造價(jià)管理咨詢機(jī)構(gòu)參照市場(chǎng)**機(jī)構(gòu)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，按工作數(shù)量、質(zhì)量及二次經(jīng)營(yíng)效果等收取咨詢費(fèi)用，并對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理及造價(jià)人員支付相應(yīng)報(bào)酬。接下來小編簡(jiǎn)單介紹一篇優(yōu)秀工程造價(jià)論文。

　　摘要：當(dāng)前建筑施工企業(yè)造價(jià)管理模式普遍采用總公司、分公司、項(xiàng)目部三級(jí)管理模式。所以，本文先從三個(gè)層面分析了當(dāng)前造價(jià)管理模式及存在的問題，通過提供相應(yīng)的管理流程，給廣大讀者提供參考。

　　關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè);造價(jià)管理;管理模式

　　一、當(dāng)前造價(jià)管理模式及存在的問題

　　1.項(xiàng)目部層面

　　(1)各項(xiàng)目部各自為戰(zhàn)，很難發(fā)揮集團(tuán)作戰(zhàn)的整體效應(yīng)、協(xié)作效應(yīng)，并造成資源重復(fù)投入。(2)本位主義嚴(yán)重，辦事從自身利益出發(fā)，無大局觀念，很難做到各項(xiàng)目部之間相互協(xié)調(diào)和共享資源;上報(bào)給管理層的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的真實(shí)性、可靠性受自身經(jīng)營(yíng)情況的制約。(3)項(xiàng)目部造價(jià)人員業(yè)務(wù)水平參差不齊，不能有效掌控結(jié)算效果。

　　2.分公司層面

　　(1)對(duì)預(yù)結(jié)算編審質(zhì)量的管控職能空缺，對(duì)項(xiàng)目過程成本管控的職能較弱。一是不編制預(yù)結(jié)算，與工程項(xiàng)目實(shí)際相脫節(jié)，不能及時(shí)控制預(yù)結(jié)算的質(zhì)量，不能有預(yù)見性的統(tǒng)籌安排造價(jià)管理工作;二是對(duì)項(xiàng)目部各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、過程管控?cái)?shù)據(jù)的識(shí)別能力較弱，風(fēng)險(xiǎn)防控能力較差。(2)本位主義嚴(yán)重，無大局觀念，管理效果欠佳、辦事效率低下。在審批分包、勞務(wù)等方面不能客觀了解現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況，影響項(xiàng)目部提請(qǐng)**事宜的效率。

　　3.總公司層面

　　(1)管理層級(jí)不明確總公司通過分公司提供的資料進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，無法控制資料的詳細(xì)及準(zhǔn)確度;對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目，還存在“一桿到底”的現(xiàn)象，導(dǎo)致管理效果不盡如人意、積極性受阻。(2)考核及獎(jiǎng)罰不明確、不落實(shí)，管理工作不順暢一是由于上下級(jí)管理職權(quán)不明確，執(zhí)行能力較差;二是總公司層面不能及時(shí)、準(zhǔn)確掌握項(xiàng)目部、分公司真實(shí)情況，使造價(jià)管理工作處于不可控狀態(tài)。

　　二、造價(jià)管理三年工作目標(biāo)

　　介于目前造價(jià)管理模式存在的問題，建筑施工企業(yè)要提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化，就必須積極轉(zhuǎn)變管理模式。筆者建議通過三年的過渡期逐步轉(zhuǎn)變?cè)靸r(jià)管理模式。

