高管離職的危機管理制度之思考

　　符瑾

　　(南京理工大學資產(chǎn)經(jīng)營有限公司江蘇南京210094)

　　摘要：隨著經(jīng)濟全球化和現(xiàn)代管理科學的發(fā)展，人力資源對企業(yè)的重要作用日益受到重視，人才競爭日趨激烈。高管人員作為企業(yè)核心人才的一部分，掌握企業(yè)資源，在勞動力市場上具有高度稀缺性，是各企業(yè)重點爭奪的對象，因此，其離職事件頻繁發(fā)生。本文從認識高管人員離職可能給企業(yè)造成的巨大損失，找出其離職的具體原因，進而思考建立防范與應(yīng)對高管離職的危機管理制度。

　　關(guān)鍵詞：高管離職危機管理制度

　　2004年3月北大方正助理總裁周險峰率10多位PC技術(shù)骨干集體跳槽加盟海信數(shù)碼;?

　　2005年7月，曾以創(chuàng)建微軟亞洲研究院、網(wǎng)羅中國頂尖學者而深具影響力的原微軟全球副總裁李開復博士轉(zhuǎn)投Google出任全球副總裁及中國區(qū)總裁;

　　2005年11月，平安壽險副總經(jīng)理兼北區(qū)事業(yè)部總經(jīng)理丁當、廣州分公司總經(jīng)理胡國萍和黑龍江分公司總經(jīng)理夏樹海幾乎同時向總部提交了辭呈，并投奔到合眾人壽;

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　　隨著經(jīng)濟全球化和技術(shù)革命的進一步拓展，市場競爭日益激烈。某些擁有卓越管理經(jīng)驗、掌握市場資源或技術(shù)資源的高層管理人員，因其在整個勞動力市場的高度稀缺性，成為各企業(yè)搶奪的對象，另一方面，他們?yōu)樽非笞陨碜畲髢r值也不斷變換服務(wù)對象。因此高管人員離職成為一種常態(tài)，頻率越來越快且呈現(xiàn)一種“集體意識”。如何有效預(yù)防及應(yīng)對高管離職造成的危機成為企業(yè)普遍關(guān)注的一個問題。

　　一、高管離職的原因分析

　　1.事業(yè)生涯發(fā)展受限：高管認為自己在該公司已沒有了事業(yè)發(fā)展的空間，看不到公司的前景和自己的未來、自己的工作缺乏挑戰(zhàn)性等。

　　2.企業(yè)文化氛圍不和諧：在現(xiàn)代企業(yè)里，企業(yè)文化被視為一種核心競爭力，是企業(yè)生存之本，也是建立企業(yè)激勵機制和人才培養(yǎng)的基礎(chǔ)，高管人員對于企業(yè)核心價值觀等企業(yè)文化的認同程度直接或間接影響其去留選擇。比如，摩托羅拉文化講究有個人尊嚴，尊重隱私;思科文化則講究快魚吃大魚，追求充分授權(quán)，效率第一，高管人員能否長期待下去，就在于對這種企業(yè)文化的認同。

　　3.缺乏健全有效的激勵機制：根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，高管人員早已超越了生理、安全的需要，而對于社交、尊重和自我實現(xiàn)的需要比普通員工更為強烈。如果企業(yè)缺乏這樣的機會和滿足，他們可能就會選擇離開。當然收入是一個人勞動價值的具體表現(xiàn)，公司的收入滿足不了預(yù)期目標、缺乏公平的激勵等都會成為導致高管離開的因素。

　　4.管理思維理念不同：高管往往在公司中獨擋一面，對于公司戰(zhàn)略以及公司運營會形成自己的見解與主張，也會在管理公司的過程中形成了自己的管理思

　　維以及行為模式。當他們發(fā)現(xiàn)自己和企業(yè)最高領(lǐng)導層在這方面存在歧見、沖突而自己又堅持己見時，就會考慮選擇離職，或者感到與更高管理層的關(guān)系不和諧等，也會選擇離職。

