摘要：對于監(jiān)理公司，不僅要使現(xiàn)場監(jiān)理得以實現(xiàn)，還應(yīng)加強對項目管理人才的培養(yǎng)，監(jiān)理公司要想在日益激烈的市場競爭中脫穎而出，保持優(yōu)勢地位，必須做強做大，并逐步轉(zhuǎn)型至項目管理公司。換句話說，一條很好的出路是以項目管理公司取代大型的成熟的監(jiān)理公司，而在成熟的大型的監(jiān)理公司轉(zhuǎn)變至項目管理公司的過程中，具體的轉(zhuǎn)型模式究竟有那些？各模式各自的特點如何？何種監(jiān)理公司適合參考和借鑒這些經(jīng)驗呢？本文對這些模式進行研究，并探討和提供可借鑒和參考的經(jīng)驗為工程監(jiān)理公司轉(zhuǎn)型至項目管理公司服務(wù)。
關(guān)鍵詞：監(jiān)理公司；模式；轉(zhuǎn)型；項目管理公司
一、改制監(jiān)理公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)形式轉(zhuǎn)型至項目管理公司
所謂改制監(jiān)理公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型模式，即對監(jiān)理公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)進行改變，使之向項目管理公司的組織結(jié)構(gòu)形式發(fā)展，公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式包括：直線式管理框架結(jié)構(gòu)、矩陣式管理框架結(jié)構(gòu)、職能式管理框架結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制管理框架結(jié)構(gòu)以及直線職能式管理框架結(jié)構(gòu)等。可一一對應(yīng)的進行改變，也可以是將組織結(jié)構(gòu)的一種形式轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織結(jié)構(gòu)的另一種形式。
對監(jiān)理公司內(nèi)部組織模式的改變，屬于準備行為，發(fā)生于計劃前。對監(jiān)理公司轉(zhuǎn)型至項目管理公司的計劃明確后，我們可將調(diào)查提前做好，將向項目管理公司轉(zhuǎn)型后所從事的具體業(yè)務(wù)情況摸清，例如項目管理公司是否具有較強的專業(yè)性，亦或是形成大型管理公司，需對多個項目管理任務(wù)進行承擔。對轉(zhuǎn)型目標進行分析，為監(jiān)理公司轉(zhuǎn)型至項目管理公司提前做好準備，如對資質(zhì)條件中對物力、人力等方面的要求進行準備等，值得強調(diào)的一點是，改制監(jiān)理公司內(nèi)部組織形式的工作我們可以提前做好，使之與即將成立的項目管理公司相適應(yīng)。如果監(jiān)理公司采取的是直線職能式的組織結(jié)構(gòu)框架，則將其向?qū)��?yīng)的項目管理公司進行轉(zhuǎn)型相當容易。該轉(zhuǎn)型模式的優(yōu)點有兩方面，具體如下：
第一，可快捷方便的進行轉(zhuǎn)型，對于轉(zhuǎn)型條件的滿足，監(jiān)理公司只需補充某些方面的資金和人才即可。
第二，轉(zhuǎn)型后的項目管理公司具有較為合理的組織結(jié)構(gòu)形式。
（1）各部門具有明確的職責，專一的職能，簡單的關(guān)系；
（2）可以所承接的項目管理任務(wù)的實際情況為依據(jù)，實施項目群和項目兩個層級的項目管理工作。項目群是項目群層級管理的對象，從戰(zhàn)略的、宏觀的角度對其進行管理，需要較為復雜的技術(shù)、管理協(xié)調(diào)具有較高的難度、決策會產(chǎn)生較大影響。單個項目或片區(qū)是項目層級管理的對象，從戰(zhàn)術(shù)的、微觀的角度對其進行管理，管理協(xié)調(diào)、進度、造價以及技術(shù)等為單個項目服務(wù)，決策只會對局部產(chǎn)生影響。
（3）以項目管理的復雜程度為依據(jù)將項目管理辦公室建立起來，使管理方式得到優(yōu)化。
該轉(zhuǎn)型模式的缺點有兩方面，具體如下：
第一，在適用范圍方面有一定的局限，較適用于有較強的專業(yè)性或中小型的監(jiān)理公司，而對于承接了多項業(yè)務(wù)的大型監(jiān)理公司來講，較不適合。
第二，對于公司的管理者而言，因為有一定的相似性存在于前后兩種組織結(jié)構(gòu)的管理模式中，監(jiān)理公司的管理思想可能會對其產(chǎn)生影響。對于大型工程項目，項目管理公司所采用的組織形式多是矩陣式組織管理模式，其對管理公司對復雜項目或多個項目的項目管理的承接較為適合。所以，在監(jiān)理公司轉(zhuǎn)型至項目管理公司的過程中，一個不錯的選擇是所建立的項目管理公司實施矩陣式的組織管理模式。就組織職能的角度來講，穩(wěn)定且長期的專業(yè)化分工是企業(yè)所需要的，矩陣式組織結(jié)構(gòu)能夠有機結(jié)合項目組織職能和企業(yè)組織職能，所形成的“矩陣形式”可做到橫向職能機構(gòu)和縱向職能機構(gòu)相互交叉。臨時性的項目組織和永久性的專業(yè)職能部門在矩陣式組織中能夠同時交互起作用。
建立組織機構(gòu)的過程比較復雜、多很多工作任務(wù)監(jiān)理公司需要準備完成以及較大的轉(zhuǎn)型跨度等是監(jiān)理公司由直線職能式組織結(jié)構(gòu)模式向矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式直接轉(zhuǎn)化的缺點。不過通過該模式成功轉(zhuǎn)型之后，其所具備的優(yōu)點具體如下：
