導(dǎo)言：集團(tuán)的規(guī)模擴(kuò)張與持續(xù)經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)管理是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是以資金鏈管控為核心的。資金是企業(yè)營(yíng)運(yùn)的血液，資金鏈的通暢與高效流轉(zhuǎn)是集團(tuán)健康與可持續(xù)發(fā)展的前提。因此建立健全科學(xué)的資金管控體系成為集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控建設(shè)重要目標(biāo)之一。

本文擬從建立集團(tuán)資金集中管理機(jī)制的角度出發(fā),在對(duì)企業(yè)資金管理現(xiàn)狀及弊端、管理模式更新及趨勢(shì)分析的基礎(chǔ)上、對(duì)集團(tuán)資金管控的模式、風(fēng)險(xiǎn)防范等進(jìn)行探索。

一、 集團(tuán)資金管控的現(xiàn)狀

企業(yè)在面臨市場(chǎng)全球化經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)中面臨著前所未有的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)的管理與集中性的要求也變得日益緊迫。最為典型的便是資金的管控和集中。目前，我國(guó)很多大型企業(yè)集團(tuán)不斷加強(qiáng)資金管理的手段，積極引入先進(jìn)的資金集中管理理念，利用信息技術(shù)構(gòu)建資金集中管理系統(tǒng)，但在實(shí)際運(yùn)作中還存在諸多不盡如人意的地方，如資金管理上的賬戶“分散”、監(jiān)督“不力”、方式“落后”、觀念“陳舊”、硬軟件配置“不當(dāng)”等阻礙企業(yè)集團(tuán)提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力的步伐。

(一)管理分散，效率低下

目前，解決集團(tuán)對(duì)資金集中管理的需要與各控股公司資金占用的矛盾已是企業(yè)能否順利建立資金集中機(jī)制的首要前提。

各成員企業(yè)在資金管理上各自為政，多頭開(kāi)戶，單獨(dú)與銀行交易，各自的存貸款利息之差增加集團(tuán)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。集團(tuán)資金呈現(xiàn)沉淀閑置與資金缺口需對(duì)外融資矛盾，外部籌資持續(xù)增加。由于沒(méi)有統(tǒng)一的信息平臺(tái)，信息傳遞渠道不暢，傳遞資金信息不及時(shí)、不全面，不準(zhǔn)確，表現(xiàn)為資金流信息的不對(duì)稱。企業(yè)難以對(duì)資金流進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)與計(jì)算。

(二)未形成資金集中管控模式、缺乏監(jiān)督機(jī)制，突顯風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)未形成有效資金管控制度體系，賬戶管理、資金調(diào)度、籌資決策、投資決策缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制。隨意性大，資金占用不合理，資金的流向與控制脫節(jié)，導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡，支付能力不足，現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)呈上升趨勢(shì)。

企業(yè)資金因缺乏管控制度、監(jiān)督機(jī)制、責(zé)任追究制度約束，易出現(xiàn)因籌資決策不當(dāng)引發(fā)的籌資成本過(guò)高或債務(wù)危機(jī)。投資決策失誤引發(fā)的資金鏈斷裂或使用效率低下。資金調(diào)度不合理導(dǎo)致的企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境與資金活動(dòng)管控不嚴(yán)導(dǎo)致的資金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺詐。企業(yè)應(yīng)警惕缺乏約束監(jiān)督機(jī)制引發(fā)的企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)，江西鄱陽(yáng)縣發(fā)生的"2.11"財(cái)政專戶資金被套取案件,給國(guó)家財(cái)產(chǎn)造成了重大損失。如何加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)資金的集中管控,防范風(fēng)險(xiǎn),建立長(zhǎng)效監(jiān)督機(jī)制，確保資金安全成為企業(yè)資金管理的基本前提。

(三)管理方式與技術(shù)手段落后

我國(guó)集團(tuán)企業(yè)大多采用多級(jí)法人形式、組織管理層次復(fù)雜，按職能部門分割事務(wù)，缺乏內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)信息傳遞、共享、核算、查詢和監(jiān)控系統(tǒng)的技術(shù)保障。在這種環(huán)境下，傳統(tǒng)的管理很難掌控集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)掌握全盤財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)。直接表現(xiàn)為企業(yè)整體利益和各成員企業(yè)局部利益的搏弈。企業(yè)最終的決策的次優(yōu)化。