　　5.互挖墻腳行為：這種現(xiàn)象在高新技術(shù)行業(yè)、商業(yè)流通行業(yè)及增長迅速的行業(yè)尤其普遍。一般來講，各公司流失的高管人員并沒有轉(zhuǎn)做他行，其中絕大部分直接加盟了自己的競爭對手，因為這些公司與各自競爭對手之間人員和技術(shù)具有非常高的替代性，其中職位結(jié)構(gòu)與要求也極其相似，而且，這些行業(yè)的興衰與管理經(jīng)營者的能力有直接的關(guān)系。所以，在這類行業(yè)里，人力資本，特別是這些高層人員的人力價值是企業(yè)生存發(fā)展的最核心資源。同時，由于這類行業(yè)的發(fā)展速度快，高層人才屬于稀缺資源。而培養(yǎng)這樣一個人，起碼要花10年甚至20年時間。這就決定在未來一個時期內(nèi)，這類行業(yè)的高管人員是所屬行業(yè)努力“挖掘”的對象，高層頻頻跳槽或換人自然也在所難免。

　　二、高管離職的影響

　　對企業(yè)而言，一個高管人員離職所帶來的影響是方方面面的，既有有形的，也有無形的，甚至可能是致命性的。正視高管人員離職所造成的損失是開展企業(yè)人才危機管理的前提，泛泛地講，高管離職可能給企業(yè)造成以下影響：

　　1.高管離職不僅使企業(yè)原來的人力資本投資難以收回，而且為培養(yǎng)或是尋找接替者，以填補因離職留下的職位空缺又迫使企業(yè)重新花費一大筆重置成本(包括招聘費、培訓費、安置費等直接費用成本和時間損失及接替者熟悉工作過程中要冒的影響工作質(zhì)量的風險等機會成本和間接成本)

　　2.高管人員通常是團隊的核心或靈魂，良好的團隊會因其離職而遭到破壞，執(zhí)行中的任務(wù)因此被迫中斷，導致企業(yè)戰(zhàn)略的缺失或戰(zhàn)略執(zhí)行的落空，從而造成生產(chǎn)經(jīng)營混亂、生產(chǎn)效率大大降低;

　　3.高管的離職會影響在職員工的心理情緒，導致不安全感和不穩(wěn)定感，極大挫傷團隊的整體士氣，甚至引發(fā)“多米諾骨牌”效應(yīng)，給企業(yè)造成致命性的打擊。

　　4.由于高管人員手中都掌握一定的企業(yè)資源，因此其離職可能帶走部分商業(yè)技術(shù)秘密和重要客戶、市場等資源，給企業(yè)帶來或輕或重的經(jīng)營危機與財務(wù)危機，直接改變了企業(yè)與競爭對手的實力對比。

　　5.對于知識型企業(yè)而言，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就是依靠某一領(lǐng)域獨特知識而形成的核心能力。在企業(yè)中這些高管人員往往就是企業(yè)知識的核心生產(chǎn)者，當他們離開時，他們的經(jīng)驗、辦事方式和思維方式也隨之消失或轉(zhuǎn)移到新的公司中，這對于企業(yè)來說是個莫大的損失，嚴重時甚至導致積累發(fā)展下來的核心優(yōu)勢蕩然無存。

　　6.離職的高管通常不是投敵到既有的競爭對手就是創(chuàng)建了新的競爭對手，從而使企業(yè)更陷入到多面受敵的殘酷競爭局面，而且離職高管熟悉原來企業(yè)的內(nèi)部運作，這些競爭對手由于這些離職高管的加入使它們能更了解企業(yè)，從而使企業(yè)陷入到更殘酷的商業(yè)惡斗中。

　　7.高管的離職經(jīng)媒體報道，會引起人們的關(guān)注，不管離職出于何種原因，都會產(chǎn)生一定的負面效應(yīng)，甚至引發(fā)小道消息流傳，易造成客戶的信心危機，上市公司還可能造成股價的震動，有損企業(yè)形象。

