關(guān)于企業(yè)集團(tuán)資金集中管理問(wèn)題的研究
王學(xué)軍
摘 要：集團(tuán)公司是經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展壯大的必然產(chǎn)物，如何有效進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，使旗下各大子公司資金運(yùn)作平穩(wěn)有序進(jìn)行，減少因資金分散帶來(lái)的如使用率低、集團(tuán)管理難度、集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大等問(wèn)題成為各集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的焦點(diǎn)。與此同時(shí)，眾多集團(tuán)公司采用資金集中管理有效規(guī)避以上風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。
關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；資金；集中管理

在經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中，企業(yè)隨著經(jīng)濟(jì)的不斷增長(zhǎng)而形成由多家子公司組成的集團(tuán)制公司，并在集團(tuán)公司的總指揮下，各分公司獨(dú)立運(yùn)作，尤其在財(cái)務(wù)方面獨(dú)立運(yùn)作，一方面使集團(tuán)公司向多元化方向發(fā)展，但另一方面，卻是因?yàn)樨?cái)務(wù)方面的獨(dú)立運(yùn)作而產(chǎn)生不少問(wèn)題，如何有效利用資金，減少資金分散帶來(lái)的不便，成為眾多集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理重中之重。
一、資金分散出現(xiàn)幾大問(wèn)題點(diǎn)
（一）資金分散，使用率偏低
以成都市一家大型集團(tuán)公司為例，該公司是一家大型交通運(yùn)輸公司，擁有包括出租、客運(yùn)等16家分公司，業(yè)務(wù)領(lǐng)域除公交、長(zhǎng)途、出租外還涉獵房產(chǎn)、培訓(xùn)、旅游、廣告等各行各業(yè)，可謂一家大型多元化集團(tuán)公司，每年收益十幾億，但隨之而來(lái)的卻是，由于各分公司獨(dú)立核算，資金分散，各自為政。一個(gè)集團(tuán)公司下子公司帳戶(hù)多達(dá)50多個(gè)，管理難度加大，人力成本空前增加。另外，雖整體來(lái)看年收入不匪，但由于各子公司資金實(shí)行內(nèi)部核算，外部結(jié)算制度。集團(tuán)公司只能從帳面上掌握各分公司資金運(yùn)作情況，資金分配不良，有的子公司遇到資金周轉(zhuǎn)問(wèn)題，便向集團(tuán)公司申請(qǐng)資金，而另一部分子公司閑置資金過(guò)多，造成整個(gè)集團(tuán)公司資金周轉(zhuǎn)不靈。
（二）資金分散，集團(tuán)公司管理困難加大
主要體現(xiàn)在各分公司獨(dú)立核算，集團(tuán)公司帳戶(hù)資金偏少，不能發(fā)揮集團(tuán)公司財(cái)務(wù)收益，很難獲得銀行更多的融資支持。在這方面上，嚴(yán)重制約了集團(tuán)公司因快速發(fā)展而需要的資金支持，制約公司發(fā)展的腳步。另一方面，閑置資金沒(méi)有得到有效的利用，會(huì)造成一部分資金因非生產(chǎn)性使用的增大導(dǎo)致浪費(fèi)，而另一部分子公司可能會(huì)因資金周轉(zhuǎn)不靈而產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)困難等問(wèn)題。部分子公司之間出現(xiàn)內(nèi)部拖欠資金等現(xiàn)象，易出現(xiàn)資金結(jié)轉(zhuǎn)不及時(shí)而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)成本的增大。以上現(xiàn)象都會(huì)使集團(tuán)公司在各分公司管理上的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)作用無(wú)法發(fā)揮，管理成本提高，難度加大。
在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行資金集中管理可以有效地規(guī)避以上幾大問(wèn)題，發(fā)揮集團(tuán)公司規(guī)模優(yōu)勢(shì)，達(dá)到資金管理整體效益最大化。當(dāng)然，結(jié)合企業(yè)自身的狀況，整合企業(yè)資源，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高資金的有效使用，實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值的最大化。因此，資金的集中管理對(duì)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體效益最大化具有極其重要的意義。
二、資金集中管理的幾大措施
（一）建立集團(tuán)公司專(zhuān)門(mén)的財(cái)務(wù)管理部門(mén)，整合集團(tuán)公司財(cái)務(wù)
集團(tuán)公司通過(guò)建立專(zhuān)門(mén)的財(cái)務(wù)管理部門(mén)，整合公司內(nèi)部各子公司資金運(yùn)轉(zhuǎn)實(shí)現(xiàn)專(zhuān)部門(mén)專(zhuān)管，專(zhuān)業(yè)化操作，整合所有子公司資金，降低集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理水平和理財(cái)能力，為集團(tuán)公司整體運(yùn)作和盈利提供了條件。
