隨著社會的進步，集團型企業(yè)也越來越多，不論是集團型企業(yè)還是普通的中小企業(yè)，財務管理工作都是不可忽視的一部分，本文是一篇管理職稱論文發(fā)表范文，主要論述了提升分公司和子公司的財務管控措施。
　　摘　要：集團公司作為一種重要的經(jīng)濟組織形式，其內(nèi)部運營區(qū)域廣，業(yè)務不一，委托代理關(guān)系錯綜，使集團的經(jīng)營管理難度加深。特別是如何對分、子公司有效的財務監(jiān)控，進而維系子、分公司甚至是集團公司的持續(xù)經(jīng)營是集團公司面臨的重要難題。筆者擬論述集團公司對分、子公司財務管控的現(xiàn)狀及不足，并結(jié)合實際情況提出改良措施，希望使集團對分、子公司的財務管控工作更加規(guī)范、有序。

　　關(guān)鍵詞：集團公司,財務管控,持續(xù)經(jīng)營

　　一、企業(yè)型集團對分、子公司的財務管控制度

　　隨著資本市場的不斷改革和深化，集團型企業(yè)不斷涌現(xiàn)，并展現(xiàn)了業(yè)務多元化、規(guī)模擴大化、分子公司數(shù)量膨脹的明顯特征，分、子公司占用集團資金、資源比例增大，核心技術(shù)、工藝共享程度加深，所以對集團公司來說，有效管控分、子公司是優(yōu)化內(nèi)部資源的配置和使用、持續(xù)經(jīng)營過程中實現(xiàn)效益最大化、執(zhí)行集團發(fā)展戰(zhàn)略的重點。

　　就我國公司法而言，子公司是指一定數(shù)額的股份被另一公司控制或依照協(xié)議被另一公司實際控制、支配的公司;母公司根據(jù)擁有股權(quán)比例對子公司實行控制，子公司具有獨立法人資格，依法獨立承擔民事責任;而分公司是指在業(yè)務、資金、人事等方面受總公司管轄而不具有法人資格的分支機構(gòu)，其僅僅是總公司的附屬機構(gòu)，法律、經(jīng)濟都不存在獨立性。

　　當前，集團公司對分、子公司的財務管控制度主要包含三種：相融制、集權(quán)制、分權(quán)制。首先，相融制是一種溫和型管控制度，集團(母公司)和分、子公司共同掌握財務權(quán)利，對于重大財務、普通日常財務管理實行區(qū)別讓渡決策權(quán)。集權(quán)制則是一種財務絕對控制制度，集團母公司完全控制分、子公司的管理決策權(quán)，當然包含財務決策。該模式下，集團母企業(yè)統(tǒng)籌規(guī)劃，做出項目預算并劃款支持分、子公司開展投資活動，分、子公司則在資金額度范圍內(nèi)，合理計劃資金流動，完成經(jīng)營計劃。分權(quán)制被業(yè)界人士看成是一種極端控制制度，集團企業(yè)只控制重大的財務活動，對于日常財務管理完全讓渡給分、子公司。

　　財務管控是企業(yè)經(jīng)營管理的重要環(huán)節(jié)與手段。集團和分、子公司應各盡其責，協(xié)調(diào)合作，共同擁護兩級財務管控模式，即集團公司要強化集權(quán)，適度分權(quán)，做好宏觀調(diào)控，統(tǒng)一配置資產(chǎn)、資金，為分、子公司承擔部分財務風險，從而降低經(jīng)營風險;而分、子公司應立足于集團母公司的財務管控基礎(chǔ)，依法循規(guī)展開業(yè)務核算和財務管理。