　　三、高管離職的防范與應(yīng)付

　　對于如何避免發(fā)生高管離職，將高管離職傾向消滅在萌芽狀態(tài)或者有效降低

　　高管離職的風險和損失，做到未雨綢繆，企業(yè)可以考慮通過以下方面入手：

　　1.建立學習型組織，強化知識管理。對企業(yè)來說，最致命的莫過于企業(yè)的核心技術(shù)知識、形象等建立在企業(yè)某一兩個人身上，如果他們離職則全部轉(zhuǎn)移到自己的競爭對手中或者喪失，這給企業(yè)的打擊是致命的。因此公司最需要的是通過有效的知識管理，將形成于這些個人身上的核心技術(shù)、經(jīng)驗以及其他專長進行知識化挖掘，固化成為企業(yè)團隊或整個組織的知識資本，并在企業(yè)中進行傳承。如建立專門的信息數(shù)據(jù)庫，將客戶資源、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)計劃、生產(chǎn)技術(shù)流程及其他企業(yè)重要信息備份在案，確保高管離職后這些資源牢牢掌握在企業(yè)手中。這樣就不會完全依賴于某個人，高管離職的損失就能降到最低，這也有利于企業(yè)形成自己的不可復制的核心競爭優(yōu)勢。

　　2.加強人才梯隊建設(shè)，建立完備的接班人計劃。企業(yè)一定要在規(guī)劃公司戰(zhàn)略的同時進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源戰(zhàn)略的一個很重要的方面就是接班人計劃，國企日漸盛行后備干部梯隊培養(yǎng)，而ABB集團、歐萊雅、花旗銀行等國際巨頭更青睞管理培訓生制度。加強后備管理人才培養(yǎng)，形成充沛的人才儲備，就能夠迅速補上高管離職所形成的職位空缺，保證公司發(fā)展的連續(xù)性不受影響，而且也極大降低高管職位的重置成本。例如，在李開復確認離開微軟后，中科大少年班出身的張亞勤馬上填補了他的位置。這種繼任機制認同年輕人的工作業(yè)績，使年輕人看到晉升的希望，鼓舞員工士氣，提升員工忠誠度，與知識管理配合，促進知識轉(zhuǎn)移，降低對個人的依賴。

　　3.企業(yè)的良性發(fā)展與員工職業(yè)生涯管理結(jié)合，以事業(yè)留人。許多高管的離職是到競爭對手那里去獲得更大的職業(yè)增長空間，如果(也只有)企業(yè)能夠在不斷的發(fā)展中給予高管更有挑戰(zhàn)性的工作、更多的職責與機會及合理的自主權(quán)，高管肯定會更加富有激情和忠誠于企業(yè)。所以，企業(yè)必須應(yīng)有遠大的愿景、清晰的戰(zhàn)略與明確的行動，讓企業(yè)保持永續(xù)地成長發(fā)展，并通過有效的職業(yè)生涯設(shè)計，將個人職業(yè)生涯與企業(yè)長遠規(guī)劃結(jié)合起來，使公司的發(fā)展與個人的發(fā)展有效契合，實現(xiàn)企業(yè)與個人發(fā)展的“共贏”。

　　4.完善激勵機制和績效評估體系。高管人員是市場上的“稀缺”資源，因此有必要設(shè)計以市場化為基礎(chǔ)的激勵機制，如很多企業(yè)會通過薪酬調(diào)查調(diào)整高管的薪酬結(jié)構(gòu)與水平，以不斷維持競爭性的薪酬水平。此外現(xiàn)代企業(yè)傾向以公平透明的業(yè)績考核為基礎(chǔ)的薪酬體系，將薪酬與業(yè)績掛鉤，并注重長期激勵體系設(shè)計，包括年薪制、股票期權(quán)等“金手銬”是公司常用的留住高管的有效激勵方式。

　　5.建立良好的企業(yè)文化氛圍，改善管理溝通。企業(yè)文化歸根結(jié)底實際就是一種組織氣氛，員工要在這種氛圍中有好的感受才會在這里呆下去，而總裁的素質(zhì)、理念和行為直接影響組織文化，進而影響企業(yè)凝聚力、潛力的發(fā)揮，所以加強管理溝通與人際溝通，創(chuàng)造條件幫助高管提升領(lǐng)導力并拓展職業(yè)發(fā)展空間，真正做到“以人為本”，形成和諧的組織氛圍，增強他們對組織的歸屬感，是企業(yè)最高領(lǐng)導層的最重要任務(wù)之一。

