合同為依據(jù),按施工項(xiàng)目的內(nèi)在規(guī)律,實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對各生產(chǎn)要素進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制,取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益的過程。其主要有以下幾個(gè)特點(diǎn):

(1) 施工項(xiàng)目的管理者是建筑施工企業(yè)。建設(shè)單位(業(yè)主) 和設(shè)計(jì)單位都不進(jìn)行施工項(xiàng)目管理。監(jiān)理單位只把施工單位作為監(jiān)督對象,雖與施工項(xiàng)目有關(guān),但不能算作施工項(xiàng)目管理。

(2) 施工項(xiàng)目管理的對象是施工項(xiàng)目。施工項(xiàng)目管理的周期也就是施工項(xiàng)目的生命周期,包括工程投標(biāo)、簽訂工程項(xiàng)目承包合同、施工準(zhǔn)備、施工及交工驗(yàn)收等。

(3) 施工項(xiàng)目管理的內(nèi)容是在一個(gè)長時(shí)間進(jìn)行的有序過程之中,是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程,按階段變化的。每個(gè)工程項(xiàng)目都按建設(shè)程序進(jìn)行,按施工程序進(jìn)行,管理者需根據(jù)施工項(xiàng)目管理時(shí)間的推移帶來的施工內(nèi)容的變化,做出施工組織設(shè)計(jì)、簽訂合同,提出措施,進(jìn)行有針對性的動(dòng)態(tài)管理,并使資源優(yōu)化組合,得到最優(yōu)使用效益。

2 施工項(xiàng)目管理存在的主要問題與現(xiàn)狀分析

2.1 企業(yè)與項(xiàng)目經(jīng)理部之間定位錯(cuò)亂

首先,項(xiàng)目經(jīng)理部成本中心目標(biāo)發(fā)生理應(yīng)是利潤中心,而項(xiàng)目則是成本中心。但是,目前有的項(xiàng)目經(jīng)理部卻以部門利益為中心,其小團(tuán)體利益直接左右著企業(yè)整體的運(yùn)營狀況。短期行為十分嚴(yán)重;企業(yè)經(jīng)營者則重生產(chǎn),輕管理,擔(dān)心項(xiàng)目管的太嚴(yán)會(huì)影響產(chǎn)值的完成,造成項(xiàng)目管理只開花不結(jié)果,項(xiàng)目管理問題越來越多。

其次,項(xiàng)目經(jīng)理部固化,這違背了項(xiàng)目部的一次性和動(dòng)態(tài)性原則。建筑產(chǎn)品本身是單件產(chǎn)品,有大有小,結(jié)構(gòu)不同,造型各異,這就決定了項(xiàng)目經(jīng)理部的動(dòng)態(tài)的、一次的以及管理密集化的性質(zhì)。由于項(xiàng)目部與企業(yè)之間沒有合同約定的限制,必然造成雙方責(zé)任不明、利益不清的弊病,導(dǎo)致項(xiàng)目管理難以實(shí)行。恰恰相反,機(jī)械、周轉(zhuǎn)工具固化,卻又造成了生產(chǎn)能力的浪費(fèi)。

2.2 項(xiàng)目的成本核算不合理,不科學(xué),成本控制效果不明顯

項(xiàng)目成本核算是項(xiàng)目管理的本質(zhì)特征之一,項(xiàng)目成本要求做到“量價(jià)分離、成本細(xì)分、對比控制、審核正確”。然而部分施工企業(yè)對項(xiàng)目成本核算尚未規(guī)范科學(xué)的劃分依據(jù)和劃分原則,常常是預(yù)算定額一本,經(jīng)驗(yàn)估算當(dāng)成本。少數(shù)企業(yè)的成本核算有名無實(shí),工程成本成為項(xiàng)目經(jīng)理的“心理賬”,缺乏真實(shí)性和科學(xué)性,直接導(dǎo)致工程成本降低指標(biāo)失真。

2.3 資金短缺成為制約項(xiàng)目發(fā)展的瓶頸

市場競爭的白熱化,低價(jià)中標(biāo)、不合理合同的簽定,使得企業(yè)常常處于墊款施工、貸款施工的困境:項(xiàng)目施工管理費(fèi)用嚴(yán)重不足,材料費(fèi)、設(shè)備工具租賃費(fèi)、人工費(fèi)不能及時(shí)支付,長此以往,進(jìn)一步形成三角債,相關(guān)資源價(jià)格進(jìn)一步上漲,使生產(chǎn)經(jīng)營管理舉步維艱。而發(fā)包單位對工程的任意分包、肢解又給竣工帶來了極大的難度,結(jié)算難以按時(shí)形成,撥款也常常在各方的推脫中變得遙遙無期,形成竣工難、清欠難的現(xiàn)狀。