　　1.逐步實(shí)現(xiàn)造價(jià)區(qū)域管理

　　總公司在對(duì)以往遺留工程進(jìn)行三級(jí)管理的同時(shí)，對(duì)所承攬工程項(xiàng)目按地域或特定的建設(shè)方劃分若干區(qū)域，建立區(qū)域化公司(成熟一個(gè)建立一個(gè))，區(qū)域化公司由總公司直管，通過三年時(shí)間逐步實(shí)現(xiàn)造價(jià)區(qū)域管理的目標(biāo)。(1)在總公司層面成立工程結(jié)算中心，采取1+N模式，即設(shè)1個(gè)考核組，N個(gè)結(jié)算分中心(造價(jià)管理團(tuán)隊(duì))。①考核組3～4人，一是負(fù)責(zé)調(diào)度、匯總造價(jià)管理工作，形成月報(bào)表;二是協(xié)調(diào)造價(jià)管理工作中存在的問題;三是定期組織召開造價(jià)管理工作會(huì)議;四是參與各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理工作;五是對(duì)結(jié)算進(jìn)行復(fù)核;六是對(duì)各級(jí)管理工作效果進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲。②結(jié)算分中心(造價(jià)管理團(tuán)隊(duì))服務(wù)于特定的建設(shè)方或特定施工區(qū)域，駐項(xiàng)目工地現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行日常造價(jià)管理工作。設(shè)造價(jià)經(jīng)理1名，造價(jià)工程師N名，均在全公司范圍內(nèi)通過公開競(jìng)聘方式產(chǎn)生。造價(jià)經(jīng)理：其工作直接對(duì)工程結(jié)算中心負(fù)責(zé)，主要工作職責(zé)有：一是統(tǒng)籌安排預(yù)結(jié)算編制、經(jīng)營(yíng)過程管控;二是對(duì)預(yù)結(jié)算進(jìn)行初審;三是對(duì)各項(xiàng)造價(jià)管理工作進(jìn)行上傳下達(dá);四是解決造價(jià)管理工作中存在的問題;五是參與本區(qū)域相關(guān)經(jīng)營(yíng)管理的考核等工作;六是負(fù)責(zé)區(qū)域造價(jià)人才培訓(xùn)、培養(yǎng)等;七是對(duì)本區(qū)域各項(xiàng)造價(jià)管理工作進(jìn)行監(jiān)督、預(yù)警。造價(jià)工程師：造價(jià)經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況確定本團(tuán)隊(duì)所需設(shè)置的工程造價(jià)師人員數(shù)量，提請(qǐng)工程結(jié)算中心批準(zhǔn)后組建造價(jià)管理團(tuán)隊(duì)，并派駐工地現(xiàn)場(chǎng)。主要工作職責(zé)：負(fù)責(zé)項(xiàng)目的預(yù)(結(jié))算編制、工程進(jìn)度劃線，并參與項(xiàng)目部的二次經(jīng)營(yíng)，直至項(xiàng)目結(jié)算完畢。(2)分公司造價(jià)管理部門，保留三至七人左右造價(jià)人員，維系續(xù)建或已完工未結(jié)算工程的造價(jià)管理、統(tǒng)計(jì)、協(xié)調(diào)工作。

　　2.造價(jià)區(qū)域管理薪酬管理

　　(1)薪酬計(jì)算：造價(jià)區(qū)域管理人員薪酬由基本工資+屬地補(bǔ)助+考核獎(jiǎng)勵(lì)三項(xiàng)組成，其中基本工資、屬地補(bǔ)助根據(jù)企業(yè)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行;考核獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)個(gè)人完成工作量加以調(diào)整項(xiàng)目特征分類系數(shù)、產(chǎn)值分檔系數(shù)后根據(jù)既定的獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)進(jìn)行計(jì)算。通過個(gè)人努力為公司實(shí)現(xiàn)效益的，按實(shí)現(xiàn)效益的一定比例予以獎(jiǎng)勵(lì)。(2)薪酬發(fā)放：檔案工資、屬地補(bǔ)助按月度發(fā)放;考核獎(jiǎng)勵(lì)按年度發(fā)放。(3)薪酬控制：沒能按計(jì)劃時(shí)間交付預(yù)結(jié)算的，將降低獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。3.尚未實(shí)現(xiàn)區(qū)域管理的造價(jià)工作(1)分公司每年初(一般在三月份前)完成“造價(jià)管理工作計(jì)劃”的編制，總公司在此基礎(chǔ)上，根據(jù)產(chǎn)值比重、結(jié)算工作難易等，對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)行A、B、C分級(jí)管理(對(duì)特別重要的項(xiàng)目，可以具體細(xì)化至AA，甚至AAA)。A類工程：對(duì)總公司收入影響較大、結(jié)算較困難的工程。B類工程：對(duì)分公司影響較大、結(jié)算相對(duì)困難的工程。C類工程：除A類、B類以外工程。(2)A類工程：實(shí)行周調(diào)度制度，分公司每周將工程造價(jià)管理進(jìn)展情況報(bào)總公司，總公司根據(jù)具體情況制定相應(yīng)管理措施，并實(shí)施重點(diǎn)考核、獎(jiǎng)懲;B類工程、C類工程：按月度向送公司匯報(bào)工作進(jìn)展情況，由分公司審核并考核。