(四)集團(tuán)總部資金控制力有待提高

從總公司的角度，將開(kāi)戶銀行個(gè)數(shù)限制在一個(gè)合理的范圍內(nèi)，或?qū)①Y金統(tǒng)一放在總公司層面進(jìn)行管理，是體現(xiàn)集團(tuán)集中化資產(chǎn)管理優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要部分。而建立資金集中機(jī)制無(wú)疑把母公司資金控制能力、資金籌劃能力、資金決策能力、資金咨詢服務(wù)能力提出了要求，把母公司放在了考驗(yàn)最前沿。打造強(qiáng)勢(shì)的集團(tuán)本部是資金集中機(jī)制取得長(zhǎng)期、實(shí)質(zhì)的要求。據(jù)調(diào)查分析，一批集團(tuán)不能推行資金集中管控的最大障礙可能就是集團(tuán)總部不具備以上能力。

(五)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部“三角債”

企業(yè)應(yīng)注意集團(tuán)總部與各成員企業(yè)因未建立資金統(tǒng)一信息平臺(tái)導(dǎo)致傳遞渠道不暢通、溝通不及時(shí)，未能及時(shí)處理往來(lái)引起的內(nèi)部“三角債”，潛在加大企業(yè)內(nèi)部消耗，影響企業(yè)整體資金周轉(zhuǎn)水平，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)未能真實(shí)反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況。 二、集團(tuán)資金集中管理模式及趨勢(shì)

在“現(xiàn)金為王”理念、價(jià)值管理成為趨勢(shì)的形勢(shì)下，如何利用集團(tuán)公司自身優(yōu)勢(shì)、有效引進(jìn)信息化管理及利用商業(yè)銀行的現(xiàn)金管理服務(wù)，通過(guò)建立企業(yè)資金集中機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)優(yōu)化結(jié)構(gòu)整合資源，強(qiáng)化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化，已是許多集團(tuán)公司正在思考與運(yùn)行的事項(xiàng)。

(一)資金集中管理機(jī)構(gòu)

我國(guó)一些大型集團(tuán)資金集中管理模式有收支兩條線、設(shè)立內(nèi)部銀行、結(jié)算中心，成立集團(tuán)財(cái)務(wù)公司等。其中以結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司居多。資金結(jié)算中心是由企業(yè)集團(tuán)或控股公司內(nèi)部設(shè)立的，**內(nèi)部各成員之間資金往來(lái)結(jié)算、資金調(diào)撥、運(yùn)籌，以降低資金成本、提高資金使用效益的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，是由集團(tuán)公司引入銀行機(jī)制對(duì)集團(tuán)控股成員實(shí)行統(tǒng)一結(jié)算、集中融資的資金集中管理模式。財(cái)務(wù)公司是由人民銀行批準(zhǔn)，在集團(tuán)下設(shè)立并為本集團(tuán)成員企業(yè)提供發(fā)展配套金融服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。在資金池框架內(nèi)，集團(tuán)公司和其子公司是委托借款人和借款人。子公司在池里透支是貸款，要付息;相反，在池里存款是放款要收取利息。即使通過(guò)結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司來(lái)進(jìn)行資金管理的集團(tuán)，也應(yīng)該再導(dǎo)入現(xiàn)金池模式，使集團(tuán)資金管理制度和流程更具效率。

以筆者公司為例：集團(tuán)總部設(shè)立資金結(jié)算中心，隸屬財(cái)務(wù)部。集團(tuán)公司以結(jié)算中心為現(xiàn)金池載體，通過(guò)模擬商業(yè)銀行職能，發(fā)揮結(jié)算中心作為內(nèi)部銀行的功能和作用，履行內(nèi)部資金結(jié)算中心、信貸中心、資金調(diào)控監(jiān)督中心的職能。管理職責(zé)主要是資金歸集、劃撥結(jié)算、資金對(duì)帳、賬戶管理、資金調(diào)劑、現(xiàn)金流監(jiān)控等。

(二)現(xiàn)金池模式

現(xiàn)金池，就是通過(guò)建立集團(tuán)集權(quán)、資金集中體制，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建資金集中管理機(jī)制，通過(guò)資金的集中籌劃，借助銀行服務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)從高存款、高貸款、高費(fèi)用到低存款、低貸款、低費(fèi)用的轉(zhuǎn)變。

