市政工程實施階段業(yè)主方管理手段研究
馬建明 王挺來
摘要：中國的建設(shè)市場持續(xù)著一種高速發(fā)展的態(tài)勢。特別是為了應(yīng)對2008年出現(xiàn)的全球范圍的金融危機，國家在基礎(chǔ)建設(shè)的投資上更是加大投入，擴大內(nèi)需，以防經(jīng)濟衰退。作為建設(shè)市場發(fā)動機的建設(shè)方，即業(yè)主，一直是引領(lǐng)和推動建設(shè)市場發(fā)展的主力。本文對市政工程實施階段業(yè)主方對進度、質(zhì)量及成本控制管理手段進行了研究。
關(guān)鍵詞：實施階段 業(yè)主 管理手段
項目管理是一項復(fù)雜的工作。在項目管理中，建設(shè)工程項目是最為常見的、最為典型的項目類型。與工程其他各方的管理相比，工程業(yè)主方的項目管理具有幅度更寬、內(nèi)容更廣、層級更高、難度更大的特點，因而，業(yè)主方的項目管理在工程開發(fā)建設(shè)中發(fā)揮的作用會更加顯著。一個建設(shè)項目的成功與否，與業(yè)主項目管理的能力有直接和密切的關(guān)系。業(yè)主方的項目管理是貫穿整個項目的紐帶，集成并整合各方面資源，最終形成產(chǎn)業(yè)的重大增值。
一、工程實施階段項目投資管理
實施階段項目管理投資管理的任務(wù)包括：
①編制建設(shè)項目招標、評標、發(fā)包階段投資控制詳細的工作流程圖和細則；
②審核招標文件中與投資有關(guān)的內(nèi)容（如項目的工程量清單、標底)，并參加項目招標的系列活動，如項目的評標、決標，對投標文件中的主要施工技術(shù)方案進行論證；
③編制施工階段投資詳細的工作流程圖和投資計劃；
④在項目施工進展過程中，進行投資跟蹤，審核工程進度款清單，并與已完成的實物工程量比較，編制施工階段詳細的費用支出計劃，復(fù)核一切付款賬單；
⑤審核竣工結(jié)算；
建設(shè)項目施工階段是項目在建設(shè)實施中的一個十分重要的階段，本階段的投資控制工作周期長、內(nèi)容多、潛力大，需要采取多方面的控制措施，確保投資實際支出值小于計劃目標值。
施工階段投資控制的技術(shù)措施主要是對設(shè)計變更部分進行技術(shù)經(jīng)濟比較和繼續(xù)尋求建設(shè)項目中，通過設(shè)計的修正挖掘而節(jié)約投資的可能；施工階段投資控制中的合同管理，主要是參與處理工程索賠工作和參與合同修改、補充工作，著重考慮它對投資控制有影響的條款。施工成本控制的方法很多，偏差分析法最為常用。成本偏差指的是實際成本與計劃成本的偏差，以及對項目施工成本的最新預(yù)測與成本控制目標的偏差。通過這種偏差的分析，可以發(fā)現(xiàn)實際成本與計劃成本之間存在的差距�？梢愿鶕�(jù)已完成項目的實際成本與對工程項目的重新認識來預(yù)測未來的成本趨勢。
二、工程實施階段項目質(zhì)量管理
建設(shè)工程項目質(zhì)量控制是項目的實施者和管理者為了保證工程質(zhì)量、滿足工程施工技術(shù)標準，以及發(fā)包人的要求而采取的一系列方法、措施和手段。工程項目質(zhì)量控制主要是監(jiān)督工程項目的實施結(jié)果，將工程項目實施的結(jié)果與事先制定的質(zhì)量標準進行比較，找出其存在的差距，并分析形成這一差距的原因。工程項目實施的結(jié)果包括產(chǎn)品結(jié)果(如交付成果)以及管理結(jié)果(如實施的費用和進度)。所以，項目質(zhì)量控制應(yīng)堅持“質(zhì)量第一，預(yù)防為主”的方針和“計劃、執(zhí)行、檢查、處理”循環(huán)工作方法，不斷改進過程控制。對業(yè)主方而言，質(zhì)量控制的目的就是通過有效的質(zhì)量控制工作和具體的質(zhì)量控制措施，在符合項目功能、工期和費用要求的情況下，實現(xiàn)工程預(yù)定的質(zhì)量目標。
