我國民營企業(yè)的人力資源管理問題研究
楊國剛

1我國民營企業(yè)及其人力資源管理的簡述
我國民營經(jīng)濟(jì)從萌芽到發(fā)展壯大經(jīng)過20多年的發(fā)展歷程，己成為國民經(jīng)濟(jì)重要的組成部分。21世紀(jì)以來，隨著我國加入WTO，全面深入進(jìn)行改革開放，民營經(jīng)濟(jì)更是獲得了前所未有的發(fā)展良機(jī)。在這變革的時(shí)代，我國民營經(jīng)濟(jì)也面臨巨大的挑戰(zhàn)。尤其是民營企業(yè)的人力資源管理還停留在比較低的階段，在人才規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績效考核等許多方面都不完善，民營企業(yè)面臨著“人才危機(jī)”。
1.1民營企業(yè)的概況
1.1.1民營企業(yè)的特征
中國民營企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，從市場運(yùn)行層面的范疇來看，我們可以發(fā)現(xiàn)中國民營企業(yè)的基本特征如下:
1．經(jīng)營機(jī)制上具有鮮明的獨(dú)立性、自主性。他們無論是在事實(shí)上和法律上都是自負(fù)盈虧的責(zé)任者，責(zé)權(quán)利是對等的，受到硬預(yù)算的約束。職稱評審,評審條件,人力資源,人力資源管理
2．經(jīng)營管理者是從市場中來的，不是來自官方的委派，不具有國家公職人員的身份。因而他們必須隨時(shí)接受市場的選擇和挑戰(zhàn)，必須具有濃烈的市場觀念與不斷強(qiáng)化自己市場運(yùn)作的能力。
3．民營企業(yè)不存在行政級別的劃分，因?yàn)槠浔澈笾挥兴�有者和投資者，而沒有官府隸屬關(guān)系。
4．經(jīng)營模式是:自愿組合，自籌資金，自負(fù)盈虧，自我約束，自我發(fā)展。依靠市場求生存，完全實(shí)現(xiàn)政企分開的獨(dú)立經(jīng)營。
5．資本形態(tài)上除了業(yè)已形成的固定資產(chǎn)投資和貨幣資本儲(chǔ)備之外，很重要的一種存在狀態(tài)就是分散化的私人證券投資[1]。
因而，民營企業(yè)包括國有企業(yè)民營的、新興的集體企業(yè)、部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、個(gè)體戶、私營企業(yè)、股份制企業(yè)、外商和港臺(tái)僑胞投資的企業(yè)等。
1.2民營企業(yè)人力資源管理的重要性
我國民營企業(yè)是指按“四自原則”，即：自籌資金、自由組合、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧性質(zhì)創(chuàng)辦的企業(yè)。中小民營企業(yè)有力推動(dòng)了中國生產(chǎn)力的發(fā)展。據(jù)全國工商聯(lián)調(diào)查結(jié)果顯示：目前我國99％的企業(yè)都是中小企業(yè)，其中絕大多數(shù)是民營企業(yè)。我國GDP的55.6％，工業(yè)新增產(chǎn)值的74.7％，社會(huì)銷售總額的58.9％，稅收的46.2％和出口總額的62.3％都是中小企業(yè)創(chuàng)造的。提供的就業(yè)崗位已超過75％以上，專利約65％是中小企業(yè)發(fā)明的，75％以上的技術(shù)創(chuàng)新是由中小企業(yè)完成的，80％以上的新產(chǎn)品是由中小企業(yè)開發(fā)的[2]。今后新經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)還將是中小民營企業(yè)。因此中小民營企業(yè)的發(fā)展對國家社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重大作用。
當(dāng)代企業(yè)管理是以人為中心的管理，人是知識、信息、技術(shù)等資源的載體，人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)間的競爭實(shí)質(zhì)上就是人力資源的競爭。戴爾.卡耐基就曾說“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。企業(yè)強(qiáng)調(diào)以“人”為本，而民營企業(yè)在與其他企業(yè)人才競爭中卻不占優(yōu)勢，相反還存在一定的劣勢。由于民營企業(yè)低水平的管理模式和落后的管理意識，以及制度上的缺陷，使得人力資源管理成為難以逾越的屏障，也成為民營企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙，從而導(dǎo)致由盛到衰。中國民營企業(yè)目前的平均壽命僅有2.9年，從誕生、發(fā)展、興盛到衰敗生命周期極短。因此民營企業(yè)要獲取人力資源管理的優(yōu)勢，必須順應(yīng)新時(shí)代人力資源管理的發(fā)展趨勢，利用自身的優(yōu)勢，采取有效的措施加強(qiáng)人力資源管理。
