在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展中來說，人力資源的管理和人力資源的新改革建設(shè)模式方向等等方面都是大家要重視的方面，以下是針對煤礦企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀以及優(yōu)化策略上的介紹。

　　摘要：精簡人力機(jī)構(gòu)和人員、優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化人力資源培訓(xùn)等優(yōu)化設(shè)計措施,有效改善了礦上長期存在的人力資源冗雜、崗位分工不明晰、人力資源管理秩序混亂、人力資源總成本過高的現(xiàn)狀,提高了人力資源管理效率,實現(xiàn)了節(jié)本降耗的集約化生產(chǎn)目標(biāo),同時取得了很好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。建議將本文的研究成果進(jìn)一步推廣應(yīng)用,以促進(jìn)全礦業(yè)高效發(fā)展。

　　關(guān)鍵詞：煤礦企業(yè),人力資源應(yīng)用,人力資源論文

　　1 人力資源優(yōu)化前企業(yè)現(xiàn)狀

　　1.1 企業(yè)概況

　　江蘇徐礦能源股份有限公司張雙樓煤礦是江蘇省最年輕,儲量最豐富的大型現(xiàn)代化礦井,坐落在素有“五省通衢”之稱的歷史名城徐州市的西北郊。礦井始建于1979年1月,設(shè)計服務(wù)年限105年,設(shè)計生產(chǎn)能力120萬噸,經(jīng)過技術(shù)改造,礦井目前實際年生產(chǎn)能力達(dá)到220萬噸,為徐礦能源股份有限公司主力礦井之一。礦井主采煤層為山西組7、9煤和太原組17、21煤。礦井采用立井多水平分區(qū)式開拓方式,全礦共分三個開采水平,第一水平-500m、第二水平-750m、第三水平-1000m。現(xiàn)有老主、副井各一個、新副井一個、回風(fēng)井兩個即東風(fēng)井和西風(fēng)井。礦井回采工作面采用走向長壁采煤法,全部垮落法管理頂板,回采工藝為綜合機(jī)械化采煤。煤巷采用綜合機(jī)械化和爆破掘進(jìn),巖巷采用爆破掘進(jìn)。

　　推薦期刊：《中國人力資源開發(fā)》旨在進(jìn)行國內(nèi)外人力資源的科研成果和工作經(jīng)驗交流，積極推動我國人力資源開發(fā)科學(xué)的發(fā)展，為實現(xiàn)我國人力資源開發(fā)戰(zhàn)略服務(wù)。

　　1.2 人力資源現(xiàn)狀

　　2013年初主業(yè)在崗職工5773人,其中采煤單位4家564人、掘進(jìn)單位6家1011人,異地項目部7家1800人、輔助單位5家1486人、地面單位9家673人、機(jī)關(guān)部室16家239人。由于張雙樓礦開采水平多、井下戰(zhàn)線長,工作面傾角大、斷層多,地質(zhì)條件極差,和其它大型現(xiàn)代化礦井相比,人員冗雜,分工不明晰,導(dǎo)致生產(chǎn)秩序混亂,工效低。

　　2 人力資源優(yōu)化方案

　　2.1 指導(dǎo)思想

　　①推行大班組管理,通過班組、崗位整合優(yōu)化人力資源,精簡管理崗位。

　�、谠诠潭◢徫淮_保定員的基礎(chǔ)上,優(yōu)化流動崗位,實行一崗多能。

　�、弁ㄟ^裝備提升、業(yè)務(wù)整合、流程重組等手段,提高個人自主管理能力。

　�、懿删蜿犖榫�干高效、輔助單位從緊、壓縮地面及管輔人員的勞動力政策。

　�、輼I(yè)務(wù)重組,推行大區(qū)和大部室管理,減少管理人員編制。

　　2.2 具體措施和方法

　�、贆C(jī)關(guān)調(diào)整改革,精簡機(jī)構(gòu)人員。

　　張雙樓礦于2013年10月啟動機(jī)關(guān)調(diào)整改革,由16家單位整合為8個部室,由230多人減為133人,減員45%,主要做法:將組織人事、宣傳、工團(tuán)合并為黨群工作部、將黨政辦、征遷合并為綜合部、將紀(jì)委、審計、企管合并為風(fēng)險預(yù)控部、將地質(zhì)、計劃設(shè)計合并為規(guī)劃發(fā)展部、將生產(chǎn)、防沖合并為生產(chǎn)部。2014年5月啟動機(jī)關(guān)第二輪改革,由8家單位整合為6家單位,由130多人減為85人,減員35%,主要做法:勞資部和風(fēng)險預(yù)控部合并為經(jīng)營管理部、生產(chǎn)部和規(guī)劃發(fā)展部合并為生產(chǎn)技術(shù)部。通過二次減員瘦身,機(jī)關(guān)由230多人縮減為85人,減員幅度達(dá)65%,更加精干高效。