1、現(xiàn)金池作用

(1)、資金集中：集團(tuán)公司從合并報(bào)表上反映的信息資金集中演變?yōu)?a href='http://www.jinnzone.com/wuli/' target='_blank'>物理上的資金集中，為集團(tuán)公司資金運(yùn)作奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

(2)、內(nèi)部調(diào)劑及實(shí)時(shí)融資：融資來(lái)源轉(zhuǎn)向于內(nèi)部，有效壓縮外部融資財(cái)務(wù)壓力。在企業(yè)內(nèi)部調(diào)劑資金余缺，保證資金鏈順暢，有助于企業(yè)降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約財(cái)務(wù)成本。

(3)、投資：根據(jù)現(xiàn)金池集中后的總頭寸余額情況，利用現(xiàn)金池內(nèi)閑置資金，靈活資金頭寸，優(yōu)化資金配置，獲取無(wú)風(fēng)險(xiǎn)或低風(fēng)險(xiǎn)的穩(wěn)健收益，實(shí)現(xiàn)資金保值增值。

(4)、集中管理：通過(guò)制定現(xiàn)金池管理制度體系結(jié)束各控股公司資金管理自主分散局面，降低企業(yè)整體財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，有效監(jiān)督資金流。

(5)、提高集團(tuán)資信度：利用現(xiàn)金池的規(guī)模優(yōu)勢(shì)直接提升集團(tuán)資金實(shí)力，增強(qiáng)集團(tuán)信用和議價(jià)能力。爭(zhēng)取銀行優(yōu)惠協(xié)定利率及融資利率。并可憑集團(tuán)良好信用力為其上下游企業(yè)提供金融擔(dān)保服務(wù)，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。

2、現(xiàn)金池構(gòu)建

(1)集團(tuán)母公司定位

建立現(xiàn)金池管理制度體系：現(xiàn)金池實(shí)質(zhì)上是集團(tuán)集權(quán)、資金集中管控制度，企業(yè)必需構(gòu)造一個(gè)以集團(tuán)整體效益、企業(yè)價(jià)值最大化的公司文化。根據(jù)集團(tuán)控股情況及現(xiàn)金集中的“深度”和“廣度”設(shè)計(jì)不同的集中管理體制并取得子公司管理層對(duì)現(xiàn)金池的認(rèn)同。建立完善現(xiàn)金池操作流程、崗位職責(zé)、信息溝通、權(quán)限劃分、計(jì)劃預(yù)算、內(nèi)部委托貸款規(guī)定、內(nèi)部審計(jì)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等一系列制度。

(2)、優(yōu)化組織流程、選擇軟件供應(yīng)商，與協(xié)作銀行的合作

現(xiàn)金池的運(yùn)行是否能暢通無(wú)阻，不可避免的一點(diǎn)是現(xiàn)金池必須依托企業(yè)總體組織構(gòu)架的有效運(yùn)行和支持及與軟件供應(yīng)商、協(xié)作銀行的通力合作。企業(yè)在籌建期應(yīng)把企業(yè)的組織架構(gòu)、工作流程、應(yīng)用軟件、協(xié)作銀行進(jìn)行有機(jī)整合，把現(xiàn)金池的運(yùn)行鑲嵌入組織流程、應(yīng)用軟件、協(xié)作銀行、企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行中，形成企業(yè)業(yè)務(wù)流、現(xiàn)金流、經(jīng)營(yíng)鏈的有效鏈接和管理。

①、優(yōu)化流程

籌建前期，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、資金流程、審批流程、權(quán)限設(shè)置、管理制度、組織構(gòu)架、硬件配置、人資管理等應(yīng)做一個(gè)全面梳理與調(diào)整，確定各流程的關(guān)鍵點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，把現(xiàn)金池業(yè)務(wù)與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理整合，為現(xiàn)金流的啟動(dòng)作必備鋪墊。

②、軟件建設(shè)