首先，財(cái)務(wù)部門(mén)可通過(guò)財(cái)務(wù)監(jiān)管等操作發(fā)現(xiàn)子公司財(cái)務(wù)問(wèn)題，提出問(wèn)題并解決問(wèn)題，同時(shí)可借鑒其他子公司財(cái)務(wù)運(yùn)作優(yōu)點(diǎn)，帶動(dòng)財(cái)務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題的子公司。另外，在資本運(yùn)作時(shí)，可實(shí)現(xiàn)推動(dòng)盈利子公司，為盈利子公司提供良好的資金投入，奠定發(fā)展基礎(chǔ)。
（二）統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)管理賬號(hào)、與商務(wù)匯票
加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理可由集團(tuán)公司統(tǒng)一規(guī)范銀行賬戶(hù)，子公司銀行賬號(hào)的開(kāi)立或撤銷(xiāo)必須經(jīng)過(guò)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部，且要求與集團(tuán)公司賬戶(hù)相呼應(yīng)，由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一管理運(yùn)作。集團(tuán)公司對(duì)銀行賬戶(hù)可進(jìn)行收支分設(shè)，即子公司開(kāi)設(shè)結(jié)算戶(hù)、支出戶(hù)，結(jié)算戶(hù)匯集資金收入，全部劃歸集團(tuán)公司財(cái)務(wù)，實(shí)現(xiàn)收入集中；子公司日常經(jīng)營(yíng)支出可根據(jù)每日的財(cái)務(wù)預(yù)算，根據(jù)預(yù)算進(jìn)行資金劃撥，此賬戶(hù)可實(shí)現(xiàn)按計(jì)劃額度透支使用，總部進(jìn)行資金補(bǔ)給。以上管理可最大限度減少資金沉淀，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部與子公司資金的快速劃撥。
雖外，集團(tuán)公司對(duì)子公司的商業(yè)匯票的收取、轉(zhuǎn)讓、到期委托收款等也須進(jìn)行嚴(yán)格的管理�？墒褂眉瘓F(tuán)公司統(tǒng)一匯票管理制度，即總公司事前應(yīng)對(duì)商務(wù)匯票進(jìn)行嚴(yán)格審批，并納入財(cái)務(wù)管理計(jì)劃當(dāng)中。集團(tuán)公司根據(jù)子公司的票據(jù)支付情況，調(diào)整每日向子公司的撥款計(jì)劃。
在統(tǒng)一管理的基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司可在一定期限內(nèi)，一般為一年，按預(yù)算或規(guī)劃安排，向子公司統(tǒng)一撥付一定數(shù)額的現(xiàn)金，這樣可使子公司具備一定的現(xiàn)金支配權(quán)，以應(yīng)對(duì)突發(fā)事件，同時(shí)在合理的范圍內(nèi)限定子公司的現(xiàn)金支出范圍及支出標(biāo)準(zhǔn)，便于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理。子公司現(xiàn)金支出仍需集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)的審核，現(xiàn)金收入必須集中到集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)，由財(cái)務(wù)部門(mén)隨時(shí)掌握子公司財(cái)務(wù)運(yùn)作情況，對(duì)于超出支出范圍的開(kāi)支必須經(jīng)過(guò)集團(tuán)公司的批準(zhǔn)，方可運(yùn)作。
（三）建立結(jié)算中心，
在集團(tuán)公司內(nèi)部建立結(jié)算中心，**各子公司現(xiàn)金收支與往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)。子公司可在商業(yè)銀行建立實(shí)際賬戶(hù)，集團(tuán)公司結(jié)算中心可作為結(jié)算業(yè)務(wù)的主帳戶(hù)，或一級(jí)賬戶(hù)，子公司為二級(jí)賬戶(hù)，商業(yè)銀行與集團(tuán)公司簽訂協(xié)議，結(jié)算中心按各子公司委托付款的指令進(jìn)行資金下?lián)�。結(jié)算中心為各子公司在集團(tuán)結(jié)算系統(tǒng)中建立對(duì)應(yīng)的內(nèi)部結(jié)算賬戶(hù)，用以記錄一二級(jí)賬戶(hù)之間的資金往來(lái)情況，這樣做一方面有效對(duì)子公司財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)控和結(jié)算，協(xié)調(diào)子公司間內(nèi)部資金盈余和短缺情況，減少外部融資需求，有效地提高集團(tuán)內(nèi)部資金的使用效率，防范可能出現(xiàn)的資金風(fēng)險(xiǎn)；另外，結(jié)算中心會(huì)對(duì)子公司財(cái)務(wù)情況進(jìn)行信息反饋，透過(guò)現(xiàn)金流的變化掌握子公司的運(yùn)營(yíng)狀況。
