集團資金管控的實踐與思考
導言：集團的規(guī)模擴張與持續(xù)經營，財務管理是關鍵環(huán)節(jié)，而集團財務管理是以資金鏈管控為核心的。資金是企業(yè)營運的血液，資金鏈的通暢與高效流轉是集團健康與可持續(xù)發(fā)展的前提。因此建立健全科學的資金管控體系成為集團企業(yè)內控建設重要目標之一。
本文擬從建立集團資金集中管理機制的角度出發(fā),在對企業(yè)資金管理現(xiàn)狀及弊端、管理模式更新及趨勢分析的基礎上、對集團資金管控的模式、風險防范等進行探索。
一、 集團資金管控的現(xiàn)狀
企業(yè)在面臨市場全球化經濟戰(zhàn)中面臨著前所未有的機遇與挑戰(zhàn)，對流動資產的管理與集中性的要求也變得日益緊迫。最為典型的便是資金的管控和集中。目前，我國很多大型企業(yè)集團不斷加強資金管理的手段，積極引入先進的資金集中管理理念，利用信息技術構建資金集中管理系統(tǒng)，但在實際運作中還存在諸多不盡如人意的地方，如資金管理上的賬戶“分散”、監(jiān)督“不力”、方式“落后”、觀念“陳舊”、硬軟件配置“不當”等阻礙企業(yè)集團提升綜合競爭力的步伐。
(一)管理分散，效率低下
目前，解決集團對資金集中管理的需要與各控股公司資金占用的矛盾已是企業(yè)能否順利建立資金集中機制的首要前提。
各成員企業(yè)在資金管理上各自為政，多頭開戶，單獨與銀行交易，各自的存貸款利息之差增加集團的財務負擔。集團資金呈現(xiàn)沉淀閑置與資金缺口需對外融資矛盾，外部籌資持續(xù)增加。由于沒有統(tǒng)一的信息平臺，信息傳遞渠道不暢，傳遞資金信息不及時、不全面，不準確，表現(xiàn)為資金流信息的不對稱。企業(yè)難以對資金流進行準確的預測與計算。
(二)未形成資金集中管控模式、缺乏監(jiān)督機制，突顯風險
企業(yè)未形成有效資金管控制度體系，賬戶管理、資金調度、籌資決策、投資決策缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制。隨意性大，資金占用不合理，資金的流向與控制脫節(jié)，導致現(xiàn)金流量不平衡，支付能力不足，現(xiàn)金流風險呈上升趨勢。
企業(yè)資金因缺乏管控制度、監(jiān)督機制、責任追究制度約束，易出現(xiàn)因籌資決策不當引發(fā)的籌資成本過高或債務危機。投資決策失誤引發(fā)的資金鏈斷裂或使用效率低下。資金調度不合理導致的企業(yè)陷入財務困境與資金活動管控不嚴導致的資金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺詐。企業(yè)應警惕缺乏約束監(jiān)督機制引發(fā)的企業(yè)資金風險，江西鄱陽縣發(fā)生的"2.11"財政專戶資金被套取案件,給國家財產造成了重大損失。如何加強對集團資金的集中管控,防范風險,建立長效監(jiān)督機制，確保資金安全成為企業(yè)資金管理的基本前提。
(三)管理方式與技術手段落后
我國集團企業(yè)大多采用多級法人形式、組織管理層次復雜，按職能部門分割事務，缺乏內部網絡信息傳遞、共享、核算、查詢和監(jiān)控系統(tǒng)的技術保障。在這種環(huán)境下，傳統(tǒng)的管理很難掌控集團內部成員企業(yè)的經營活動掌握全盤財務動態(tài)。直接表現(xiàn)為企業(yè)整體利益和各成員企業(yè)局部利益的搏弈。企業(yè)最終的決策的次優(yōu)化。
(四)集團總部資金控制力有待提高