　�、诖蛟炀�干高效的采掘隊伍。

　　對采掘工區(qū)的人力資源逐個單位分析,按出勤、技能等類型,把人員進(jìn)行分類,適當(dāng)調(diào)整各單位的老弱、傷病等不同類型人員。對出勤不正常人員,盡可能做工作回來上班,對不愿上班的人員加快解除速度。

　　從嚴(yán)控制傷病假人員,零星傷病假實行一天一請假,對不同情況的傷病人員,分段安排適當(dāng)工作,待身體恢復(fù)后,盡快回原崗位工作,減少部分長期泡傷病假的現(xiàn)象。

　　為加快安裝拆除等單項工程進(jìn)度,進(jìn)一步提高勞動效率,推行了項目總承包制,工程開工前,由生產(chǎn)技術(shù)部組織相關(guān)單位召開現(xiàn)場會,確定工程量和工期,核算承包費(fèi)用,工程量范圍內(nèi)無論何時干完,承包費(fèi)用不變。在綜采二區(qū)試行項目部制總承包后,單位積極性明顯提高,及時制訂了貨幣化分配辦法,工人干多少活拿多少錢清清楚楚,職工的積極性提高了,多數(shù)職工由原來上班磨時間到后來的志愿加班加點,單位、職工都自加壓力,由原來的四個工區(qū)勞動力緊張,變成兩個綜采工區(qū)都愿意向礦交人。 制定提高單產(chǎn)單進(jìn)的激勵辦法,努力提高煤礦的單產(chǎn)單進(jìn)水平。協(xié)助工區(qū)制定完善二次分配辦法,調(diào)動職工多出勤、出滿勤的積極性。

　　③輔助單位采取從緊的勞動力政策。

　　由于輔助、地面人力資源結(jié)構(gòu)不合理,年齡偏大的職工較多,50歲左右的職工占總?cè)藬?shù)近50%,造成近幾年年老體弱及退休的人數(shù)大幅度增加,為確保安全生產(chǎn)勞動力的需求:

　　加大對系統(tǒng)的更新改造,加快技術(shù)更新,盡可能減少勞動力的使用,為今后人力資源優(yōu)化提供條件。

　　把輔助單位各個崗位的人員根據(jù)職責(zé)范圍、工作量等進(jìn)行重新定員,能兼并的并,能撤銷的撤,充分發(fā)揮想干事、能干事、會干事的人的積極性。

　　鼓勵職工一職多能,對能兼干的崗位給兼干人員給予一定補(bǔ)貼,一律不再定員。完善目前分配中不合理的辦法,鼓勵職工多出勤、獻(xiàn)公休、保收入,充分調(diào)動職工多出勤的積極性。

　�、軌嚎s地面及管輔崗位人員。

　　對地面的崗位,不涉及安全生產(chǎn)的全部實行承包制,對管輔崗位能撤的崗位一定撤,能合并的崗位堅決合并。對合并的崗位設(shè)定上崗條件,全部實行公開競聘,逐步在全礦范圍內(nèi)形成上崗靠競爭,收入靠貢獻(xiàn),樹立職工珍惜崗位,愛崗敬業(yè)。

　　地面、輔助、機(jī)關(guān)全部實行能力拓展,制定激勵政策,要求每個職工至少要有兩個以上崗位的操作能力,為今后人力資源優(yōu)化創(chuàng)造條件。

　�、萑肆�資源優(yōu)化組合創(chuàng)效,實施空間管理,異地本部互動開源。

　　異地項目部采取“四定”,定員、定崗、定編、定薪。壓縮管理人員和非生產(chǎn)人員,兩年來異地管理人員由原來的49人,減少到目前的30人,在崗人數(shù)減少近500人,異地利潤大幅提升。打破本部、異地空間限制,推動異地本部互動開源,制訂了《空間管理嘉獎辦法》,鼓勵基層單位積極外出創(chuàng)業(yè),為企業(yè)創(chuàng)效,增加職工收入。在完成本部生產(chǎn)任務(wù)的前提下,積極拓展異地零星工程、承包工程,取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益,打造了雙樓品牌,僅2013年開展異地本部互動開源,就為企業(yè)創(chuàng)造效益550萬元。

　�、尥菩写髤^(qū)管理、機(jī)構(gòu)合并,減少管輔人員。

　　對全礦業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新梳理,業(yè)務(wù)相近重復(fù)的進(jìn)行兼并重組。2014年下半年我礦首先優(yōu)化采掘隊伍,撤銷原掘進(jìn)六區(qū),把原來的三個綜采工區(qū)和一個安裝準(zhǔn)備工區(qū)四個單位合并為兩個綜采工區(qū),新的工區(qū)由原來的單純采煤變?yōu)椴擅骸�安裝拆除統(tǒng)一由本工區(qū)完成,一是減少原來采煤工區(qū)與安裝工區(qū)之間的扯皮,二是提高安裝質(zhì)量,三是減少管服人員,四是單位合并后抽出100多人到平朔公司承包單項工程。

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