績效管理中存在的問題及對策

　　王宏儒馬蕾

　　陜西高速集團(tuán)十天線漢中東管理處陜西省漢中市723000

　　摘要：本文通過對績效管理相關(guān)問題的探析，改變對有績效工作的狹義理解和認(rèn)識，從幾個(gè)方面來談?dòng)行Ц纳瓶冃Ч芾淼姆椒ā?/P>

　　關(guān)鍵詞：績效考核管理改善

　　引言：改善績效作為企業(yè)發(fā)展的重要因素，對促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，起著十分重要的作用。有效的績效管理能夠促進(jìn)員工績效的改善和提高，提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率，推動(dòng)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，創(chuàng)造良好的工作氛圍。反之，不恰當(dāng)?shù)目冃Ч芾聿坏�達(dá)不到預(yù)期的效果，還有可能打擊員工的積極性，使組織停滯不前�，F(xiàn)階段，在我們組織中，由于對績效管理的認(rèn)識程度不同，差距也相差較大，在具體實(shí)踐中，需亟待解決和改善。

　　1存在的問題

　　1.1績效管理中認(rèn)識上的不足�；\統(tǒng)地認(rèn)為績效考核就是績效管理工作的全部內(nèi)容有相當(dāng)一些企業(yè)的管理者對績效管理工作認(rèn)識不足，誤認(rèn)為績效考核就是績效管理工作，單純的把績效管理當(dāng)作企業(yè)人力資源部的一項(xiàng)工作或者是決策者的一種要求。只追求數(shù)字結(jié)果或只把目標(biāo)鎖定在獎(jiǎng)金分配或升職加薪方面，沒有考慮到績效考核的目的其實(shí)是以改善績效、加強(qiáng)管理為目標(biāo)的。因此考核不但沒有對改善績效起到任何作用，還會因考核方法選擇不當(dāng)，考核指標(biāo)設(shè)置不合理等問題導(dǎo)致考核結(jié)果不能如實(shí)反映員工的真實(shí)工作表現(xiàn)，甚至是打擊員工積極性，與預(yù)期效果相背離，造成考核還不如不考核的局面。

　　1.2考核前缺乏足夠的準(zhǔn)備

　　1.2.1缺乏整體績效規(guī)劃。由于對績效管理工作“整體性”認(rèn)識上的不足，很多管理者沒有依據(jù)組織目標(biāo)和發(fā)展方向的內(nèi)容來指導(dǎo)績效管理工作，也沒有分階段、分目標(biāo)的對績效改善提出具體要求，缺乏整體規(guī)劃，使績效管理缺乏持久性、一貫性、統(tǒng)一性。盲目地制定考核方案，容易使考核結(jié)果產(chǎn)生背離;盲目地設(shè)置考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，也無法反映出為達(dá)成目標(biāo)所應(yīng)具備的諸多核心能力，無法對各項(xiàng)考核指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行合理設(shè)置，更無法對各項(xiàng)指標(biāo)給出合理的參考值。

　　1.2.2缺乏明確的組織框架、崗位職責(zé)和完善的工作流程。企業(yè)的組織框架需首先明確。組織結(jié)構(gòu)服從于企業(yè)戰(zhàn)略，即組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置需要服從于戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。在明確的組織結(jié)構(gòu)框架下，各要素的配置能夠最大限度的發(fā)揮它達(dá)成效果的作用。在此基礎(chǔ)上，需要確立明確的崗位職責(zé)，科學(xué)的劃分崗位間責(zé)權(quán)大小和分工范圍，否則責(zé)權(quán)不明確就容易出現(xiàn)問題相

　　互推諉，影響企業(yè)效率。同時(shí)，組織構(gòu)架和崗位職責(zé)，要靠制度和規(guī)范被固定下來，只有被確定下來的制度、流程和規(guī)范最具穩(wěn)定性、持久性和權(quán)威性，能夠在工作中發(fā)揮指導(dǎo)作用，使全公司內(nèi)部各級按照一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)運(yùn)行。制度不完善或不能及時(shí)更新，無法適應(yīng)新的特點(diǎn);工作流程不完善，會造成效率的低下，影響上傳下達(dá)的速度;操作規(guī)范不明確，執(zhí)行過程中效果會不穩(wěn)定，容易產(chǎn)生沖突導(dǎo)致各方面的損失。因此，考核前，需要完善各種制度、規(guī)范、崗位職責(zé)為考核提供保證。