2我國民營企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策
2.1我國民營企業(yè)人力資源管理存在的問題
大多民營企業(yè)是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)與市場經(jīng)濟(jì)的制度縫隙中發(fā)展起來的。受當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)的環(huán)境和制度因素的影響，企業(yè)成功與企業(yè)主銳利目光、個(gè)人魅力、創(chuàng)業(yè)精神和特殊稟賦有關(guān)。但制度轉(zhuǎn)軌過程中市場給予的巨大機(jī)會(huì)，掩蓋了這些民營企業(yè)在管理上的缺陷。初始階段的民營企業(yè)管理活動(dòng)中的決策非程序化、管理非制度化、執(zhí)行非理性化和隨機(jī)性構(gòu)成了初創(chuàng)期企業(yè)管理的基點(diǎn)，而轉(zhuǎn)軌期的眾多商機(jī)支撐企業(yè)迅速成長，其自身內(nèi)部管理的不足沒有引起足夠的重視。
隨著深化體制改革，企業(yè)原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長的桎梏。面臨的管理問題主要體現(xiàn)在：企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大與管理能力不足的矛盾；產(chǎn)權(quán)不明導(dǎo)致“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象嚴(yán)重；一股獨(dú)大導(dǎo)致發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)增大，員工凝聚力下降；決策隨意性與企業(yè)追求長遠(yuǎn)利益最大化需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學(xué)化制度化規(guī)范管理的矛盾。這些矛盾突出集中體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人力資源管理上[3]。
綜合民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，將其存在的問題歸結(jié)為以下幾點(diǎn)：

2.2民營企業(yè)人力資源管理存在問題的原因分析
2.2.1人力資源管理缺乏專業(yè)性
我國人力資源管理發(fā)展的時(shí)間并不長，普遍缺乏專業(yè)性。
目前，民營企業(yè)的人力資源管理者主要可以分為四個(gè)類型:①經(jīng)驗(yàn)缺乏型。這主要是一些有一定基礎(chǔ)知識，但實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)缺乏的管理者。優(yōu)秀的人力資源管理者不僅要掌握專業(yè)知識，還要熟悉勞動(dòng)法律法規(guī)及相關(guān)政策，更要有大量的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。②專業(yè)知識匾乏型。這類人力資源管理者基本都身兼多職，大多由其他崗位調(diào)配而來，不懂勞動(dòng)人事政策，缺乏勞動(dòng)人事管理專業(yè)知識與經(jīng)驗(yàn)。③觀念陳舊型。這主要指一些具有管理經(jīng)驗(yàn)，但管理方式老化，觀念陳舊的人力資源管理工作者。這類管理者往往缺乏市場意識與現(xiàn)代企業(yè)管理知識，面對當(dāng)前人力資源市場如此之大的流動(dòng)性和勞動(dòng)關(guān)系的復(fù)雜性，知識儲(chǔ)備不足，處理新問題的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)不足，適應(yīng)性差，處事被動(dòng)。④現(xiàn)代管理型。這類管理者大多具有戰(zhàn)略頭腦、有知識、會(huì)管理。這類人大多具有較高學(xué)歷，通曉現(xiàn)代企業(yè)管理知識，市場意識較濃。盡管在經(jīng)驗(yàn)與經(jīng)歷上還顯不足，勞動(dòng)人事政策掌握的程度上還是弱項(xiàng)，但在人力資源管理領(lǐng)域中，他們依然是佼佼者[4]。
2.2.2對人力資源缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃
