摘要：薪酬從內涵上看，就是一系列信息和溝通的語言，是企業(yè)的信號系統(tǒng)，直接影響著對企業(yè)最核心的資源。薪酬體系及其效果問題是人力資源管理實踐的一大難點，也是企業(yè)管理理論研究的一個熱點。企業(yè)薪酬管理相關理論有廣義分配理論、集體交涉工資理論、分享經(jīng)濟理論;薪酬制度的改革必須體現(xiàn)理財目標。

　　關鍵詞：工資 企業(yè) 薪酬

　　企業(yè)薪酬管理不僅是人力資源管理的一項重要內容，而且有助于企業(yè)降低經(jīng)營風險，促進企業(yè)的發(fā)展和效益的提高。

　　一、企業(yè)薪酬管理概述

　　1.1 企業(yè)薪酬

　　企業(yè)薪酬是薪金、工資和酬金等勞動者收入的總稱，工資是企業(yè)薪酬的主要形式。對企業(yè)而言，薪酬具有增值、協(xié)調、激勵和配置四大職能。其中前兩個職能與企業(yè)經(jīng)營風險有關，如增值職能下，薪酬是能夠為企業(yè)和投資者帶來預期收益的資本是用來購買勞動力所支付的特定成本。薪酬的投入可以為投資者帶來預期的大于成本的收益，是企業(yè)對活勞動進行投資的動力所在。協(xié)調職能下，薪酬則被認為是企業(yè)合理配置勞動力，提高企業(yè)效率的杠桿。企業(yè)作為一個生產(chǎn)組織，可以通過薪酬水平的變動，將組織目標和管理者意圖傳遞給企業(yè)員工，促使個人行為與組織行為融合，調節(jié)員工與組織之間，員工與員工之間的關系。后兩個職能則直接表明企業(yè)薪酬是人力資源管理的重要組成部分，發(fā)揮著舉足輕重的作用。從企業(yè)管理的角度看，激勵職能是薪酬的核心職能。

　　1.2 企業(yè)薪酬管理

　　企業(yè)的薪酬管理.顧名思義，就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程，或者說，就是對工資、獎金、傭金和利潤分成等薪酬要素的確定和調整過程。任何企業(yè)的資源都可分為物質資源、財力資源和人力資源三類。其中，人力資源是企業(yè)生存發(fā)展的核心資源。在人力資源管理中，對員工的薪酬管理又是不可或缺的重要方面。許多成功的企業(yè)都與選擇合理的薪酬制度和管理機制有直接的關系，目前雖無實證研究資料可循，但沒有科學的薪酬管理的企業(yè)是絕對不可能獲得成功的。

　　1.3 企業(yè)薪酬管理的相關理論

　　1.3.1 廣義分配理論

　　(1)分配受益者

　　從分配依據(jù)考察受益者，奴隸制經(jīng)濟下，以特權為分配依據(jù);封建制經(jīng)濟下，以土地為分配依據(jù);資本主義社會，以資本為分配依據(jù);不存在商品生產(chǎn)及商品交換即計劃經(jīng)濟體制下的社會主義社會，以勞動為分配依據(jù);而廣義分配制度+是多種分配依據(jù)的結合，即以貢獻為依據(jù)進行分配。因而誰有貢獻誰就應當成為分配受益者這樣參與分配的人員就應當包括政府、企業(yè)員工、股東和債權人，按照發(fā)展優(yōu)先、注重效率、制度約束等原則進行分配。因此，廣義分配理論就是以薪息稅前盈余為對象進行分配的理論。

　　(2)分配順序

　　從收益的變動性角度來考察分配順序.收益可分為固定性收益(如談判工資)和變動性收益(如分享基金)兩種。出于規(guī)避風險的考慮，債權人的利息、基層員工的工資、政府征收的營業(yè)稅等固定性收益優(yōu)先參與分配;而股東的紅利、高級員工的薪金、政府征收的所得稅等變動性收益，排在固定性收益之后，參與分配。