2002年國務(wù)院頒布的《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》，明確規(guī)定了建設(shè)單位、勘察設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位在工程建設(shè)中的質(zhì)量責任，近來也明確了項目管理單位的質(zhì)量責任。另外，對國家實行建設(shè)工程質(zhì)量監(jiān)督管理也作了明確的規(guī)定。這樣，在法規(guī)和管理制度上，自然地形成了我國建設(shè)工程質(zhì)量監(jiān)督管理體系的三個層次。
（1）第一層次為政府行政主管部門及受其委托的建設(shè)工程質(zhì)量監(jiān)督機構(gòu)，是體現(xiàn)對工程質(zhì)量實施宏觀和微觀兩個方面監(jiān)督的全面質(zhì)量管理思想；
（2）第二層次為業(yè)主及其代表項目管理單位或監(jiān)理單位，是對工程建設(shè)全過程進行現(xiàn)場監(jiān)控；
（3）第三層次為施工單位、勘察單位、設(shè)計單位、分包單位和材料設(shè)備供貨商。堅持并體現(xiàn)了“誰設(shè)計誰負責”、“誰施工誰負責”的質(zhì)量責任國際慣例。在這三個層次之間有著相對獨立、相互聯(lián)系、相互影響的關(guān)系。
對于工程設(shè)計的質(zhì)量控制，在前期籌建階段的工作中已經(jīng)敘述不少。在實施階段，工程項目的質(zhì)量控制主要是依靠對監(jiān)理單位和施工單位的管理來實現(xiàn)的。監(jiān)理工作實際上就是項目法人委托監(jiān)理單位對工程建設(shè)項目實施監(jiān)督管理，因此監(jiān)理隊伍的素質(zhì)、監(jiān)理手段的科學(xué)與否直接關(guān)系到工程質(zhì)量的優(yōu)劣。為確保監(jiān)理工程師正確、充分地行使監(jiān)理權(quán)限，業(yè)主單位應(yīng)做到以下三點：
首先，優(yōu)選監(jiān)理單位。通過資質(zhì)、業(yè)績、信譽度的考核審查和招標，擇優(yōu)確定監(jiān)理單位。
其次，通過委托監(jiān)理合同，充分下放工地管理的相關(guān)權(quán)力。例如施工組織設(shè)計的審批權(quán)、設(shè)計變更現(xiàn)場的處置權(quán)、組織協(xié)調(diào)參建各方關(guān)系的主持權(quán)、對全部工程的所有部位及其任何單件材料或設(shè)備的檢查檢驗權(quán)、對全部工程的施工質(zhì)量和工程上使用的材料或設(shè)備的檢驗確認權(quán)、安全生產(chǎn)和文明施工的監(jiān)督權(quán)、工程施工進度的檢查監(jiān)督權(quán)和工程建設(shè)合同工期的簽認權(quán)、工程款支付的審核和簽認權(quán)、工程結(jié)算的復(fù)核確認和否認權(quán)等，全力支持監(jiān)理工程師管理好工地事務(wù)。
最后，監(jiān)督監(jiān)理工程師正確行使監(jiān)理權(quán)力，主要措施包括：出席監(jiān)理工程師主持的工地會議，隨時聽取和掌握工地動態(tài)，發(fā)現(xiàn)異常情況及時與監(jiān)理工程師和施工方共同協(xié)商并督促及早解決；經(jīng)常調(diào)閱監(jiān)理質(zhì)量月報，對月報所述一切質(zhì)量缺陷及質(zhì)量隱患，及時督促有關(guān)參建方研究補救方案，爭取及早解決，以防事故發(fā)展和升級。
三、工程實施階段項目進度管理
工程項目能否在預(yù)定的時間內(nèi)交付使用，直接關(guān)系到項目經(jīng)濟效益的發(fā)揮。進度控制的目標與投資控制、質(zhì)量控制的目標是對立統(tǒng)一的，一般說來，進度快就要增加投資，但工期提前也會提高投資效益，進度快可能影響質(zhì)量，而質(zhì)量控制嚴格就可能影響進度，但如果質(zhì)量控制嚴格而避免了返工，又會加快進度。進度、質(zhì)量與投資三個目標是一個系統(tǒng)，工程管理就是要解決好三者的矛盾，既要進度快，又要投資省、質(zhì)量好。