在企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)中，人力資源規(guī)劃不僅具有先導(dǎo)性和戰(zhàn)略性，而且在實(shí)施企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)的過程中，它能不斷調(diào)整人力資源管理的政策和措施，指導(dǎo)人力資源管理崗位分析、勞動(dòng)定額定員、員工素質(zhì)測評、人力資源信息系統(tǒng)(HRIS)等企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)工作是人力資源規(guī)劃的重要前提，而人力資源規(guī)劃又對企業(yè)人員的招聘、選拔、考評、調(diào)動(dòng)、升降、薪酬、福利和保險(xiǎn)，員工的教育、培訓(xùn)和開發(fā)，以及企業(yè)人員余缺調(diào)劑等各種人力資源管理活動(dòng)的目標(biāo)、步驟與方法，做出了具體而詳盡的安排，充分顯示了人力資源規(guī)劃在企業(yè)人力資源管理活動(dòng)中的重要地位和作用[5]。

圖1 人力資源規(guī)劃與管理活動(dòng)系統(tǒng)的關(guān)系
我國民營企業(yè)目前在人力資源管理工作中，普遍缺乏人力資源規(guī)劃，使企業(yè)的人力資源管理無法和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，使企業(yè)缺乏完整的人才結(jié)構(gòu)，使人才的發(fā)展跟不上企業(yè)的發(fā)展，并最終影響到企業(yè)的發(fā)展。
3.2.3人力資源的招聘缺乏科學(xué)性
人力資源管理工作實(shí)際操作的起點(diǎn)是人力資源招聘工作，做好招聘工作，為企業(yè)發(fā)展選好人是企業(yè)人力資源管理的最基本工作。而民營企業(yè)的人員招聘工作卻普遍缺乏科學(xué)性。主要體現(xiàn)在招聘程度、方法和人員的選拔等方面。
1．人員招聘程序不規(guī)范，招聘成本高。我國相當(dāng)一部分民營由于缺乏規(guī)范的招聘規(guī)程，在招聘時(shí)沒有詳盡周密的招聘計(jì)劃，往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點(diǎn)。
2．人員招聘方法單一落后。大多數(shù)民營企業(yè)在招聘時(shí)，往往采用傳統(tǒng)的面試法，很少采用筆試法，情景模擬法和心理測驗(yàn)法來全面考察應(yīng)聘者的寫作能力、分析創(chuàng)造能力、組織決策能力和人際交往能力。
3．人員選拔途徑不暢。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，大多是家族管理模式，在人才聘用和選拔上機(jī)制比較靈活，得到了市場的認(rèn)可，獲得發(fā)展。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大后，家族管理模式下招人、選人由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一人說了算的模式已經(jīng)無法知識形勢的要求，具有很大局限性，導(dǎo)致人員選拔不暢[6]。
3.2.4人力資源培訓(xùn)流于形式
隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)認(rèn)識到培訓(xùn)對企業(yè)發(fā)展的重要性，并投入大量的人力、物力、財(cái)力，但結(jié)果卻是受訓(xùn)者對培訓(xùn)內(nèi)容不感興趣，參訓(xùn)積極性不高，培訓(xùn)對促進(jìn)員工素質(zhì)的提高作用不大，培訓(xùn)的整體效果不理想。雖然民營企業(yè)高、中層都表示重視員工培訓(xùn)工作，但實(shí)際調(diào)查的結(jié)果卻顯示:92%的民營企業(yè)沒有完善的培訓(xùn)體系；只有42%的民營企業(yè)設(shè)有培訓(xùn)管理部門；只有12%的企業(yè)設(shè)有培訓(xùn)教室(教室、教學(xué)設(shè)備等)；只有61%的民營企業(yè)制訂年度培訓(xùn)計(jì)劃，而且根據(jù)對中層管理者的調(diào)查得知大部分的年度計(jì)劃沒有得到有效執(zhí)行；大多數(shù)企業(yè)沒有年度培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)計(jì)劃，培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的提取沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，一般在培訓(xùn)實(shí)施前臨時(shí)審批。這些數(shù)據(jù)活生生的表明民營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)只是在口頭上承認(rèn)了培訓(xùn)的重要性，很少真正的加以落實(shí)，員工培訓(xùn)流于形式，培訓(xùn)狀況不容樂觀。