　　1.3.2 集體交涉工資理論

　　集體交涉理論，也稱為集體談判理論，由美國的約翰•貝茨•克拉克、英國的A•C•庇古和莫里斯•多布等經(jīng)濟學家創(chuàng)立。集體談判是指工會與雇主就勞動關系問題進行交涉的一種方式。在市場經(jīng)濟條件下，員工的薪酬和福利是勞動關系的核心，也是勞動爭議的焦點，集體談判是一種主要的、正式的和有效地解決工資爭議的方式。從某種程度來說，工資是勞動力市場上雇主與雇員之間集體交涉的產(chǎn)物。

　　1.3.3 分享經(jīng)濟理論

　　分享經(jīng)濟理論是馬丁•魏茨曼在1984年提出的.是對西方國家失業(yè)現(xiàn)象的一種理論解釋。該理論認為資本主義經(jīng)濟的根本弊端在于分配同題，主要是員工薪酬制度不合理。建立“分享基金”，作為工人工資的來源，與利潤掛鉤。

　　二、民營企業(yè)在轉型時期薪酬管理存在的問題

　　2.1 沒有規(guī)范的薪酬體系。

　　受傳統(tǒng)文化的影響不少的民營企業(yè)還沒有自己一套規(guī)范的薪酬體系.有很大的隨意性.具體表現(xiàn)在：許多民營企業(yè)老板憑借自己的行政權威和管理經(jīng)驗以個人意愿來制定本企業(yè)的薪酬制度。

　　2.2 薪酬設計不合理。

　　有些民營企業(yè)雖然有一套薪酬體系，但該薪酬體系很不合理。這主要體現(xiàn)在薪酬的不公平。薪酬的內部不公平會給員工帶來極大的傷害.非管理崗位的優(yōu)秀員工就會用“腳”投票。離開公司在轉型期，公平合理的薪酬設計，對于留住現(xiàn)有員工和引進新員工，顯得十分重要。

　　2.3 報酬形式單一對內部報酬和非貨幣性報酬重視不夠。

　　一般來說，人們害怕變革，害怕變革給自己的利益帶來沖擊，常常會出現(xiàn)抵制行為。假如僅僅是靠貨幣性報酬在企業(yè)的轉型期是遠遠不夠的。

　　2.4 忽視長期激勵由于管理水平等各方面條件的限制。

　　企業(yè)更注重當前的利益。但短期性質的激勵容易導致員工行為短期化，而員工尤其是關鍵崗位的優(yōu)秀員工的短期行為，必然會影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　三、民營企業(yè)如何在轉型過程中進行薪酬管理

　　3.1 建立規(guī)范的薪酬制度以支持企業(yè)競爭戰(zhàn)略。

　　民營企業(yè)必須破除對傳統(tǒng)文化的路徑依賴.建立規(guī)范有效的薪酬制度。薪酬制度要有統(tǒng)一的指導思想遵循內部一致性、外部競爭性、對個人的激勵性等原則。企業(yè)應盡快將薪酬的單位分類轉為職位分類.身份工資轉化為職位工資。從工作的自然屬性，工作職責，管理權限入手進行工作分析，分析任職資格，核心能力、個性特點等一系列指標，設立以職位為基礎的薪酬體系，同時制定科學的績效考核制度。嚴格考核過程，實行薪酬和考核直接掛鉤，確立以能力和績效為導向的薪酬制度。

　　3.2 薪酬設計要科學、合理、先進

　　首先，薪酬設計要體現(xiàn)出公平。企業(yè)要進行的充分的調研不僅要做到薪酬的內部公平，還要做到外部的公平：讓企業(yè)的薪酬對外具有競爭性，對內員工彼此感到公平。

　　其次，薪酬設計過程中要突出核心員工和關鍵崗位，為核心員工提供個體成長和職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。激勵機制的重點是核心員工和關鍵員工。

　　最后，應淡化企業(yè)的權力等級觀念，提供多種晉升渠道。當企業(yè)具有積極的參與型的管理風格，有比較完善的績效考核體系并且績效考核的成績可以在每個員工的薪酬中體現(xiàn)出來、有良好的溝通機制、有積極的員工發(fā)展計劃，可以實行寬帶薪酬管理模式。這可以減少企業(yè)內部的權利斗爭，增加凝聚力。

