實踐證明，管理體制改革是符合建筑施工的特點，是適應(yīng)市場經(jīng)濟需要的。但不少企業(yè)在項目管理過程中仍然存在一些問題，必須引起我們的重視。
　　一、存在的突出問題
　　1不少企業(yè)對項目管理的認識不到位。建筑施工企業(yè)的特點是地點固定，人員流動，任務(wù)分散，施工周期長。組織生產(chǎn)不是按產(chǎn)品的大小、產(chǎn)品的需求來進行資源配置。經(jīng)常會出現(xiàn)由于組織管理不到位，造成了窩工和機構(gòu)設(shè)備閑置現(xiàn)象。
　　2“以包代管”和越權(quán)爭利現(xiàn)象時有發(fā)生。有一誤區(qū)認為項目管理就是個人承包，所以出現(xiàn)了“以包代管”現(xiàn)象。不少企業(yè)把項目管理搞成了個人承包，只要上交了管理費就行了。企業(yè)不去管不去問，最后出現(xiàn)不少問題，甚至個別項目經(jīng)理違法亂紀。
　　3責(zé)權(quán)不統(tǒng)一，挫傷了項目經(jīng)理的積極性。不少企業(yè)項目經(jīng)理責(zé)任、權(quán)利比較明確，而在利益分配方面比較模糊，存在干好干壞一個樣、干多干少一個樣的問題。由于責(zé)、權(quán)不統(tǒng)一不明確，工程虧損多少沒有相應(yīng)的處罰規(guī)定，因而部分項目經(jīng)理不顧企業(yè)的經(jīng)濟效益如何，借當(dāng)項目經(jīng)理之機“大撈一把”這是當(dāng)前存在的又一嚴重問題。
　　二、 規(guī)范項目管理工作的建議
　　1統(tǒng)一思想、提高認識。工程項目管理是國際通用工程管理模式，是工程建設(shè)和建筑業(yè)改革的出發(fā)點、立足點和著眼點，是建筑施工企業(yè)競爭力的體現(xiàn)，是建筑施工企業(yè)管理科學(xué)化、制度化和提高經(jīng)濟效益的途徑。
　　2項目經(jīng)理部的組建，應(yīng)堅持“三個一次性”。在推進項目管理體制改革中，個別企業(yè)把項目承包改頭換面，使項目經(jīng)理部嚴重錯位，嚴重弱化了企業(yè)法人的宏觀調(diào)控和企業(yè)的整體經(jīng)濟實力。因此，項目經(jīng)理部的組建必須按照優(yōu)化和動態(tài)管理的原則，建立以工程項目為基點的臨時組織機構(gòu)：項目是一次性的成本管理中心；項目經(jīng)理是一次性的授權(quán)管理者；一個項目經(jīng)理部只能承擔(dān)一個工程項目。項目經(jīng)理部的組織形式應(yīng)按照項目的所在地區(qū)、規(guī)模、結(jié)構(gòu)、技術(shù)復(fù)雜程度組建，管理人員的來源應(yīng)是企業(yè)各職能部門，由項目經(jīng)理提名，企業(yè)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)配置，項目班子成員在接受項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的同時還應(yīng)接受企業(yè)職能部門的領(lǐng)導(dǎo)、檢查、監(jiān)督和考核。
　　3建立適應(yīng)項目管理的新型運行機制。建立適應(yīng)項目管理的新型運行機制，就必須堅持管理層與作業(yè)層的分離。兩層分開只是手段，兩層結(jié)合才是目的。實行兩層分開的前提是兩層建設(shè)，培育作業(yè)層獨立作戰(zhàn)、自我發(fā)展的能力，使作業(yè)層通過承包工程和向社會開展經(jīng)營業(yè)務(wù)，提高其專業(yè)化技術(shù)水平和管理能力。
　　實行兩層分離適應(yīng)項目管理的運行機制，要求企業(yè)按三個層次進行改組，形成公司總部為經(jīng)營決策層，項目經(jīng)理部為施工管理層，施工隊伍為勞動作業(yè)層的局面。同時，要注意理順企業(yè)層次、項目層次、作業(yè)層次的關(guān)系。真正形成“總部服務(wù)控制，項目委托管理，專業(yè)施工保障，社會力量協(xié)調(diào)”的新興運行機制。
　　4.全面推進和落實項目經(jīng)理責(zé)任制。建立和完善以工程項目管理為基點的項目經(jīng)理部，全面組織生產(chǎn)利于對工程項目工期、質(zhì)量、成本、安全以及各項目標實施全過程的管理。否則，項目管理就缺乏動力和壓力，也缺乏法律保證。因此，必須堅持企業(yè)法人治理綜合運行機制到位，項目經(jīng)理部科學(xué)管理到位，項目成本核算到位，全面推進和落實項目經(jīng)理責(zé)任制。
　　5.建立和完善項目成本核算制度。推進項目管理要堅持“企業(yè)是利潤的中心，項目是成本的中心”的原則，合理劃分企業(yè)與項目的責(zé)、權(quán)、利，企業(yè)在項目經(jīng)理發(fā)包時，授予項目經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任。項目的成本管理應(yīng)以成本核算為中心，加強項目成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本分析、降低成本，真正做到干前有預(yù)算、干中有核算、干后有決算，使施工的各項指標受控。企業(yè)對項目的成本核算，應(yīng)以制造成本為基準和依據(jù)，通過科學(xué)地測定基數(shù)，簽訂與項目經(jīng)理部的經(jīng)濟管理責(zé)任書。對項目經(jīng)理部的工作業(yè)績，企業(yè)也可以通過實行項目經(jīng)理年薪及成本考核獎勵等方式來實現(xiàn)。
　　6．確立和維護項目經(jīng)理的地位和合法權(quán)利，加強項目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)。由于項目經(jīng)理在項目管理中處于舉足輕重的地位，他在組織工程項目施工管理中責(zé)任重大，因此進一步確立和維護項目管理的地位和權(quán)益非常重要。第一，項目經(jīng)理是建筑施工法定代表人在項目上的委托代理人。第二，項目經(jīng)理是施工責(zé)權(quán)利的主體，項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)各方有關(guān)項目密切配合協(xié)作的橋梁和紐帶，他代表企業(yè)承擔(dān)著合同履約的責(zé)任和履約合同的義務(wù)。第三，項目經(jīng)理對項目實施進行控制，既是建設(shè)項目工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)、成本盈虧的責(zé)任人，又是各種信息集散的中心。因此，項目經(jīng)理必須由企業(yè)法人代表任命、選派，非法人單位無權(quán)選派、任命項目經(jīng)理。項目經(jīng)理一旦產(chǎn)生，在項目組織實施工程事無重大失誤，企業(yè)一般不能隨意撤換。項目經(jīng)理權(quán)利應(yīng)和責(zé)任相匹配，并根據(jù)地區(qū)、項目的不同而有所區(qū)別。由于企業(yè)信譽來源于項目，項目的信譽來源于項目經(jīng)理部，因而對于高質(zhì)量、高效率地完成項目建設(shè)的項目經(jīng)理，應(yīng)進一步打破平均主義思想，予以重獎，以調(diào)動項目經(jīng)理的積極性，促進項目經(jīng)理隊伍高質(zhì)量的發(fā)展。從而促進公司各方面保持平穩(wěn)較快發(fā)展。

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