第一，可對人力資源有效利用，協(xié)調(diào)各職能部門的工作，向需要的項目中及時調(diào)進其它項目中的一些閑散人才，以盡可能少的人完成對多個項目的實施，具有較高管理效率，使公司能夠做到最佳利用人才。
第二，對培養(yǎng)全面人才有利，人才具有不同的專業(yè)背景，聚集一起工作從而取長補短，使知識面拓寬，培養(yǎng)出一批一專多能的優(yōu)秀人才。
第三，廣泛的適用范圍，項目管理公司采用矩陣式管理模式對一些復雜的大型項目較為適用，公司可對多個項目同時承擔，項目有較高的人工利用率要求。
綜上所述，通過改制組織形式，使上述兩種監(jiān)理公司轉(zhuǎn)型為項目管理公司，可知事業(yè)部式、矩陣式以及直線職能式的組織結(jié)構(gòu)形式之間能夠亮亮互相轉(zhuǎn)變，在監(jiān)理公司轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖抗芾砉�司的過程中，完全可以應(yīng)用這種轉(zhuǎn)變方式，可將每中轉(zhuǎn)變模式視為轉(zhuǎn)型模式之一，最終歸結(jié)這些模式為：改制監(jiān)理公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)形式轉(zhuǎn)型至項目管理公司。
二、保證監(jiān)理公司轉(zhuǎn)型至項目管理公司的具體措施
針對監(jiān)理公司轉(zhuǎn)型至項目管理公司的問題，筆者提出的具體實施措施如下：
第一，建立監(jiān)理責任保險制度。目前，監(jiān)理職業(yè)責任保險制度在我國尚屬空白，該制度提供了前提條件促進監(jiān)理公司的改制，為監(jiān)理行業(yè)提供保險，使投資者對監(jiān)理公司進行雇傭時所存在的擔憂減少，使投資者因監(jiān)理公司過失而導致經(jīng)濟損失的風險降低，將監(jiān)理行業(yè)保險的空白填補。
第二，建設(shè)企業(yè)信用制度。通過建立信用制度，提供一個可靠的評價指標協(xié)助投資方對建立公司的選擇。目前，相應(yīng)的具有信用評價資質(zhì)的機構(gòu)在我國暫時還沒有，必須使這一領(lǐng)域的發(fā)展加強。企業(yè)的信用由具有信用評價自治的機構(gòu)進行評價，將信用等級評出，從而使監(jiān)理公司的市場競爭力增強，提高監(jiān)理公司貸款和融資的能力，創(chuàng)造前提條件促進監(jiān)理公司轉(zhuǎn)型至項目管理公司。關(guān)于改制監(jiān)理公司體制所采用的模式的建議：監(jiān)理公司并非與國民經(jīng)濟命脈和國家安全息息相關(guān)的關(guān)鍵領(lǐng)域和中藥行業(yè)，國家并不為其提供支出。所以，監(jiān)理公司中的國有資產(chǎn)應(yīng)全部退出，實現(xiàn)民營化的全資監(jiān)理公司，這對發(fā)展監(jiān)理公司改制有利。同時，股份公司的形式往往對大型監(jiān)理公司適用，股份公司形成后會擁有更強的承擔風險的能力。此外，企業(yè)員工在股份制的改制過程中成為公司股東，可將其的主觀能動性充分調(diào)動起來，將每個個體的最大作用發(fā)揮出來。如今，監(jiān)理公司正逐步接軌于國際社會，通過國內(nèi)外同行的合作，合資股份監(jiān)理公司紛紛成立，使國際監(jiān)理行業(yè)的競爭機制為國內(nèi)企業(yè)所了解和掌握，一方面加強合作，一方面對國外同行的經(jīng)驗加以借鑒和學習，經(jīng)過不斷的發(fā)展，將一套與自身發(fā)展相適合的規(guī)律總結(jié)出來，將與國際競爭相適用的國內(nèi)監(jiān)理公司框架建立起來。
此外，對其它小企業(yè)實施兼并，將法律人才、專業(yè)的招標代理人員、造價工程師、結(jié)構(gòu)工程師以及建筑師等其它相關(guān)人才吸納進來，對原公司進行保留，并以此為基礎(chǔ)使新的項目管理公司成立起來，使企業(yè)的資質(zhì)范圍和規(guī)模進一步擴大，使監(jiān)理公司具備從事全方位的項目管理工作的實力。監(jiān)理公司處在中等規(guī)模的，可與工程咨詢**機構(gòu)進行合并，如招標代理企業(yè)、造價咨詢企業(yè)以及設(shè)計咨詢企業(yè)等，以資金控股、參股等方式將股份制工程項目管理公司建立起來，各合并企業(yè)共享資源、優(yōu)勢互補，形成緊密的利益結(jié)合體，使管理能力和綜合咨詢水平提高，在工程監(jiān)理咨詢市場領(lǐng)域拓展業(yè)務(wù)，使企業(yè)的實力和規(guī)模不斷提高。監(jiān)理公司的規(guī)模較小的，考慮到其較弱的企業(yè)競爭力，可與大型公司聯(lián)合發(fā)展，對其中的資源充分利用。還可專攻某一個領(lǐng)域，使自己在該領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)技術(shù)不斷加強，以專門的旁站監(jiān)理、設(shè)備監(jiān)理或裝修監(jiān)理等專業(yè)的監(jiān)理公司為發(fā)展目標。通過與大型公司的聯(lián)合以及自身的不斷創(chuàng)新，為我國建立事業(yè)的前進貢獻力量。
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