造價管理咨詢機構(gòu)參照市場**機構(gòu)收費標準，按工作數(shù)量、質(zhì)量及二次經(jīng)營效果等收取咨詢費用，并對項目經(jīng)理及造價人員支付相應報酬。接下來小編簡單介紹一篇優(yōu)秀工程造價論文。

　　摘要：當前建筑施工企業(yè)造價管理模式普遍采用總公司、分公司、項目部三級管理模式。所以，本文先從三個層面分析了當前造價管理模式及存在的問題，通過提供相應的管理流程，給廣大讀者提供參考。

　　關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè);造價管理;管理模式

　　一、當前造價管理模式及存在的問題

　　1.項目部層面

　　(1)各項目部各自為戰(zhàn)，很難發(fā)揮集團作戰(zhàn)的整體效應、協(xié)作效應，并造成資源重復投入。(2)本位主義嚴重，辦事從自身利益出發(fā)，無大局觀念，很難做到各項目部之間相互協(xié)調(diào)和共享資源;上報給管理層的經(jīng)營數(shù)據(jù)的真實性、可靠性受自身經(jīng)營情況的制約。(3)項目部造價人員業(yè)務(wù)水平參差不齊，不能有效掌控結(jié)算效果。

　　2.分公司層面

　　(1)對預結(jié)算編審質(zhì)量的管控職能空缺，對項目過程成本管控的職能較弱。一是不編制預結(jié)算，與工程項目實際相脫節(jié)，不能及時控制預結(jié)算的質(zhì)量，不能有預見性的統(tǒng)籌安排造價管理工作;二是對項目部各項經(jīng)營指標、過程管控數(shù)據(jù)的識別能力較弱，風險防控能力較差。(2)本位主義嚴重，無大局觀念，管理效果欠佳、辦事效率低下。在審批分包、勞務(wù)等方面不能客觀了解現(xiàn)場的實際情況，影響項目部提請**事宜的效率。

　　3.總公司層面

　　(1)管理層級不明確總公司通過分公司提供的資料進行數(shù)據(jù)分析，無法控制資料的詳細及準確度;對重點項目，還存在“一桿到底”的現(xiàn)象，導致管理效果不盡如人意、積極性受阻。(2)考核及獎罰不明確、不落實，管理工作不順暢一是由于上下級管理職權(quán)不明確，執(zhí)行能力較差;二是總公司層面不能及時、準確掌握項目部、分公司真實情況，使造價管理工作處于不可控狀態(tài)。

　　二、造價管理三年工作目標

　　介于目前造價管理模式存在的問題，建筑施工企業(yè)要提高市場競爭力、實現(xiàn)企業(yè)效益最大化，就必須積極轉(zhuǎn)變管理模式。筆者建議通過三年的過渡期逐步轉(zhuǎn)變造價管理模式。

　　1.逐步實現(xiàn)造價區(qū)域管理

　　總公司在對以往遺留工程進行三級管理的同時，對所承攬工程項目按地域或特定的建設(shè)方劃分若干區(qū)域，建立區(qū)域化公司(成熟一個建立一個)，區(qū)域化公司由總公司直管，通過三年時間逐步實現(xiàn)造價區(qū)域管理的目標。(1)在總公司層面成立工程結(jié)算中心，采取1+N模式，即設(shè)1個考核組，N個結(jié)算分中心(造價管理團隊)。①考核組3～4人，一是負責調(diào)度、匯總造價管理工作，形成月報表;二是協(xié)調(diào)造價管理工作中存在的問題;三是定期組織召開造價管理工作會議;四是參與各級經(jīng)營管理工作;五是對結(jié)算進行復核;六是對各級管理工作效果進行考核獎懲。②結(jié)算分中心(造價管理團隊)服務(wù)于特定的建設(shè)方或特定施工區(qū)域，駐項目工地現(xiàn)場進行日常造價管理工作。設(shè)造價經(jīng)理1名，造價工程師N名，均在全公司范圍內(nèi)通過公開競聘方式產(chǎn)生。造價經(jīng)理：其工作直接對工程結(jié)算中心負責，主要工作職責有：一是統(tǒng)籌安排預結(jié)算編制、經(jīng)營過程管控;二是對預結(jié)算進行初審;三是對各項造價管理工作進行上傳下達;四是解決造價管理工作中存在的問題;五是參與本區(qū)域相關(guān)經(jīng)營管理的考核等工作;六是負責區(qū)域造價人才培訓、培養(yǎng)等;七是對本區(qū)域各項造價管理工作進行監(jiān)督、預警。造價工程師：造價經(jīng)理根據(jù)項目實際情況確定本團隊所需設(shè)置的工程造價師人員數(shù)量，提請工程結(jié)算中心批準后組建造價管理團隊，并派駐工地現(xiàn)場。主要工作職責：負責項目的預(結(jié))算編制、工程進度劃線，并參與項目部的二次經(jīng)營，直至項目結(jié)算完畢。(2)分公司造價管理部門，保留三至七人左右造價人員，維系續(xù)建或已完工未結(jié)算工程的造價管理、統(tǒng)計、協(xié)調(diào)工作。