3.2.5人力資源激勵(lì)方式陳舊
員工激勵(lì)的方式主要有物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)。民營企業(yè)員工激勵(lì)普遍采取物質(zhì)激勵(lì)方式，通過簡單的工資、獎(jiǎng)金、分紅等方式來激勵(lì)員工，極少采取精神激勵(lì)的方法(如工作激勵(lì)、參與激勵(lì)、感情激勵(lì)等)來提高工作熱情，調(diào)動(dòng)工作積極性。在其發(fā)展之初，我國正處于改革開放初期，通過簡單的物質(zhì)激勵(lì)基本能夠滿足員工需要。但隨著社會(huì)的發(fā)展、人們生活和文化水平的提高，需求層次已經(jīng)上升，簡單的物質(zhì)激勵(lì)己經(jīng)無法滿足需要，不能起到調(diào)動(dòng)積極性的作用。究其原因，首先，民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對員工激勵(lì)存在認(rèn)識偏差。其次，制度缺陷是其無法實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)的根本原因。我國許多民營企業(yè)是由老板一人或其家庭出資創(chuàng)辦的，形成了家族制的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，不重視企業(yè)的制度建設(shè)，缺乏對企業(yè)決策層的有效約束，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)人獨(dú)斷專行。企業(yè)將它與員工的關(guān)系視為契約關(guān)系，重視工作，不重視人際關(guān)系，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間、員工與員工之間缺乏溝通，使員工的工作績效無法及時(shí)反饋，無法得到有效及時(shí)的激勵(lì)[7]。最后，民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人缺乏必要的激勵(lì)理論與實(shí)踐知識。民營企業(yè)的激勵(lì)管理之所以存在許多誤區(qū)和不規(guī)范之處，與領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)不高有很大的關(guān)系。
3.2.6人力資源使用存在矛盾
據(jù)調(diào)查，“大約90%的民營企業(yè)財(cái)務(wù)管理控制在家族成員手中，中高層管理人員中40%左右是企業(yè)主的親朋好友或家族成員”。家族管理模式使民營企業(yè)在用人方面存在種種矛盾。
1．給職與給權(quán)的矛盾。民營企業(yè)在人才使用上一般都給“職”很慷慨，副總裁、副總經(jīng)理，甚至總裁、總經(jīng)理的職位都可以給，但在人事、財(cái)務(wù)和經(jīng)營決策上不給實(shí)權(quán)，有職無權(quán)的“人才”在職務(wù)范圍內(nèi)都不能拍板，久而久之就成為幌子經(jīng)理，不但下屬員工不聽命于他，他自己也會(huì)失去信心，工作勢必做不出成效。
2．使用與監(jiān)控的矛盾。民營企業(yè)由于存在對外聘人才的信任危機(jī)，既想讓員工發(fā)揮作用，又怕能力過強(qiáng)，權(quán)力過大，難以掌握。因此采取“放眼線”、搞“人盯人監(jiān)控”的辦法，結(jié)果在企業(yè)老板與員工之間形成屏蔽層，形成“親信圈子”，使得企業(yè)員工精神壓抑，心灰意冷，缺乏工作熱情。
3．使用過程與結(jié)果的矛盾。“以成敗論英雄”和“只看結(jié)果不問過程”是許多民營企業(yè)在人才使用中的兩個(gè)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，這在競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下有一定的合理性，但如果將其絕對化，完全不考慮問題的實(shí)際情況，單純用此來評判員工的工作，就顯得有失偏頗。

3.3民營企業(yè)人力資源管理的對策
基于以上對民營企業(yè)人力資源管理存在的問題，提出以下6點(diǎn)對策：
3.3.1加強(qiáng)人力資源管理專業(yè)化