　　1.3考核過程中存在的問題

　　1.3.1過度追求考核指標(biāo)的量化。在制定考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，管理者經(jīng)�？嘤谝粋�(gè)問題——“考核指標(biāo)無法量化”。過分突出考核指標(biāo)中數(shù)量的作用，以體現(xiàn)考核的可行性和針對性。管理者刻意追求考核的量化分?jǐn)?shù)，忽視了考核的目的是為改善績效，錯(cuò)過了真正有意義的指標(biāo)，或者指標(biāo)單純用數(shù)字加以代表，片面地用分?jǐn)?shù)高低來反應(yīng)員工的績效表現(xiàn)，只關(guān)注了結(jié)果，忽略員工工作過程中的表現(xiàn)，結(jié)果往往無法真實(shí)反映績效情況，更不能改善績效。

　　1.3.2考核標(biāo)準(zhǔn)的松緊尺度不一。不同的考核人根據(jù)不同的經(jīng)驗(yàn)判斷，對標(biāo)準(zhǔn)理解程度不同，所處的立場、角度不同，考核出來的結(jié)果就不同。有些考核人考核出來的結(jié)果全都是優(yōu)或良好，有些考核人由于對標(biāo)準(zhǔn)要求高，控制嚴(yán)格，考核出來的結(jié)果普遍偏低。正是由于考核偏差，不同考核人考核尺度不同，同樣會影響考核結(jié)果的真正公平和有效性。

　　1.3.3考核方法和周期選擇不當(dāng)。有些考核過渡追求技術(shù)化的方法，忽略了考核的可行性和有效性，以及考核帶來的成本。有些組織，對普通的一線員工，采用過于復(fù)雜的考核方法，反而增加了考核的成本。對于技術(shù)性較強(qiáng)的工作職位，不容易通過觀察來判斷績效，需要通過比較全面的考核來支持，技術(shù)性較強(qiáng)，如果考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的評定過于簡單，則無法反映出員工的績效水平來。另外，有些組織的考核周期設(shè)置也不合理，考核過于頻繁，過于形式，管理者和員工不重視，浮于形式，無法取得考核預(yù)期的效果;反之，考核間隔時(shí)間過長，管理者和員工會忽視績效工作的長期性和持續(xù)性，容易把績效考核片面的理解成為績效管理和階段性的工作，同樣不能及時(shí)了解組織的績效情況。

　　1.4考核后缺乏績效反饋機(jī)制和改善機(jī)制

　　考核結(jié)果需要有反饋。有些企業(yè)的考核結(jié)果不公開，員工無法獲悉自己的工作表現(xiàn)，也無法改善工作方法;對于考核中可能存在的偏差或不公正現(xiàn)象也無法得到申訴。同時(shí)，結(jié)果的不公正，還會嚴(yán)重影響到員工在未來一段時(shí)期的績效表現(xiàn)，甚至?xí)�引發(fā)優(yōu)秀員工的流失。另外，企業(yè)里也需要建立一套完整的績效改善機(jī)制。既沒有對績效不合格的員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)，也沒有對那些績效表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行激勵(lì)，會打擊優(yōu)秀員工積極性，那樣為考核所作的前期準(zhǔn)備以及考核工作本身將成為徒勞。

　　2績效管理中解決問題的幾點(diǎn)方法

　　2.1首先分清績效考核和績效管理的區(qū)別�？冃Э己耸侵赴凑諉T工所在崗位的績效標(biāo)準(zhǔn)對其最近時(shí)間段或者過去時(shí)間段的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估�？冃Ч芾硎侵敢粋�(gè)將目標(biāo)設(shè)定、績效評估與開發(fā)整合成一體的體系�？冃Э己酥匾暤氖强己怂�產(chǎn)生的結(jié)果，它可以為薪酬調(diào)整、培訓(xùn)、晉升、解聘、招聘等提供依據(jù);而績效管理既關(guān)注考核的結(jié)果，又關(guān)注績效管理的整個(gè)過程，從而指導(dǎo)和改善組織的績效�？冃Ч芾淼暮诵哪康氖菫榱烁纳瓶冃В�而非僅僅為了提薪、升職或者解聘。績效考核是績效管理中最重要的環(huán)節(jié)，它直接影響著績效的效果，沒有考核，就沒有比較，但績效考核決非績效管理工作的全部，績效管理關(guān)注的是整個(gè)的過程以及對績效的指導(dǎo)和改善作用，考核則只關(guān)注了結(jié)果。在具體實(shí)施考核前，企業(yè)人力資源部需要對考核進(jìn)行大量的準(zhǔn)備工作，只有對這些工作有了充分的了解，才能使考核真正對改善績效起到促進(jìn)作用。