　　二、企業(yè)型集團對分、子公司的財務管控弱點分析

　　1.各分、子公司財務信息化管理水平高低不一

　　隨著信息科學的日新月異，企業(yè)的財務會計電算化程度提高，當然這取決于分、子公司自身的規(guī)模和集團母公司的戰(zhàn)略思想，一般較大規(guī)模的分、子公司采用了先進的ERP財務管理系統(tǒng)，但部分分、子公司僅僅實現(xiàn)了財務總賬、報表的電子信息處理，手工做賬方式仍然是規(guī)模較小和新設(shè)立的分、子公司主要財務核算模式;集團母公司通常是從分、子公司上交的月、季、年等財務報表數(shù)據(jù)來了解子、分公司的資金總體流向和業(yè)務開展情況，對詳細的業(yè)務開展、執(zhí)行細節(jié)是否作假、違規(guī)、資金是否到位等無從可知，集團只能是事后分析，不能發(fā)揮事中監(jiān)控職能;此外，集團母公司與分、子公司的經(jīng)營目標存在偏差，會給分、子公司真實匯報實際運營情況造成干擾，會計信息造假在所難免。

　　2.集團母公司對分、子公司的資金管理不嚴格

　　子公司擁有自己所有的財產(chǎn)，但在經(jīng)濟上又與母公司存在著被控制和控制的關(guān)系，兩者經(jīng)濟又可謂融為一體，子公司的財務狀況和經(jīng)營成果要納入母公司編制的合并報表中。集團對子公司的財務集中管控是控制子公司執(zhí)行集團政策、決策的有力舉措。不當?shù)募瘷?quán)，對子公司的業(yè)務過分干涉，大大降低了信息決策的時效性，也容易減退子公司經(jīng)營者的工作熱情，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性;不當?shù)姆謾?quán)，又容易造成資金管控過于松散局面，降低資金的經(jīng)濟效益。部分集團公司并沒有實行資金集中管理機制，但同時又沒有采取科學的方法對子公司進行資金控制，使得有些業(yè)務、項目資金處于爭議風口;而對于采用非獨立核算的分公司來說，財務失控，分公司管理高層獨攬大權(quán)、高層與財務聯(lián)合，偽造失實數(shù)據(jù)影響決策現(xiàn)象也比較普遍。

　　3.各分、子公司執(zhí)行集團母公司財務決策程度不高

　　在我國，很大部分的分、子公司的財務主要負責人的任職權(quán)利歸于分、子公司自身，他們的工作匯報對象只針對內(nèi)部單位，所以直接受分、子公司領(lǐng)導管制。分、子公司管理者會出于本單位的局部利益出發(fā)，凌駕于集團利益之上進行投資、經(jīng)營業(yè)務活動，而針對集團公司所制定的財務政策和制度，分、子公司的態(tài)度則是 “上有政策，下有對策”，形成了投機取巧或者應付了事的工作作風，沒有完全執(zhí)行集團母公司的財務決策和政策，各分、子公司各自為政的局面凸顯。

　　三、企業(yè)型集團加強對分、子公司的財務管控措施

　　1.以資金管理著手，實現(xiàn)分、子公司及總部的整體合力與規(guī)模效應

　　推行資金的集中管理模式，方便集團總部開展資金運籌規(guī)劃，預算，有計劃、針對性地統(tǒng)籌閑置資產(chǎn)、資金，有效解決各分、子公司資金分配不均問題，降低了分、子公司內(nèi)部的財務責任，可以有效提高資金效率。資金的集中管理，可以“壘小錢做大事”，增強資金調(diào)度的靈活性，資金規(guī)模優(yōu)勢明顯。比如，資金短缺分、子公司能夠在集團總部的管理下及時得到資金的支持，減輕對外籌資、減少債務，使分、子公司更好地配合集團母公司的財務計劃。此外，倚靠集團總部的經(jīng)濟實力和高信用，分、子公司如若要在資本市場融資，集團母公司可以提供信用擔保，大大降低分、子公司的籌資難度。在推行過程中，要克服的問題有：網(wǎng)絡系統(tǒng)安全性;銀行信貸管理;資金監(jiān)控重點范圍明確;信息系統(tǒng)的完善等。