企業(yè)信息化建設(shè)是建立現(xiàn)金池的載體，為現(xiàn)金池的順利啟動(dòng)提供運(yùn)作平臺(tái)。企業(yè)應(yīng)通過(guò)招標(biāo)方式，篩選出三至五家軟件供應(yīng)商，確定軟件供應(yīng)商是否做過(guò)同類型集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)金池業(yè)務(wù)、能否達(dá)到本司的預(yù)期要求、前期培訓(xùn)、人、財(cái)、物投入要求、對(duì)硬件配置的要求、后期跟蹤服務(wù)與質(zhì)量、后期升級(jí)費(fèi)用、上述問(wèn)題直接影響到信息化是否能順利開(kāi)展并支持現(xiàn)金池的運(yùn)行，企業(yè)應(yīng)慎考慮。

③、協(xié)作銀行

現(xiàn)金池業(yè)務(wù)是通過(guò)依托協(xié)作銀行網(wǎng)上銀行平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資金自動(dòng)劃轉(zhuǎn)、利息自動(dòng)撥付、賬戶透支、信息查詢、委托貸款等功能，使企業(yè)可進(jìn)行同城及跨地區(qū)的資金集中管理。企業(yè)可根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)選擇協(xié)作銀行，該銀行是否做過(guò)同類型集團(tuán)現(xiàn)金池業(yè)務(wù);其開(kāi)戶網(wǎng)點(diǎn)是否與本企業(yè)業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)交匯便于客戶就近匯款;對(duì)于實(shí)時(shí)歸集及跨地區(qū)的現(xiàn)金池業(yè)務(wù)收費(fèi)情況;全年現(xiàn)金平臺(tái)管理費(fèi)收費(fèi)情況等均是選擇協(xié)作銀行必須考慮的問(wèn)題。

(三)、現(xiàn)金池的應(yīng)用模式

目前采用較多的“現(xiàn)金池”應(yīng)用模式，主要有以下三種形式：

1、手工現(xiàn)金池，即集團(tuán)企業(yè)借助商業(yè)銀行現(xiàn)金管理平臺(tái)，構(gòu)建統(tǒng)一的賬戶管理機(jī)制，可以實(shí)時(shí)全程查詢集團(tuán)及下屬分支機(jī)構(gòu)資金頭寸情況，同時(shí)，可根據(jù)實(shí)際需要發(fā)起臨時(shí)性的內(nèi)部資金調(diào)劑。

2、自動(dòng)現(xiàn)金池，即商業(yè)銀行現(xiàn)金管理平臺(tái)可根據(jù)預(yù)先設(shè)定的條件，自動(dòng)集中各分支機(jī)構(gòu)盈余資金至指定的現(xiàn)金池主賬戶，并通過(guò)現(xiàn)金池主賬戶自動(dòng)調(diào)劑分支機(jī)構(gòu)之間的余缺。同時(shí)也提供了臨時(shí)性的內(nèi)部資金調(diào)劑的手工發(fā)起機(jī)制。

3、零余額現(xiàn)金池，即子公司將收付款均集中至母公司管理，所有的子公司收款均實(shí)時(shí)集中到母公司，而所有子公司的付款均需經(jīng)過(guò)審核，從母公司統(tǒng)一對(duì)外支付，或借助商業(yè)銀行現(xiàn)金管理平臺(tái)將資金根據(jù)支付需要從母公司自動(dòng)劃撥至子公司賬戶，并自動(dòng)對(duì)外支付。

根據(jù)本司具體情況分析，在加速資金使用效率的前提下保證資金安全，本司采用了零余額現(xiàn)金池法和收支兩條線相結(jié)合。本司出臺(tái)資金結(jié)算管理方法及具體實(shí)施細(xì)則規(guī)定總部及所屬控股公司均納入資金結(jié)算中心管理，除協(xié)定銀行外的銀行賬戶均撤消，各公司均在協(xié)定銀行設(shè)立兩個(gè)賬戶(一收一支)，每日控股公司客戶所繳營(yíng)業(yè)款均匯入收入戶，該營(yíng)業(yè)款即時(shí)從該公司收入戶通過(guò)協(xié)定銀行自動(dòng)歸集至結(jié)算中心總資金池收入戶。控股公司每月報(bào)資金計(jì)劃至結(jié)算中心，結(jié)算中心根據(jù)該公司存款為限，從該公司收入戶劃撥至其支出戶。同時(shí)與協(xié)定銀行簽訂協(xié)議，可實(shí)時(shí)下載控股公司收入戶支出戶賬戶情況，監(jiān)管控股公司資金流。杜絕營(yíng)業(yè)款外流，防范資金非法流失。各控股公司如需貸款則按照結(jié)算中心管理辦法規(guī)定簽訂貸款合同，在集團(tuán)總部的調(diào)配下，通過(guò)協(xié)作銀行的服務(wù)把擁有多余頭寸賬戶的資金額度轉(zhuǎn)移到需貸款賬戶上，同時(shí)負(fù)責(zé)貸款的回收和監(jiān)管。