　　2.2做好績效考核前的準(zhǔn)備工作

　　2.2.1做好績效規(guī)劃，明確需要考核的內(nèi)容。績效規(guī)劃時(shí)，企業(yè)需要明確組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及發(fā)展方向，將他們分解成各部門各自的目標(biāo)，并尋找員工的工作目標(biāo)和組織的目標(biāo)之間良好契合點(diǎn)，以促進(jìn)績效工作的改善，這是績效管理中的非常重要一部分。即搞清楚員工需要具備何種能力，何種績效行為屬理想的績效行為�？冃Э己说暮诵哪康氖菫榱烁纳茊T工的績效，因此它必須基于對組織和部門目標(biāo)的分解，以提高設(shè)置考核指標(biāo)和具體標(biāo)準(zhǔn)的針對性，讓員工的績效朝著組織所希望達(dá)到的方向改進(jìn)。在實(shí)施考核前，我們還需要明確幾個(gè)考核的關(guān)鍵點(diǎn)：即我們考核的目的是什么，我們考核什么，基于哪些方面來考核，由誰來考核以及考核結(jié)果該如何運(yùn)用等等，這些關(guān)鍵點(diǎn)為考核提供支持。

　　2.2.2組織者認(rèn)同。首先是高層領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理等人對組織目標(biāo)的共識，這些共識包括企業(yè)的遠(yuǎn)景、愿景、使命、價(jià)值觀以及戰(zhàn)略等方面的高度共識。只有基于這種共識，才能將它們分解和轉(zhuǎn)化為一個(gè)個(gè)部門的可執(zhí)行化目標(biāo)，并用來衡量員工的工作表現(xiàn)。不僅是考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)上的認(rèn)同，在考核的目的、考核方法上也要高度認(rèn)同，畢竟考核工作的主體是各業(yè)務(wù)部門，而非企業(yè)的人力資源部�？己巳艘餐ǔＪ遣块T的經(jīng)理或員工的直接領(lǐng)導(dǎo)，更才了解員工的實(shí)際工作狀況、工作表現(xiàn)等，考核的結(jié)果才有可能真實(shí);人力資源部門的角色是建立績效管理的體系，并在管理過程中提供強(qiáng)有力的監(jiān)督、指導(dǎo)和控制。因此，管理者的認(rèn)同能夠大大促進(jìn)和保證考核工作的開展和順利實(shí)施。

　　2.2.3明確組織框架和崗位職責(zé)說明。組織首先需要明確其組織框架是否明確，權(quán)責(zé)是否明晰，工作流程是否規(guī)范、順暢，各項(xiàng)配套制度是否正在順利實(shí)施。只有在此基礎(chǔ)上，考核結(jié)果才能公平、公正、有效的反應(yīng)員工的績效情況，為績效改善提供有力且正確的依據(jù)。明確的崗位職責(zé)說明書，為績效考核提供了有力的支持，它其實(shí)就是被具體量化的各項(xiàng)可執(zhí)行任務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)，以組合的形式被固定和記錄下來的內(nèi)容，是員工工作內(nèi)容和范圍的指導(dǎo)，也是一種實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的指令�；�于對各項(xiàng)崗位的職責(zé)的確認(rèn)，在具體考核中，就有的放矢，有標(biāo)準(zhǔn)可依了。否則單純的評判員工表現(xiàn)的好壞而忽視了規(guī)范方面的缺陷明顯有失合理，根本無法得到高績效。

　　2.3選擇適當(dāng)?shù)姆椒ê蜆?biāo)準(zhǔn)來推動(dòng)考核實(shí)施

　　2.3.1將指標(biāo)分解成可執(zhí)行的操作任務(wù)便可以稱之為被量化。關(guān)于量化的問題，有很多人形成了誤解，認(rèn)為只有被量化了的東西才可以用來反映員工的績效情況。實(shí)際則不然，過分追求量化的數(shù)字，最后導(dǎo)致考核只重結(jié)果，而不是績效改善，因?yàn)榭冃е匾暤氖钦麄�(gè)過程。因此，績效考核雖然只是績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，但考核所帶來的影響卻遠(yuǎn)非如此，在考核實(shí)施和開展的過程中，由于對績效和與之相關(guān)的因素進(jìn)行了控制與規(guī)劃，考核本身就已經(jīng)起到了改善績效的作用。