從總公司的角度，將開戶銀行個數(shù)限制在一個合理的范圍內，或將資金統(tǒng)一放在總公司層面進行管理，是體現(xiàn)集團集中化資產管理優(yōu)勢的一個重要部分。而建立資金集中機制無疑把母公司資金控制能力、資金籌劃能力、資金決策能力、資金咨詢服務能力提出了要求，把母公司放在了考驗最前沿。打造強勢的集團本部是資金集中機制取得長期、實質的要求。據(jù)調查分析，一批集團不能推行資金集中管控的最大障礙可能就是集團總部不具備以上能力。
(五)集團企業(yè)內部“三角債”
企業(yè)應注意集團總部與各成員企業(yè)因未建立資金統(tǒng)一信息平臺導致傳遞渠道不暢通、溝通不及時，未能及時處理往來引起的內部“三角債”，潛在加大企業(yè)內部消耗，影響企業(yè)整體資金周轉水平，財務數(shù)據(jù)未能真實反映企業(yè)財務狀況。 二、集團資金集中管理模式及趨勢
在“現(xiàn)金為王”理念、價值管理成為趨勢的形勢下，如何利用集團公司自身優(yōu)勢、有效引進信息化管理及利用商業(yè)銀行的現(xiàn)金管理服務，通過建立企業(yè)資金集中機制，促進企業(yè)優(yōu)化結構整合資源，強化市場競爭優(yōu)勢，推動企業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)集團價值最大化，已是許多集團公司正在思考與運行的事項。
(一)資金集中管理機構
我國一些大型集團資金集中管理模式有收支兩條線、設立內部銀行、結算中心，成立集團財務公司等。其中以結算中心、財務公司居多。資金結算中心是由企業(yè)集團或控股公司內部設立的，**內部各成員之間資金往來結算、資金調撥、運籌，以降低資金成本、提高資金使用效益的內部資金管理機構，是由集團公司引入銀行機制對集團控股成員實行統(tǒng)一結算、集中融資的資金集中管理模式。財務公司是由人民銀行批準，在集團下設立并為本集團成員企業(yè)提供發(fā)展配套金融服務的非銀行金融機構。在資金池框架內，集團公司和其子公司是委托借款人和借款人。子公司在池里透支是貸款，要付息;相反，在池里存款是放款要收取利息。即使通過結算中心或財務公司來進行資金管理的集團，也應該再導入現(xiàn)金池模式，使集團資金管理制度和流程更具效率。
以筆者公司為例：集團總部設立資金結算中心，隸屬財務部。集團公司以結算中心為現(xiàn)金池載體，通過模擬商業(yè)銀行職能，發(fā)揮結算中心作為內部銀行的功能和作用，履行內部資金結算中心、信貸中心、資金調控監(jiān)督中心的職能。管理職責主要是資金歸集、劃撥結算、資金對帳、賬戶管理、資金調劑、現(xiàn)金流監(jiān)控等。
(二)現(xiàn)金池模式
現(xiàn)金池，就是通過建立集團集權、資金集中體制，在企業(yè)內部構建資金集中管理機制，通過資金的集中籌劃，借助銀行服務，實現(xiàn)企業(yè)從高存款、高貸款、高費用到低存款、低貸款、低費用的轉變。
1、現(xiàn)金池作用
(1)、資金集中：集團公司從合并報表上反映的信息資金集中演變?yōu)?a href='http://www.jinnzone.com/wuli/' target='_blank'>物理上的資金集中，為集團公司資金運作奠定堅實基礎。
(2)、內部調劑及實時融資：融資來源轉向于內部，有效壓縮外部融資財務壓力。在企業(yè)內部調劑資金余缺，保證資金鏈順暢，有助于企業(yè)降低財務風險，節(jié)約財務成本。
(3)、投資：根據(jù)現(xiàn)金池集中后的總頭寸余額情況，利用現(xiàn)金池內閑置資金，靈活資金頭寸，優(yōu)化資金配置，獲取無風險或低風險的穩(wěn)健收益，實現(xiàn)資金保值增值。
(4)、集中管理：通過制定現(xiàn)金池管理制度體系結束各控股公司資金管理自主分散局面，降低企業(yè)整體財務負擔，有效監(jiān)督資金流。