　　3.3 實行全面薪酬。

　　在組織變革中，關注員工的非貨幣性報酬尤為重要。除了物質報酬外。需更加關注員工精神方面的激勵，比如提供更好的工作環(huán)境良好的工作氛圍、晉升機會、培訓機會保健計劃、非工作時間的給付、員工參與決策、承擔較大的責任，提供個人成長的機會等內在薪酬計劃。

　　3.4 重視長期激勵。

　　比如實行股票期權。股票期權能約束經(jīng)營者損害股東價值的行為，是一種很好的長期激勵方式。對于處在轉型時期的民營企業(yè)來說。實行股票期權可以減少當前現(xiàn)金流出，這可以大大緩解企業(yè)的現(xiàn)金壓力考慮到股票期權可能面臨的巨大風險和價值的非可控性。對于一般員工，適合實行限制性股票獎勵，對于有著豐厚報酬的公司高管人員完全可以拿出部分收入來與期權相聯(lián)系進行冒險.即激勵性股票期權。薪酬制度的選擇應該兼顧員工的風險偏好程度：對風險愛好者實行激勵性股票期權，對風險厭惡者實行限制性股票獎勵。

　　四、現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系變革對策與思考

　　4.1 建立“以人為本”的薪酬制度

　　所謂“以人為本”的薪酬管理制度是指把以人為本的思想貫穿到企業(yè)的薪酬管理當中，從而真正起到激勵人才、留住人才的目的。企業(yè)要想真正留住人才，建立以人為本的薪酬管理觀念和體系至關重要。

　　4.2 薪酬的戰(zhàn)略導向原則

　　戰(zhàn)略導向原則是具有戰(zhàn)略意義的，主要是對外部環(huán)境的適應，戰(zhàn)略視角著眼于那些有助于組織獲取和保持競爭優(yōu)勢的競爭性原則。以資源為基礎的戰(zhàn)略管理理論是從企業(yè)的資源特性和戰(zhàn)略要素的角度解釋企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的來源。

　　4.3 引入全面薪酬管理戰(zhàn)略

　　隨著經(jīng)濟全球化的進一步形成，為了應對越發(fā)激烈的商業(yè)競爭，企業(yè)為了保持自身人力資源的競爭優(yōu)勢，針對員工報酬結構的優(yōu)化和改良展開。全面薪酬管理戰(zhàn)略在這一形勢下產(chǎn)生。它從整體上考慮企業(yè)對不同員工的需求回報。全面薪酬管理戰(zhàn)略符合人們不同層次的需求 按照馬斯洛需求論，不同的人在不同的職業(yè)發(fā)展階段需求是不同的，運用整體薪酬回報，可以對不同層次的人達到激勵效果。

　　4.4 強調核心員工與關鍵崗位

　　現(xiàn)代薪酬制度設計的目標是從公司戰(zhàn)略出發(fā)，以能力和工作業(yè)績?yōu)閷�向，為公司職員贏得競爭優(yōu)勢提供支持。要求對有能力者和工作績效突出者給予高薪酬，激勵機制的重點是核心員工和關鍵員工，強調關鍵崗位、核心崗位與一般崗位的差別，強調和公司、部門及個人工作績效的聯(lián)系，特別是要正確處理出資人、經(jīng)營者和勞動者以及投入生產(chǎn)要素個人的利益關系，將收入多少與責任大小，風險高低、貢獻大小緊密相連。企業(yè)是圍繞市場運行的，所以應將薪酬納入市場經(jīng)濟范圍進行管理。要建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的薪酬分配制度，就必然從分配制度、分配機制、分配管理等方面大膽創(chuàng)新。分配制度創(chuàng)新是根本，分配機制創(chuàng)新是關鍵，管理創(chuàng)新是基礎。

　　4.5 以職位為基礎進行薪酬設計

　　我國企業(yè)的當務之急是要將單位分類轉為職位分類，身份工資轉化為職位定價。工作分析是人力資源管理的基礎，應從工作的自然屬性、工作職責、管理權限入手，分析任職資格、核心能力、個性特點等一系列指標，設立以職位為基礎的薪酬體系。

　　5.結語

　　總之，我們需認真對待民營企業(yè)在轉型過程中的薪酬管理，在引進國外先進的薪酬管理理念和模式的同時，結合企業(yè)實情，爭取更好地留住人才、吸引人才，實現(xiàn)成功轉型。

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