　　2.3.2考核前進(jìn)行動(dòng)員并對考核人進(jìn)行培訓(xùn)。針對考核中標(biāo)準(zhǔn)和尺度不一的情況，人力資源部門應(yīng)注意對考核人進(jìn)行必要的培訓(xùn)，講明考核的目的以及各項(xiàng)可執(zhí)行任務(wù)和指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，具體到該項(xiàng)工作做到何種程度可以被評為該個(gè)等級等;并用一系列制度來規(guī)范和約束考核者對考核的公正性、準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。

　　2.3.3針對不同的崗位類型，運(yùn)用不同的方法，制定考核周期。我們的考核為了加薪、職位提升和解聘提供依據(jù)，為招聘甄選的提供標(biāo)準(zhǔn)，為培訓(xùn)和開發(fā)員工潛在能力等等提供參考。由于考核的目的不盡相同，考核中，我們也會用不同方法來區(qū)分和統(tǒng)計(jì)考核結(jié)果。但無論怎樣，我們都要把握住三個(gè)原則，即適用性、可操作性及結(jié)果的有效性。對于不同類型的崗位，是核心崗位，還是普通崗位;是技術(shù)類型崗位，還是管理類型的崗位。針對不同崗位有不同的側(cè)重點(diǎn)、適用方法及考核周期�，F(xiàn)實(shí)中普遍使用的一種方法是對指標(biāo)實(shí)行權(quán)重分布，加權(quán)平均來衡量考核的最終結(jié)果�？己朔椒ǘ喾N多樣，每種方法都不是萬能的，都有其優(yōu)缺點(diǎn)，考核中要考慮到考核的目的，選擇合適的方法。讓考核變得既簡單、操作性強(qiáng)，又節(jié)省人力物力財(cái)力。認(rèn)為考核所耗費(fèi)的成本越大，考核的結(jié)果越全面、公正或者考核的效果越好，都是不對的。沒有最好的方法，只有最適合和適當(dāng)?shù)姆椒ā?/P>

　　2.4依靠全面有力的制度鞏固績效管理的結(jié)果

　　2.4.1為員工建立一個(gè)反饋的通道�？冃Э己说哪康氖菫榱烁纳瓶冃�，員工只有在充分了解前一階段工作表現(xiàn)及其差距，才能夠運(yùn)用各種方法，來實(shí)施對自己績效行為的改善。因此，我們需要一個(gè)良好的反饋通道，來幫助他們了解，促進(jìn)他們改善。例如在績效考核后開展總結(jié)工作，對每名員工出示績效改善的建議，尋找機(jī)會找員工了解情況，與員工談話等等。這個(gè)過程中，會存在員工對考核結(jié)果的異議，我們同樣為他們建立一個(gè)通道來申訴，解決問題。當(dāng)然，我們需要一套良好的績效管理體系和制度來將上述程序和方法固定下來，用以長期鞏固績效的改善。

　　2.4.2對績效考核所得到的結(jié)果進(jìn)行良好的應(yīng)用�？冃Э己说慕Y(jié)果對企業(yè)的培訓(xùn)的內(nèi)容提供了方向。通過一套良好的機(jī)制，依靠一系列行之有效的措施和處理辦法，改善他們的績效以達(dá)到組織需要的標(biāo)準(zhǔn)。對績效不合格的員工，要制定懲罰措施，例如限期改正，降低獎(jiǎng)金等;對于某些能力不足的員工，我們應(yīng)當(dāng)制定出各種培訓(xùn)計(jì)劃和課程，提高他們某方面的能力，讓他們做得更好;對于績效較好的員工，我們更應(yīng)該通過加薪、升職、提供培訓(xùn)機(jī)會等機(jī)制來留住他們，更好的激勵(lì)他們，在工作中再接再厲，投入更大的熱情，創(chuàng)造出更多價(jià)值。這些措施，才是促進(jìn)績效改善的有效手段。

　　結(jié)束語：加強(qiáng)績效管理，對企業(yè)激發(fā)員工積極性、獲取競爭優(yōu)勢有著極其重要的作用。但是，企業(yè)在運(yùn)用這一管理手段時(shí)應(yīng)特別注意規(guī)避問題，以順利實(shí)現(xiàn)績效考核目標(biāo)，并避免由此產(chǎn)生的負(fù)面管理效果。

轉(zhuǎn)載請注明來自：http://www.jinnzone.com/renliziyuanlw/4325.html