(5)、提高集團資信度：利用現(xiàn)金池的規(guī)模優(yōu)勢直接提升集團資金實力，增強集團信用和議價能力。爭取銀行優(yōu)惠協(xié)定利率及融資利率。并可憑集團良好信用力為其上下游企業(yè)提供金融擔保服務，促進產業(yè)鏈發(fā)展。
2、現(xiàn)金池構建
(1)集團母公司定位
建立現(xiàn)金池管理制度體系：現(xiàn)金池實質上是集團集權、資金集中管控制度，企業(yè)必需構造一個以集團整體效益、企業(yè)價值最大化的公司文化。根據(jù)集團控股情況及現(xiàn)金集中的“深度”和“廣度”設計不同的集中管理體制并取得子公司管理層對現(xiàn)金池的認同。建立完善現(xiàn)金池操作流程、崗位職責、信息溝通、權限劃分、計劃預算、內部委托貸款規(guī)定、內部審計、業(yè)績評價等一系列制度。
(2)、優(yōu)化組織流程、選擇軟件供應商，與協(xié)作銀行的合作
現(xiàn)金池的運行是否能暢通無阻，不可避免的一點是現(xiàn)金池必須依托企業(yè)總體組織構架的有效運行和支持及與軟件供應商、協(xié)作銀行的通力合作。企業(yè)在籌建期應把企業(yè)的組織架構、工作流程、應用軟件、協(xié)作銀行進行有機整合，把現(xiàn)金池的運行鑲嵌入組織流程、應用軟件、協(xié)作銀行、企業(yè)經營運行中，形成企業(yè)業(yè)務流、現(xiàn)金流、經營鏈的有效鏈接和管理。
①、優(yōu)化流程
籌建前期，企業(yè)的業(yè)務流程、資金流程、審批流程、權限設置、管理制度、組織構架、硬件配置、人資管理等應做一個全面梳理與調整，確定各流程的關鍵點和風險點，把現(xiàn)金池業(yè)務與企業(yè)的經營、管理整合，為現(xiàn)金流的啟動作必備鋪墊。
②、軟件建設
企業(yè)信息化建設是建立現(xiàn)金池的載體，為現(xiàn)金池的順利啟動提供運作平臺。企業(yè)應通過招標方式，篩選出三至五家軟件供應商，確定軟件供應商是否做過同類型集團企業(yè)的現(xiàn)金池業(yè)務、能否達到本司的預期要求、前期培訓、人、財、物投入要求、對硬件配置的要求、后期跟蹤服務與質量、后期升級費用、上述問題直接影響到信息化是否能順利開展并支持現(xiàn)金池的運行，企業(yè)應慎考慮。
③、協(xié)作銀行
現(xiàn)金池業(yè)務是通過依托協(xié)作銀行網上銀行平臺，實現(xiàn)資金自動劃轉、利息自動撥付、賬戶透支、信息查詢、委托貸款等功能，使企業(yè)可進行同城及跨地區(qū)的資金集中管理。企業(yè)可根據(jù)自身經營特點選擇協(xié)作銀行，該銀行是否做過同類型集團現(xiàn)金池業(yè)務;其開戶網點是否與本企業(yè)業(yè)務網點交匯便于客戶就近匯款;對于實時歸集及跨地區(qū)的現(xiàn)金池業(yè)務收費情況;全年現(xiàn)金平臺管理費收費情況等均是選擇協(xié)作銀行必須考慮的問題。
(三)、現(xiàn)金池的應用模式
目前采用較多的“現(xiàn)金池”應用模式，主要有以下三種形式：
1、手工現(xiàn)金池，即集團企業(yè)借助商業(yè)銀行現(xiàn)金管理平臺，構建統(tǒng)一的賬戶管理機制，可以實時全程查詢集團及下屬分支機構資金頭寸情況，同時，可根據(jù)實際需要發(fā)起臨時性的內部資金調劑。
2、自動現(xiàn)金池，即商業(yè)銀行現(xiàn)金管理平臺可根據(jù)預先設定的條件，自動集中各分支機構盈余資金至指定的現(xiàn)金池主賬戶，并通過現(xiàn)金池主賬戶自動調劑分支機構之間的余缺。同時也提供了臨時性的內部資金調劑的手工發(fā)起機制。
3、零余額現(xiàn)金池，即子公司將收付款均集中至母公司管理，所有的子公司收款均實時集中到母公司，而所有子公司的付款均需經過審核，從母公司統(tǒng)一對外支付，或借助商業(yè)銀行現(xiàn)金管理平臺將資金根據(jù)支付需要從母公司自動劃撥至子公司賬戶，并自動對外支付。