結(jié)算中心的特點(diǎn)是子公司可設(shè)有財(cái)務(wù)部門(mén)與獨(dú)立賬號(hào)，可獨(dú)立進(jìn)行核算，但財(cái)務(wù)管理上由集團(tuán)公司統(tǒng)一調(diào)控，統(tǒng)一結(jié)算。作為一個(gè)專(zhuān)門(mén)的部門(mén)，結(jié)算中心可根據(jù)集團(tuán)公司實(shí)際運(yùn)作情況，進(jìn)行資金的上收下劃等策略，使集團(tuán)公司內(nèi)部具有較強(qiáng)的資金調(diào)度監(jiān)控能力，這也是當(dāng)前集團(tuán)公司進(jìn)行資金集中管理的首要選擇。
（四）建立嚴(yán)格的預(yù)算體制
集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)集中管理上，實(shí)行嚴(yán)格的預(yù)算管理，所有子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需資金投入均應(yīng)在一定的預(yù)算范圍內(nèi)。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)專(zhuān)管部門(mén)須建立有效的預(yù)算體制，一般以年度資金預(yù)算，編制資金收支預(yù)算報(bào)表，制定審批流程后報(bào)備，資金預(yù)算應(yīng)與本年度業(yè)務(wù)進(jìn)度相結(jié)合，準(zhǔn)確反映當(dāng)期資金預(yù)計(jì)收支的時(shí)間和額度，嚴(yán)格按預(yù)算支付，做到未列入預(yù)算不予支付，按預(yù)算報(bào)表所列項(xiàng)目嚴(yán)格控制支出，做到專(zhuān)款專(zhuān)用。
集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行嚴(yán)格審核，分析匯總統(tǒng)一調(diào)配資金的使用，對(duì)于超出預(yù)算的、應(yīng)急的、計(jì)劃外的資金實(shí)行嚴(yán)格審批后撥付制度。對(duì)子公司支出賬戶(hù)的收支進(jìn)行跟蹤，確保所有資金得以有效使用，不產(chǎn)生浪費(fèi)。
資金預(yù)算管理可使資金實(shí)現(xiàn)高效管理，通過(guò)控制現(xiàn)金流才能確保資金項(xiàng)目按計(jì)劃及時(shí)收回、其他各項(xiàng)費(fèi)用的有效支出，通過(guò)動(dòng)態(tài)的預(yù)算和資金收支計(jì)劃實(shí)現(xiàn)對(duì)資金流動(dòng)的有效把握，也可使集團(tuán)資金使用有計(jì)劃性，有企業(yè)集團(tuán)整體大的戰(zhàn)略規(guī)劃相一致，產(chǎn)生資金聚合效應(yīng)，這也強(qiáng)化的集團(tuán)公司的資金管理，降低了公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的利益最大化目標(biāo)。
另外，要建立資金全程預(yù)警系統(tǒng)，防止各子公司資金管理和運(yùn)用偏離正常計(jì)劃。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行綜合的分析、預(yù)測(cè)，及時(shí)反映出集團(tuán)公司及各子公司資金管理和運(yùn)作情況的變化，并對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的任何可發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)進(jìn)行預(yù)警，為資金管理提供決策依據(jù)。同時(shí)依靠現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的搭建，隨時(shí)對(duì)各子公司財(cái)務(wù)信息進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)予以警告，防止風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。
三、集團(tuán)公司資金集中管理注意點(diǎn)
集團(tuán)公司在實(shí)行了資金集中管理制度，在加強(qiáng)集團(tuán)公司的管理、資金的有效運(yùn)用、降低資金運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)上產(chǎn)生了重大的意義。但是，在集團(tuán)公司資金集中管理過(guò)程中，一定要注意幾大問(wèn)題點(diǎn)。
首先，集團(tuán)公司實(shí)行資金集中管理，必然要增設(shè)特定的資金管理部門(mén)及相關(guān)工作人員，增加人力成本，如果資金交易量達(dá)不到一定的收益，容易出現(xiàn)得不償失的現(xiàn)象。集團(tuán)公司內(nèi)部如不能形成市場(chǎng)化資金操作，容易造成資金周轉(zhuǎn)不暢等問(wèn)題，如果集團(tuán)公司不設(shè)計(jì)信用機(jī)制，會(huì)造成集團(tuán)公司內(nèi)部大量不良“貸款”，且從現(xiàn)階段我國(guó)法律上來(lái)講，控股公司無(wú)權(quán)調(diào)動(dòng)子公司財(cái)務(wù)權(quán)力，加大集團(tuán)公司財(cái)務(wù)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)，甚至帶來(lái)滅頂之災(zāi)。
綜上所述，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理有利有弊，公司應(yīng)結(jié)合企業(yè)文化及經(jīng)營(yíng)情況，對(duì)資金集中管理進(jìn)行全面了解，有效規(guī)避企業(yè)財(cái)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn)。

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