　　2.造價區(qū)域管理薪酬管理

　　(1)薪酬計算：造價區(qū)域管理人員薪酬由基本工資+屬地補助+考核獎勵三項組成，其中基本工資、屬地補助根據(jù)企業(yè)相關(guān)標準執(zhí)行;考核獎勵根據(jù)個人完成工作量加以調(diào)整項目特征分類系數(shù)、產(chǎn)值分檔系數(shù)后根據(jù)既定的獎勵系數(shù)進行計算。通過個人努力為公司實現(xiàn)效益的，按實現(xiàn)效益的一定比例予以獎勵。(2)薪酬發(fā)放：檔案工資、屬地補助按月度發(fā)放;考核獎勵按年度發(fā)放。(3)薪酬控制：沒能按計劃時間交付預結(jié)算的，將降低獎勵標準。3.尚未實現(xiàn)區(qū)域管理的造價工作(1)分公司每年初(一般在三月份前)完成“造價管理工作計劃”的編制，總公司在此基礎(chǔ)上，根據(jù)產(chǎn)值比重、結(jié)算工作難易等，對工程項目實行A、B、C分級管理(對特別重要的項目，可以具體細化至AA，甚至AAA)。A類工程：對總公司收入影響較大、結(jié)算較困難的工程。B類工程：對分公司影響較大、結(jié)算相對困難的工程。C類工程：除A類、B類以外工程。(2)A類工程：實行周調(diào)度制度，分公司每周將工程造價管理進展情況報總公司，總公司根據(jù)具體情況制定相應管理措施，并實施重點考核、獎懲;B類工程、C類工程：按月度向送公司匯報工作進展情況，由分公司審核并考核。

　　三、造價管理五年工作計劃

　　通過三年工作過度，逐步弱化造價工作三級管理模式，實現(xiàn)二級管理。

　　1.管理思路

　　總公司在目前建筑市場競爭較為激烈的模式下，通過向管理要效益，逐步尋找適合自身生存、發(fā)展的造價管理之路，待完成平穩(wěn)過渡以后，宜采取有效的二級管理模式，即在總公司范圍內(nèi)成立“造價管理咨詢”機構(gòu)或部門，對造價人員實行集中管理、統(tǒng)一調(diào)配�？偣�司拿到項目后，由造價咨詢機構(gòu)成立相應造價管理項目部，通過一定的方式選出造價管理項目經(jīng)理，項目經(jīng)理根據(jù)項目實際情況組建造價管理項目團隊，并第一時間進駐現(xiàn)場，負責項目的預(結(jié))算編制、工程進度劃線，并參與項目部的二次經(jīng)營，直至項目結(jié)算完畢。

　　2.實現(xiàn)造價工作二級管理、組建“造價管理咨詢”機構(gòu)或部門的優(yōu)點

　　(1)通過整合造價人員，使公司有效統(tǒng)一調(diào)配造價人員，有效提高造價管理力度，保證預結(jié)算編審的及時性、準確性，為經(jīng)營管理提供準確、真實的數(shù)據(jù)。(2)造價人員集中管理，利于專業(yè)技術(shù)交流，切實提升公司整體造價專業(yè)水平、提高預結(jié)算編審質(zhì)量、維護企業(yè)利益。(3)造價人員及預結(jié)算脫離項目部而實行統(tǒng)一管理，有效保證了造價數(shù)據(jù)的真實性，為經(jīng)營管理提供有效的造價依據(jù)。

　　3.薪酬待遇

　　總之，造價管理是一個系統(tǒng)工程，不管采用二級管理還是三級管理，企業(yè)均要根據(jù)自身實際情況和項目本事特點，建立一系列工作和人員管理辦法以及績效考核措施，通過加強對項目的管理和控制，調(diào)度造價人員的積極性，從而通過集體努力實現(xiàn)項目利益最大化。

　　參考文獻

　　[1]曾慧平.試論建筑施工企業(yè)工程的造價管理[J].科技資訊，2010，(21)：167.

　　閱讀期刊：《鐵路工程造價管理》

　　《鐵路工程造價管理》(雙月刊)創(chuàng)刊于1986年，由鐵路工程定額所主辦。是全路唯一的以工程定額與工程造價管理為主題、工程技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的學術(shù)性刊物，是廣大鐵路工程技術(shù)、工程經(jīng)濟人員開展學術(shù)研究、經(jīng)驗交流、信息互通的園地。

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