根據(jù)本司具體情況分析，在加速資金使用效率的前提下保證資金安全，本司采用了零余額現(xiàn)金池法和收支兩條線相結合。本司出臺資金結算管理方法及具體實施細則規(guī)定總部及所屬控股公司均納入資金結算中心管理，除協(xié)定銀行外的銀行賬戶均撤消，各公司均在協(xié)定銀行設立兩個賬戶(一收一支)，每日控股公司客戶所繳營業(yè)款均匯入收入戶，該營業(yè)款即時從該公司收入戶通過協(xié)定銀行自動歸集至結算中心總資金池收入戶。控股公司每月報資金計劃至結算中心，結算中心根據(jù)該公司存款為限，從該公司收入戶劃撥至其支出戶。同時與協(xié)定銀行簽訂協(xié)議，可實時下載控股公司收入戶支出戶賬戶情況，監(jiān)管控股公司資金流。杜絕營業(yè)款外流，防范資金非法流失。各控股公司如需貸款則按照結算中心管理辦法規(guī)定簽訂貸款合同，在集團總部的調配下，通過協(xié)作銀行的服務把擁有多余頭寸賬戶的資金額度轉移到需貸款賬戶上，同時負責貸款的回收和監(jiān)管。
三、集團資金管控思考
(一)、現(xiàn)金池內部貸款計息的合法性
按照我國目前規(guī)定，企業(yè)法人之間不允許直接的資金借貸，只能通過商業(yè)銀行以委托貸款方式融通資金，并支付一定的手續(xù)費。納入現(xiàn)金池集團成員與本部間存在存貸款往來必然產生利息收入和利息支出，這涉及到企業(yè)內各公司的納稅，影響企業(yè)應納稅所得額。企業(yè)應關注國家金融、稅收法規(guī)的改革，理清集團本部、成員企業(yè)和銀行分配、管控之間關系，進行合理布局與全盤組織。
(二)、總部資金集中適度的問題
資金池管理實質上是通過集團集權、資金集中的方式，實現(xiàn)集團整體利益最大化。資金池管理的過程遵循合法性、資金有償使用的基本原則，但是控股公司的配合與支持是建立資金池前提。資金集中管理之后，企業(yè)的資金流動均在總部的監(jiān)控下，有可能導致成員企業(yè)產生對資金集中的抵觸行為，而仍然保留一部分資金在自己的商業(yè)銀行以維護自身利益的需要從而使得這部分自己體外循環(huán)。這種情況下，集團應充分與控股公司管理層溝通取得支持與配合，并根據(jù)自身情況在建立資金池的深度和廣度上慎重對待。
(三)、結算中心的考核與評價存在困難
結算中心具備與外部銀行相類似的功能，且隸屬于企業(yè)管理中的一個重要組成部分，所以對其業(yè)績評價考核是按照企業(yè)內部部門考核標準還是按照其他標準考核要根據(jù)企業(yè)情況而定。
(四)、流程轉變和企業(yè)技術力量的跟進
建立資金池的初期，由于管理流程的轉變及信息系統(tǒng)初期功能未考慮全面，會增加部分工作量及不適應。企業(yè)應跟進技術力量培訓系統(tǒng)管理員及時解決出現(xiàn)的信息系統(tǒng)等問題。
(五)、資金池風險的防范
在當今復雜的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)面臨眾多風險，包括市場風險、運營風險、法律風險、財務風險。而如何有效防范規(guī)避資金風險與資金高效運行是企業(yè)重視的目標。資金池的運用與應用軟件、商業(yè)銀行平臺、網上銀行密不可分，企業(yè)應當實行資金預算管理，引進內控科學確定投融資目標和規(guī)劃，完善嚴格資金授權、批準、審驗、權限設置、網上密碼保護等相關管理制度，加強資金活動的集中管理，明確籌資、投資、營運等環(huán)節(jié)的職責權限和崗位分離要求，定期或不定期檢查和評價資金活動情況，落實責任追究制度，確保資金安全有效運行。