實(shí)現(xiàn)人力資源管理的專業(yè)化主要從提高人力資源管理者的素質(zhì)入手。人力資源管理需要很強(qiáng)的專業(yè)素質(zhì)和知識，稱職的人力資源管理者應(yīng)該熱愛工作、具備專業(yè)知識、人際關(guān)系良好、善于與人溝通、知人善任。我國民營企業(yè)人力資源管理者的現(xiàn)狀說明，要實(shí)現(xiàn)有效的人力資源管理，必須提高人力資源管理者的素質(zhì)，通過人力資源管理者素質(zhì)、能力的提高，來實(shí)現(xiàn)人力資源管理的專業(yè)化。
現(xiàn)在已經(jīng)有不少民營企業(yè)開始重視人力資源管理隊(duì)伍的專業(yè)化這一問題，并采取相應(yīng)的策略來加強(qiáng)這一工作，通過吸引、接納受過專門教育的專業(yè)性人才或者加強(qiáng)對人力資源管理者的專業(yè)培訓(xùn)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的專業(yè)化。
3.3.2實(shí)現(xiàn)人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃
人力資源規(guī)劃作為一種戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于為組織未來的經(jīng)營或運(yùn)作預(yù)先準(zhǔn)備人力，持續(xù)和系統(tǒng)地分析組織在不斷變化的條件下對人力資源的需求，并開發(fā)制定出與組織長期效益相適應(yīng)的人事政策。隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，員工人數(shù)也相應(yīng)增加，如果沒有人力資源中長期規(guī)劃，人力資源管理的成本將持續(xù)增高，培訓(xùn)措施難以落實(shí)人員的素質(zhì)無法提高，從而影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。只有根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制訂中長期人力資源規(guī)劃，有計(jì)劃地開展人力資源開發(fā)、培訓(xùn)和考核，形成企業(yè)人才階梯型結(jié)構(gòu)，才能滿足不同發(fā)展時(shí)期對人才的需要。民營企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)人力資源需求和供給的平衡分析來實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃[8]。
3.3.3使人力資源管理的招聘工作更具科學(xué)性
對于我國民營企業(yè)來說，在人力資源招聘中存在程序不規(guī)范，方法落后等問題。因此，民營企業(yè)必須制定科學(xué)、合理的人才招聘和選拔體系，根據(jù)企業(yè)的人力資源規(guī)劃，制定行之有效的招聘策略，采用科學(xué)的選拔方法確保招募人才的素質(zhì)和質(zhì)量[9]。
企業(yè)的崗位定員直接關(guān)系到人力資源與崗位設(shè)置的匹配程度，關(guān)系到企業(yè)人力資源的整體規(guī)劃并影響企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的高低。在對新員工招聘錄用之前，也要做好企業(yè)的人力資源規(guī)劃，以企業(yè)發(fā)展需要為核心，避免盲目追求高層次人才。在招聘過程中，應(yīng)講求招聘策略，運(yùn)用恰當(dāng)?shù)氖侄谓档驼衅赋杀�，針對不同層次員工選擇成本低而又有效的招聘方式，還應(yīng)注意幾個(gè)方面的問題：做好企業(yè)的宣傳工作、擴(kuò)大企業(yè)的知名度、樹立良好的企業(yè)形象、增強(qiáng)競爭力來吸引企業(yè)發(fā)展所需的優(yōu)秀人才。
企業(yè)用人應(yīng)考慮到員工的能力、專長和興趣。能力與工作崗位相匹配，為員工實(shí)行內(nèi)部輪換、職務(wù)晉升的機(jī)會(huì)，避免人才浪費(fèi)，充分發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性[10]。同時(shí)，還應(yīng)全面了解求職者的價(jià)值觀、責(zé)任心、敬業(yè)精神、工作勝任能力、團(tuán)隊(duì)合作能力等情況，進(jìn)行必要的實(shí)際動(dòng)手操作能力的考核，確定引進(jìn)的是企業(yè)發(fā)展所需的人才。
3.3.4充分調(diào)動(dòng)員工積極性，強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制