三、集團(tuán)資金管控思考

(一)、現(xiàn)金池內(nèi)部貸款計(jì)息的合法性

按照我國(guó)目前規(guī)定，企業(yè)法人之間不允許直接的資金借貸，只能通過(guò)商業(yè)銀行以委托貸款方式融通資金，并支付一定的手續(xù)費(fèi)。納入現(xiàn)金池集團(tuán)成員與本部間存在存貸款往來(lái)必然產(chǎn)生利息收入和利息支出，這涉及到企業(yè)內(nèi)各公司的納稅，影響企業(yè)應(yīng)納稅所得額。企業(yè)應(yīng)關(guān)注國(guó)家金融、稅收法規(guī)的改革，理清集團(tuán)本部、成員企業(yè)和銀行分配、管控之間關(guān)系，進(jìn)行合理布局與全盤組織。

(二)、總部資金集中適度的問(wèn)題

資金池管理實(shí)質(zhì)上是通過(guò)集團(tuán)集權(quán)、資金集中的方式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化。資金池管理的過(guò)程遵循合法性、資金有償使用的基本原則，但是控股公司的配合與支持是建立資金池前提。資金集中管理之后，企業(yè)的資金流動(dòng)均在總部的監(jiān)控下，有可能導(dǎo)致成員企業(yè)產(chǎn)生對(duì)資金集中的抵觸行為，而仍然保留一部分資金在自己的商業(yè)銀行以維護(hù)自身利益的需要從而使得這部分自己體外循環(huán)。這種情況下，集團(tuán)應(yīng)充分與控股公司管理層溝通取得支持與配合，并根據(jù)自身情況在建立資金池的深度和廣度上慎重對(duì)待。

(三)、結(jié)算中心的考核與評(píng)價(jià)存在困難

結(jié)算中心具備與外部銀行相類似的功能，且隸屬于企業(yè)管理中的一個(gè)重要組成部分，所以對(duì)其業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核是按照企業(yè)內(nèi)部部門考核標(biāo)準(zhǔn)還是按照其他標(biāo)準(zhǔn)考核要根據(jù)企業(yè)情況而定。

(四)、流程轉(zhuǎn)變和企業(yè)技術(shù)力量的跟進(jìn)

建立資金池的初期，由于管理流程的轉(zhuǎn)變及信息系統(tǒng)初期功能未考慮全面，會(huì)增加部分工作量及不適應(yīng)。企業(yè)應(yīng)跟進(jìn)技術(shù)力量培訓(xùn)系統(tǒng)管理員及時(shí)解決出現(xiàn)的信息系統(tǒng)等問(wèn)題。

(五)、資金池風(fēng)險(xiǎn)的防范

在當(dāng)今復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)面臨眾多風(fēng)險(xiǎn)，包括市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。而如何有效防范規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)與資金高效運(yùn)行是企業(yè)重視的目標(biāo)。資金池的運(yùn)用與應(yīng)用軟件、商業(yè)銀行平臺(tái)、網(wǎng)上銀行密不可分，企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)行資金預(yù)算管理，引進(jìn)內(nèi)控科學(xué)確定投融資目標(biāo)和規(guī)劃，完善嚴(yán)格資金授權(quán)、批準(zhǔn)、審驗(yàn)、權(quán)限設(shè)置、網(wǎng)上密碼保護(hù)等相關(guān)管理制度，加強(qiáng)資金活動(dòng)的集中管理，明確籌資、投資、營(yíng)運(yùn)等環(huán)節(jié)的職責(zé)權(quán)限和崗位分離要求，定期或不定期檢查和評(píng)價(jià)資金活動(dòng)情況，落實(shí)責(zé)任追究制度，確保資金安全有效運(yùn)行。

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