對于工程進度的影響因素，一般認為有人為因素、技術(shù)因素、材料和設(shè)備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環(huán)境因素等等，但國內(nèi)外的專家認為，人的因素是最主要的干擾因素，常見的有以下幾種情況：
（1）對項目的特點與項目實現(xiàn)的條件認識不清。比如過低的估計了項目的技術(shù)困難，沒有考慮到設(shè)計與施工中遇到的問題，需要開展科研與試驗，這既需要資金也需要時間；低估了多個單位參加工程建設(shè)的工作不協(xié)調(diào)；對建設(shè)條件事先沒有搞清楚，對項目的交通組織、供水、供電問題不清楚；對于施工物資的供應(yīng)安排不清楚。
（2）項目參加人員的工作失誤。如設(shè)計人員工作拖拉，建設(shè)業(yè)主不能及時決策；總包施工單位對分包單位的選擇失誤；政府相關(guān)部門拖延了審批時間。
（3）不可預(yù)見的事情發(fā)生。如戰(zhàn)爭、騷亂、地震、洪水、工程事故、企業(yè)倒閉等天災(zāi)人禍的發(fā)生。
要搞好項目施工階段的進度管理，需要重點解決以下問題：
①建立項目管理的模式與組織架構(gòu)。一個成功的項目，必然有一個成功的管理團隊，一套規(guī)范的工作模式、操作程序、業(yè)務(wù)制度，一流的管理目標和企業(yè)文化；
②建立一個嚴密的合同網(wǎng)絡(luò)體系。一個較大的工程，是由很多的建設(shè)者參加的共同體，這就需要有一個嚴密的合同體系，調(diào)動大家的積極性，從而避免相互的拆臺、扯皮；
③制定一個切實可行的三級工程計劃。這一計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業(yè)主的工作、設(shè)計單位的工作、監(jiān)理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門的工作的影響；
④設(shè)計單位的確定及設(shè)計合同的簽訂，以及設(shè)計質(zhì)量、速度的檢查、評審。設(shè)計的工作質(zhì)量決定了項目施工能否順利實施；
⑤施工單位的招標、評標及施工合同的簽訂，包含總包、分包單位的選擇，材料、設(shè)備的供貨合同的簽訂；
⑥工程前期政府手續(xù)的**以及配套工程的安排。與政府機關(guān)的充分溝通與良好關(guān)系，是項目成功的保證。
四、工程實施階段項目風險管理
任何的工程項目中都存在著風險，風險會造成工程項目實施的失控現(xiàn)象，如工期延長、成本增加、計劃修改等，這些都會造成經(jīng)濟效益的降低，甚至項目的失敗。正是由于風險會造成很大的傷害，在現(xiàn)代項目管理中，風險管理己成為必不可少的重要一環(huán)，良好的風險管理能獲得巨大的經(jīng)濟效果，同時它有助于企業(yè)競爭能力的提高，素質(zhì)和管理水平的提高。
風險管理的第一步是識別和評估潛在的風險領(lǐng)域，這是風險管理中最重要的步驟。風險識別要系統(tǒng)地、連續(xù)地識別它們。任何項目都存在不同的風險，風險的承擔者應(yīng)對不同的風險有著不同的準備和對策，這應(yīng)把它列入計劃中的一部分，只有在項月的運營過程中，對產(chǎn)生的不同風險采取相應(yīng)的風險對策，才能進行良好的風險控制，盡可能地減小風險可能產(chǎn)生的危害，以確保效益。
通常的風險對策有:①權(quán)衡利弊后，回避風險大的項目，選擇風險小或適中的項目。②采取先進的技術(shù)措施和完善的組織措施，以減小風險產(chǎn)生的可能性和可能產(chǎn)生的影響。③購買保險或要求對方擔保，以轉(zhuǎn)移風險。④提出合理的風險保證金，這是從財務(wù)的角度為風險做準備，在報價中增加一筆不可預(yù)見的風險費，以抵消或減少風險發(fā)生時的損失。⑤采取合作方式共同承擔風險。⑥可采取其他的方式以降低風險。如采用多領(lǐng)域、多地域、多項目的投資以分散風險，因為這可以擴大投資面及經(jīng)營范圍，擴大資本效用，能與眾多合作企業(yè)共同承擔風險，進而降低總經(jīng)營風險。
參考文獻
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