民營企業(yè)應(yīng)沖破家族，舉賢任能，大膽啟用具有管理特長和專業(yè)技能的人才進(jìn)入企業(yè)中、高層。首先，要營造讓員工關(guān)心企業(yè)，參與管理決策的氛圍；其次，要?jiǎng)?chuàng)造人盡其才的環(huán)境。對人才，用其所長，避其所短，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要在企業(yè)中創(chuàng)造一種“唯才是用，不避嫌”的用人氛圍，杜絕人才壓抑的現(xiàn)象，讓員工產(chǎn)生歸屬感。民營企業(yè)在人力資源管理方面的種種不足，其最終結(jié)果是造成企業(yè)隊(duì)伍不穩(wěn)定，人才流失率高，并因此而阻礙企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展[11]。所以，民營企業(yè)在做好企業(yè)招聘、培訓(xùn)工作，并合理使用人才的基礎(chǔ)上，更重要的是采取措施來留住人才，以完整的人力資源管理來為企業(yè)的發(fā)展提供人力資源的保證。
對員工來說，薪酬在一定程度上是成功的標(biāo)志、地位的象征和才能的體現(xiàn)民營企業(yè)要想留住人才，必須采取有效的薪酬策略。具體包括以下幾個(gè)方面:其一，薪酬設(shè)計(jì)要科學(xué)合理。薪酬多寡應(yīng)與個(gè)人業(yè)績掛鉤，切實(shí)做到按勞取酬。其二，引進(jìn)現(xiàn)代激勵(lì)機(jī)制，即以美國為代表的股票期權(quán)制度。股票期權(quán)是企業(yè)所有者給予特殊員工(包括各種專業(yè)人才和高層管理者)的一種權(quán)利，他們可以在約定的期限內(nèi)，以某一預(yù)先約定的價(jià)格購買本企業(yè)股票。股票期權(quán)制度對企業(yè)的特殊員工具有兩方面的激勵(lì)作用:第一，報(bào)酬激勵(lì)；第二，所有權(quán)激勵(lì)。特殊員工一旦購買了公司的股票，他們就成了公司的所有者，取得了與普通股東相同的地位。作為所有者，他們當(dāng)然也希望公司能實(shí)現(xiàn)更多的利潤及資產(chǎn)增值。雖然我國絕大多數(shù)民營企業(yè)沒有實(shí)行規(guī)范的股份制，但是借鑒股票期權(quán)制度的激勵(lì)機(jī)制，給予各種人才以遠(yuǎn)期收益的權(quán)利，還是有助于留住人才的[12]。當(dāng)然，也要注意防止這一制度可能帶來的負(fù)面影響。
此外，民營企業(yè)還要為企業(yè)員工提供不斷發(fā)展的具有挑戰(zhàn)性的工作及不斷提高的機(jī)會(huì)，作為對企業(yè)員工的工作激勵(lì)，可包括兩個(gè)方面。其一:授權(quán)與民主參與激勵(lì)。信任員工的素質(zhì)和能力，放手讓員工做自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作，讓其承擔(dān)一定的責(zé)任，并授予相應(yīng)的權(quán)力，能激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。其二:成長激勵(lì)[13]。員工在個(gè)人成長的同時(shí)，把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)作自己為之奮斗的事業(yè)，把個(gè)人的前途與企業(yè)的命運(yùn)融為一體，在個(gè)人智慧和才能得到充分發(fā)揮的同時(shí)，企業(yè)也獲益非淺，達(dá)到個(gè)人與企業(yè)雙贏的境界。
3.3.5 重視人力資源培訓(xùn)與教育
據(jù)90年代美國企業(yè)調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析認(rèn)為，對職工培訓(xùn)成本每投入1美分，就能得到50美元的經(jīng)濟(jì)利益。人力資源是可再生資源，人的開發(fā)余地比較大，因此，企業(yè)普遍重視對職員的職業(yè)培訓(xùn)和繼續(xù)教育。按照教育學(xué)的理論，學(xué)歷教育只能幫助人具備10%的工作能力，而90%的工作能力要靠在職培訓(xùn)和工作實(shí)踐。特別是在科技迅猛發(fā)展的今天，知識的更新尤為魚要。因此建立完善的育人機(jī)制，有目的、有計(jì)劃地對各級各類員工進(jìn)行繼續(xù)教育、崗位培訓(xùn)，幫助他們從理論和實(shí)踐上掌握新知識、新技術(shù)、新工藝和先進(jìn)的管理方式，對提高員工的綜合素質(zhì)至關(guān)重要[14]。民營企業(yè)應(yīng)從以下方面做好人力資源的培訓(xùn)工作：1．要打消害怕人員流失、搞培訓(xùn)得不償失的心理。2．采取靈活的培訓(xùn)方式。3．培訓(xùn)內(nèi)容多樣化。
3.3.6增強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)