　　6.通過勞動合同規(guī)避用人風險。為了降低高管離職的潛在風險，企業(yè)可以在與高管的勞動合同上規(guī)定一些限制性條款，比如競業(yè)禁止條款，規(guī)定離職后若干年內(nèi)不能加入競爭對手或與企業(yè)直接競爭;培訓費用補償條款，如果企業(yè)對這些高管進行了培訓投資而他們服務(wù)期內(nèi)離職可以讓他們進行賠償;商業(yè)保密條款，在職期間和離職后若干年內(nèi)不得泄露公司機密等。完備的勞動合同能充分保證雙方的正當權(quán)益。雖然存在商業(yè)秘密難以界定等諸多問題，但專家們一致認為，類似的合同不能回避。合同可以給核心員工造成心理威懾，提高跳槽成本，筑起一道看不見的“防火墻”。

　　另外企業(yè)還必需對人才流失危機進行評估和總結(jié)，進行危機事后管理。

　　1.改善組織管理：企業(yè)必須重新審視整個危機過程，反思自身管理，對組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理活動進行診斷，尤其是內(nèi)部溝通渠道方面，調(diào)查表明，溝通不暢常常是高管離職的導火索，高群耀和李開復在談到離開微軟的真正原因時都提到溝通層級過多以致自己的意見不能準確及時地達到最高層。對公司而言，危機也是一次難得的學習機會，借此契機，公司可以進行大刀闊斧的改革，如調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、強化員工激勵機制、改善薪酬福利、實施員工職業(yè)生涯管理、提拔一批新人到關(guān)鍵崗位任職等，通過這些措施，一來使組織結(jié)構(gòu)更加合理，人力資源管理職能更加健全;二來使其他在職員工的個人職業(yè)生涯得到發(fā)展，使其對公

　　司充滿信心。另外，要對危機處理的過程及得失進行評估，在此基礎(chǔ)上總結(jié)經(jīng)驗教訓，使企業(yè)對高管離職等人才流失危機的管理機制更加完善。

　　2.離職高管管理：高管離職之后，企業(yè)還必需進行跟蹤管理。通過進一步的跟蹤訪問可以了解離職高管在離職談話中可能出于某種顧慮未說出的真正離職原因，以完善企業(yè)管理制度。而且一旦時機或條件成熟，這些離職高管很有可能重新回到公司的麾下，并做出重大貢獻，如Autodesk公司的高群耀先生在跳槽到微軟三年后去而復返并使公司大中華區(qū)業(yè)績增長連續(xù)兩年超過50%。分析表明，雇傭離職員工所花費的成本往往只是招聘一名新人所需費用的一半，而且離職員工因?qū)�業(yè)務(wù)較熟，其工作效率通常比新人高出40%左右。因此有必要將這些離職人員作為潛在的儲備人才納入公司的人力資源信息數(shù)據(jù)庫。財富500強公司中很多企業(yè)相當重視離職員工的管理，在這方面做得比較優(yōu)秀的是麥肯錫公司，它將離職的員工視為“畢業(yè)離校的校友”，不惜花巨資培育廣泛的離職員工關(guān)系網(wǎng)，當這些以前在公司擔任咨詢顧問的員工個人事業(yè)得到一定發(fā)展時，他們往往會成為麥肯錫公司咨詢業(yè)務(wù)的大買家。實施離職員工管理重在理解和溝通，企業(yè)要認真了解員工離職的原因、將來的職業(yè)發(fā)展計劃等，通過建立離職員工關(guān)系網(wǎng)絡(luò)保持雙方的聯(lián)系和交流，適時提供相關(guān)職位和條件鼓勵離職員工回歸，或者使其成為公司的商業(yè)伙伴，從而繼續(xù)為公司做貢獻。

　　四、結(jié)束語

　　高管離職是一個相對棘手的人力資源危機，當今愈演愈烈的高管離職風暴逐漸讓企業(yè)經(jīng)營者意識到，當高管人員離職作為企業(yè)人力資源管理必需面對的一種常態(tài)時，企業(yè)要做的不再僅僅是針對個案進行管理，而必須上升到組織戰(zhàn)略的高度，充分認識到高管離職對企業(yè)經(jīng)營的巨大風險，建立一整套針對高管等核心員工流失的危機管理機制，從而避免高管離職可能給企業(yè)帶來的巨大損失

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