2.4 項(xiàng)目管理方式不能隨著形勢的發(fā)展而不斷創(chuàng)新,缺乏與國際施工企業(yè)的競爭能力

在我國,現(xiàn)階段,無論是業(yè)主還是建設(shè)市場,參與各方都不能完全適應(yīng)項(xiàng)目管理模式的使用,因此形成了各種各樣的項(xiàng)目管理方式。例如:對于單一性的建設(shè)項(xiàng)目,投資方自己搭設(shè)班子,聘請人員進(jìn)行項(xiàng)目管理;有些業(yè)主將項(xiàng)目完全交給項(xiàng)目管理公司管理;少數(shù)業(yè)主選擇幾家專業(yè)公司組成一個(gè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)等項(xiàng)目管理模式。這些項(xiàng)目管理方式都存在不足之處,不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要,不符合國際慣例的要求,因而很難與國際施工企業(yè)競爭。

3 提高和完善施工項(xiàng)目管理的應(yīng)對措施

3.1 正確處理企業(yè)與項(xiàng)目之間的定位關(guān)系

項(xiàng)目經(jīng)理部是由企業(yè)(總公司) 授權(quán)承擔(dān)施工任務(wù),并代表公司履行合同責(zé)任的一個(gè)部門。在管理一個(gè)項(xiàng)目時(shí),項(xiàng)目經(jīng)理獲得了與之相應(yīng)的人、財(cái)、物等資源的支配權(quán)和施工中的決策權(quán)。企業(yè)只有對資金進(jìn)行高度的集權(quán)化管理,行使融資、投資的權(quán)利與責(zé)任,才能使企業(yè)最大限度地獲得價(jià)值。

3.2 強(qiáng)化項(xiàng)目管理的成本核算、加強(qiáng)成本控制

首先堅(jiān)持“以成本支持價(jià)格,價(jià)格取勝市場”的經(jīng)營戰(zhàn)略,樹立市場成本觀念,在認(rèn)真分析《工程合同》的基礎(chǔ)上,以施工合同中標(biāo)價(jià)為依據(jù),科學(xué)、精確地預(yù)測工程項(xiàng)目的目標(biāo)成本;第二是全面推行責(zé)任成本管理,樹立全員的成本觀念,如控制出差、精簡會(huì)議、嚴(yán)格控制差旅費(fèi)和招待費(fèi)支出,開工前應(yīng)首先編制預(yù)算成本和中標(biāo)比較盈虧因素,明確管理重點(diǎn),制定相應(yīng)對策措施;施工過程中,按季或按月來歸集單位工程的成本與預(yù)算成本的比較進(jìn)行核算分析,使虧損因素始終處于可控狀態(tài);單位工程完工后,應(yīng)通過決算進(jìn)行盈虧分析,總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

3.3 加強(qiáng)合同管理、強(qiáng)化合同意識

合同的管理由建設(shè)公司統(tǒng)一歸屬,項(xiàng)目部不得自行對外簽訂《建設(shè)工程施工合同》和施工機(jī)械設(shè)備購置合同。對外的分包合同必須報(bào)建設(shè)公司審定,項(xiàng)目部簽約并嚴(yán)格履約,公司定期檢查、監(jiān)督對外分包合同的履行及變更情況;包工合同、物資采購合同、機(jī)料具租賃合同、協(xié)議等由項(xiàng)目部簽訂并實(shí)施。公司監(jiān)控、強(qiáng)化合同意識,建立內(nèi)部模擬市場機(jī)制,在加強(qiáng)公司內(nèi)部各專業(yè)分(子) 公司之間的合作、聯(lián)合的同時(shí),總包單位與分包單位必須簽訂內(nèi)部工程分包合同,以明確雙方的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù),以契約的形式約束各自的行為,并嚴(yán)格履約。

3.4 完善各項(xiàng)規(guī)章制度

完善制度,改變項(xiàng)目資金緊缺現(xiàn)狀,首先要從投標(biāo)抓起,堅(jiān)持選擇開發(fā)戰(zhàn)略,選擇資信狀況好、撥款比例高的建設(shè)單位;第二要認(rèn)真研究施工合同,把相關(guān)條款以文字明確寫在合同中,為及時(shí)收款及索賠奠定基礎(chǔ);第三要及時(shí)上報(bào)施工預(yù)算,并按照合同規(guī)定催收工程款,密切關(guān)注資金狀況,以資金狀況確定施工進(jìn)度;第四,要徹底改變項(xiàng)目經(jīng)理只管施工不管要錢的現(xiàn)狀,明確項(xiàng)目經(jīng)理是收款的第一責(zé)任人,建立獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制,在合同期內(nèi)收回工程款的予以獎(jiǎng)勵(lì),否則,予以罰款處理;第五,要注重對平時(shí)資料的搜集積累,做好證據(jù)收集,加快竣工結(jié)算清欠速度, 必要時(shí)運(yùn)用法律手段解決。

4 結(jié)語

施工項(xiàng)目管理是一項(xiàng)復(fù)雜的現(xiàn)代化的管理活動(dòng)，是管理科學(xué)在當(dāng)代的發(fā)展。只有加強(qiáng)項(xiàng)目管理,推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立,使企業(yè)按市場法則運(yùn)行,規(guī)范企業(yè)行為,才能不斷增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力和競爭力。

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