　　三、造價(jià)管理五年工作計(jì)劃

　　通過三年工作過度，逐步弱化造價(jià)工作三級(jí)管理模式，實(shí)現(xiàn)二級(jí)管理。

　　1.管理思路

　　總公司在目前建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈的模式下，通過向管理要效益，逐步尋找適合自身生存、發(fā)展的造價(jià)管理之路，待完成平穩(wěn)過渡以后，宜采取有效的二級(jí)管理模式，即在總公司范圍內(nèi)成立“造價(jià)管理咨詢”機(jī)構(gòu)或部門，對(duì)造價(jià)人員實(shí)行集中管理、統(tǒng)一調(diào)配�？偣�司拿到項(xiàng)目后，由造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)成立相應(yīng)造價(jià)管理項(xiàng)目部，通過一定的方式選出造價(jià)管理項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況組建造價(jià)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并第一時(shí)間進(jìn)駐現(xiàn)場(chǎng)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的預(yù)(結(jié))算編制、工程進(jìn)度劃線，并參與項(xiàng)目部的二次經(jīng)營(yíng)，直至項(xiàng)目結(jié)算完畢。

　　2.實(shí)現(xiàn)造價(jià)工作二級(jí)管理、組建“造價(jià)管理咨詢”機(jī)構(gòu)或部門的優(yōu)點(diǎn)

　　(1)通過整合造價(jià)人員，使公司有效統(tǒng)一調(diào)配造價(jià)人員，有效提高造價(jià)管理力度，保證預(yù)結(jié)算編審的及時(shí)性、準(zhǔn)確性，為經(jīng)營(yíng)管理提供準(zhǔn)確、真實(shí)的數(shù)據(jù)。(2)造價(jià)人員集中管理，利于專業(yè)技術(shù)交流，切實(shí)提升公司整體造價(jià)專業(yè)水平、提高預(yù)結(jié)算編審質(zhì)量、維護(hù)企業(yè)利益。(3)造價(jià)人員及預(yù)結(jié)算脫離項(xiàng)目部而實(shí)行統(tǒng)一管理，有效保證了造價(jià)數(shù)據(jù)的真實(shí)性，為經(jīng)營(yíng)管理提供有效的造價(jià)依據(jù)。

　　3.薪酬待遇

　　總之，造價(jià)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，不管采用二級(jí)管理還是三級(jí)管理，企業(yè)均要根據(jù)自身實(shí)際情況和項(xiàng)目本事特點(diǎn)，建立一系列工作和人員管理辦法以及績(jī)效考核措施，通過加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的管理和控制，調(diào)度造價(jià)人員的積極性，從而通過集體努力實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利益最大化。

　　參考文獻(xiàn)

　　[1]曾慧平.試論建筑施工企業(yè)工程的造價(jià)管理[J].科技資訊，2010，(21)：167.

　　閱讀期刊：《鐵路工程造價(jià)管理》

　　《鐵路工程造價(jià)管理》(雙月刊)創(chuàng)刊于1986年，由鐵路工程定額所主辦。是全路唯一的以工程定額與工程造價(jià)管理為主題、工程技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的學(xué)術(shù)性刊物，是廣大鐵路工程技術(shù)、工程經(jīng)濟(jì)人員開展學(xué)術(shù)研究、經(jīng)驗(yàn)交流、信息互通的園地。

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