　　2.結(jié)合管理會計體系建設(shè)，增強總部對分、子公司的財務管理體系控制力

　　全面推進管理會計體系建設(shè)，引入管理會計理論指導分、子公司的財務管理業(yè)務，這主要從幾方面努力：其一，深入解讀管理會計基本理論，探究管理會計工具方法，構(gòu)建具有中國特色的管理會計理論體系;其二，集團總部要明確分、子公司的資金分配、預算、投資項目審核、大資產(chǎn)處理、買入、擔保等重大事務的基本管理制度與要求，規(guī)范重要財務決策的審批程序和流程，統(tǒng)一財務報告、財務分析內(nèi)容及質(zhì)量要求，強化統(tǒng)一的工作指南，實現(xiàn)財務信息共享，加強總部對分、子公司的日常財務業(yè)務的監(jiān)視;其三，注重管理會計人才團隊組建。鼓勵會計人員和財務相關(guān)工作者學習管理會計知識，增加會計專業(yè)技術(shù)資格考試中管理會計方面內(nèi)容，搭建校企合作平臺，創(chuàng)造企業(yè)人員系統(tǒng)學習財管知識機會。

　　3.以財務管理信息化為橋梁，增強總部對分、子公司管理控制的時效性與準確性

　　借助電子信息技術(shù)，引入可行高效的財務信息管理體系，包括統(tǒng)一各分、子公司的電算化系統(tǒng)以及搭建集團管控分、子公司財務狀況的透明化審查平臺，強調(diào)財務信息和業(yè)務的一體化。各分、子公司的賬套數(shù)據(jù)通過統(tǒng)一的ERP管理系統(tǒng)來記錄、保存、共享。分、子公司根據(jù)自身規(guī)模的大小及業(yè)務領(lǐng)域上傳相關(guān)數(shù)據(jù)，集團總部則擁有數(shù)據(jù)庫的管理、維護權(quán)限，避免子公司的隨意更改;集團公司有權(quán)限隨時隨地登陸任意一家分、子公司的賬套系統(tǒng)，查看分、子公司的每項資金收支、流動，并且可以通過該系統(tǒng)獲悉分、子公司的運營或者投資項目的開展情況，這有利于集團公司及時發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整子公司的預算、執(zhí)行方案等。

　　4.綜合平衡內(nèi)外環(huán)境要素，實現(xiàn)集團整體風險最優(yōu)化

　　集團母公司發(fā)揮宏觀調(diào)控，優(yōu)化分、子公司的內(nèi)外環(huán)境，包括技術(shù)環(huán)境、責任環(huán)境、人才環(huán)境、政策環(huán)境等，盡量降低分、子公司以及集團公司的市場風險、經(jīng)營風險等。比如，委派人員任職分、子公司的財務主要負責人，其代表的是集團總部利益，維系母、子公司之間的業(yè)務監(jiān)控關(guān)系，參與各分、子公司的重大財務事項的討論，掌握一定的決定權(quán)，對于重大的或有事件、突發(fā)重要事件應及時向集團總部報告，監(jiān)督分、子公司的日常經(jīng)營業(yè)務合理按照集團戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展;同時財務負責人要嚴格把關(guān)分、子公司的日常資金收支、財務核算、會計信息，根據(jù)集團需要匯報分、子公司的經(jīng)營成果和實際活動開展情況，加強集團對于分、子公司經(jīng)營情況的掌握，方便其做出全面、科學的財務決策。

　　四、總結(jié)

　　財務管控是集團戰(zhàn)略規(guī)劃的重要內(nèi)容之一，如何加強對分、子公司的財務管控手段，舉措遠不局限于筆者以上拙見�？傊�，集團母公司需重視分、子公司的財務管控探究，要不斷摸索和建立有針對性的財務管控系統(tǒng)，規(guī)范財務業(yè)務，優(yōu)化內(nèi)部資產(chǎn)的配置、增值，控制和防范財務風險，從而提升集團的核心競爭力與放大規(guī)模效應。

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　　作者簡介：張瓊英(1973-)，女，四川南江人，本科，四川君羊建設(shè)集團有限公司中級會計師。研究方向：企業(yè)財務及涉稅管理。
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