企業(yè)發(fā)展都必有其獨(dú)特的文化，用來指導(dǎo)和約束員工的成文或不成文的條例和規(guī)范，并有意識或無意識地對企業(yè)員工進(jìn)行灌輸，使之融入企業(yè)管理行為中，自覺自愿地遵守所形成的約束激勵(lì)機(jī)制，并逐漸形成企業(yè)自己獨(dú)特的價(jià)值觀、道德觀，從而形成一種企業(yè)凝聚力。不少民營企業(yè)的員工對企業(yè)缺乏認(rèn)同感和歸屬感，影響了員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，最終影響到民營企業(yè)的生存和發(fā)展。
民營企業(yè)經(jīng)營管理者必須將他對企業(yè)未來的發(fā)展思路和員工進(jìn)行充分溝通，使員工知道企業(yè)的發(fā)展方向，并且讓他們感覺也是企業(yè)當(dāng)中的一分子，增強(qiáng)員工的主人翁意識。企業(yè)應(yīng)不斷營造員工在工作過程中彼此尊重、融洽的氛圍，并在彼此的溝通和交流中建立起相互的信任，彼此知道對方的長處和短處，并在實(shí)際工作中增加互補(bǔ)性，樹立不斷學(xué)習(xí)的觀念[15]。
4中國加入WTO要求民營企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理
加入WTO后，民營企業(yè)面對的是一個(gè)開放的市場，直接參與全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程。受此影響，民營企業(yè)的管理進(jìn)入了一個(gè)特殊的時(shí)代環(huán)境，市場競爭更為激烈，變化更為迅速，環(huán)境條件更為復(fù)雜，給民營企業(yè)提出更高要求，也帶來了人力資源管理的深刻變化。
4.1人力資源配置的國際化
入世以后，國外跨國公司憑借雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、先進(jìn)的技術(shù)和管理大舉進(jìn)入我國市場。我國優(yōu)秀企業(yè)也將紛紛挺進(jìn)海外市場。民營企業(yè)要面臨跨國公司的人才搶奪；在國外，民營企業(yè)要引進(jìn)海外的高素質(zhì)人才幫助他們經(jīng)營管理企業(yè)，人力資源部門的管理將呈現(xiàn)出多國化、復(fù)雜化的特點(diǎn)，要求其加強(qiáng)對跨國公司人力資源管理的研究，同時(shí)也對民營企業(yè)的跨文化的人力資源管理提出更高的要求。
4.2人力資源爭奪的國際化
入世后，人力資源將在全球范圍內(nèi)進(jìn)行配置，國外跨國公司進(jìn)入中國的第一要?jiǎng)?wù)就是網(wǎng)羅人才。由于中外企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制存在巨大差距，對國外企業(yè)來說，我國既是一個(gè)推銷產(chǎn)品和服務(wù)的巨大潛在市場，也是他們招募專業(yè)人才為其所用的巨大人才市場。我國正面臨著越來越多的外國企業(yè)來華設(shè)立各種辦事機(jī)構(gòu)、營銷和直接生產(chǎn)單位以及研發(fā)機(jī)構(gòu)，直至把總部遷到我國。在雇員本地化的當(dāng)今趨勢下，以高薪吸引我國專業(yè)人才將日益嚴(yán)重[18]。
4.3人力資源管理職能擴(kuò)大化
人力資源正在從一項(xiàng)專門化的、獨(dú)立的職能向范圍更廣闊的企業(yè)能力職能方面轉(zhuǎn)化。在這種職能之中，人力資源管理者和其他管理者通過建立伙伴關(guān)系來為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。人力資源管理部門的主要職能在于制訂人力資源規(guī)劃，開發(fā)政策，側(cè)重于人的潛能開發(fā)和培訓(xùn)，同時(shí)培訓(xùn)其他職能經(jīng)理或管理者，提高他們對人的管理水平和素質(zhì)[19]。
4.4人力資源管理的專業(yè)化
隨著對人力資源管理職能的日益重視，人力資源管理者本身的專業(yè)素質(zhì)也將得到進(jìn)一步提高。他們所面臨的一個(gè)最大挑戰(zhàn)就是需要將自己的注意力從當(dāng)前的操作層面向未來的戰(zhàn)略層面轉(zhuǎn)移。另外一個(gè)重大的挑戰(zhàn)就是需要為非人力資源管理者建立和實(shí)施相應(yīng)的人力資源管理實(shí)踐做好準(zhǔn)備。
歸根結(jié)底，WTO對民營企業(yè)提出的綜合性要求是要求加強(qiáng)企業(yè)的人力資源管理工作。民營企業(yè)需要營造一個(gè)吸引人才，留住人才的企業(yè)氛圍，從感情、事業(yè)和待遇等方面將物質(zhì)和精神激勵(lì)結(jié)合來實(shí)現(xiàn)真正的“以人為本”的人力資源管理[20]。

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