本文選自北大核心級期刊《企業(yè)管理》，《企業(yè)管理》雜志是由國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會主管，中國企業(yè)合會、中國企業(yè)家協(xié)會主辦的中央級經(jīng)濟(jì)類核心月刊。本刊以“全球視角，本土方案”為辦刊方向，堅持理論聯(lián)系中國社會實際，為管理者提供有價值的理論、知識、方法、經(jīng)驗。
　　摘要：探討施工企業(yè)精細(xì)化的成本管理，主要包括全過程成本管理、全方位成本管理、全員成本管理等。

　　關(guān)鍵詞：施工企業(yè),成本管理,精細(xì)化

　　隨著施工企業(yè)間的競爭更加激烈，建筑行業(yè)市場利潤率普遍降低。成本管理將向全過程、全方位、全員化方向發(fā)展，本文將從以下幾方面探討施工企業(yè)的精細(xì)化成本管理。

　　1企業(yè)要為精細(xì)化成本管理提供平臺

　　企業(yè)要想對成本管理進(jìn)行精細(xì)化管理，就必須提供驚喜的可操作機制，主要體現(xiàn)在以下3個方面：

　　（1）激勵機制。員工的戰(zhàn)斗是企業(yè)的血液，運轉(zhuǎn)良好的激勵機制是新鮮血液的保障，因此企業(yè)要想長期高效發(fā)展，就必須制定有效的激勵機制，從分調(diào)動廣大員工的積極性，將員工的利益與企業(yè)的發(fā)展緊密的結(jié)合在一起。

　�。�2）監(jiān)督機制。良好的激勵機制是企業(yè)發(fā)展的前提，良好的監(jiān)督機制是企業(yè)發(fā)展的保障，企業(yè)的發(fā)展過程中，監(jiān)督機制不可少且非常重要。

　�。�3）考核機制�？己耸菍�過程的判定與總結(jié)，是對員工的肯定與鞭策，是對企業(yè)制度的檢索與改進(jìn)，故考核機制一定要科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、否則會影響企業(yè)的發(fā)展。

　　2全過程成本管理

　　2.1投標(biāo)階段成本管理

　　建筑市場利潤水平的交底，迫使施工企業(yè)在投標(biāo)階段開始就必須要精打細(xì)算。在投標(biāo)前要制定科學(xué)完成的標(biāo)前策劃，投標(biāo)決策時要非常清楚企業(yè)的建造成本，從而確定本企業(yè)的投標(biāo)總價。

　�。�1）標(biāo)前策劃。主要是確定資源配置方案、分包與采購模式、項目毛利潤指標(biāo)、項目解體方案等。

　�。�2）項目資源配置�？茖W(xué)配置人、財、物等資源，是降低成本最直接有效的方法，特別是周轉(zhuǎn)物資、臨時設(shè)施的配置。因此配置方案的科學(xué)性需要多方論證，慎重確定，規(guī)避個人經(jīng)驗主義的發(fā)生。

　　（3）分包與采購模式。分包模式和采購模式都是影響成本的重要因素，在標(biāo)前策劃中需要明確并據(jù)此接洽合作單位，確定此部分成本。市場是決定此部分成本最主要的因素，故操作時要側(cè)地市場化，且每種成本的確定至少要接洽3家以上合作單位，接洽深度視標(biāo)額大小而調(diào)整。

　�。�4）項目毛利潤。是指企業(yè)希望在本項目中得到回報的毛利潤，是企業(yè)競爭力的體現(xiàn)。

　�。�5）后期成本。項目竣工后其成本是繼續(xù)發(fā)生的，要想降低成本就必須及時進(jìn)行項目解體。在解體方案中要明確留守人員的時間及數(shù)量，預(yù)估保修成本等，以便確定后期成本。

　�。�6）企業(yè)目標(biāo)成本的編制。匯總上述數(shù)據(jù)之后，便是企業(yè)的目標(biāo)成本。需要主要的是該成本至少要包括如下內(nèi)容：分包成本、物資成本、周轉(zhuǎn)料具、機械成本、臨時設(shè)施、措施費、現(xiàn)場管理費、水電費、財務(wù)費用、企業(yè)利潤、稅金、風(fēng)險費等。

　　2.2實施階段成本管理

　　2.2.1工程量核對

　　項目中標(biāo)后，項目預(yù)算人員要仔細(xì)計算各種工程量，一是核對投標(biāo)數(shù)據(jù)完整性，二是為施工提供數(shù)據(jù)。一般情況下，投標(biāo)時間都比較短，工程量計算比較倉促，且有投標(biāo)技巧的應(yīng)用，故投標(biāo)數(shù)據(jù)的合理性有待于考證，不能作為指導(dǎo)施工的數(shù)據(jù)。

　　只有經(jīng)過對投標(biāo)數(shù)據(jù)合理性的研究與分析，才能做到心中有數(shù)。在實施過程中，才有可能規(guī)避風(fēng)險，引導(dǎo)洽商變更向有利于企業(yè)的方向發(fā)展。

　　2.2.2招投標(biāo)文件研究

　　項目有關(guān)人員（特別是班子成員及商務(wù)人員）要仔細(xì)研究招投標(biāo)文件，明確合同范圍、缺陷、職責(zé)、權(quán)益等，有針對性的開展工作，以降低項目成本為己任。

　　2.2.3項目目標(biāo)成本的編制

　　依據(jù)中標(biāo)后核對的工程量，在投標(biāo)階段企業(yè)目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上更新默寫數(shù)據(jù)，便形成了項目目標(biāo)成本，作為項目成本控制的依據(jù)。

　　2.2.4招標(biāo)計劃的編制與實施

　　依據(jù)總體施工計劃、項目策劃及項目目標(biāo)成本，編制詳細(xì)的招標(biāo)計劃是項目商務(wù)主管人員的首要任務(wù)，也是保證生產(chǎn)的前提條件。

　　2.2.5合同評審及盈虧分析

　　每份合同在簽訂前都必須評審與成本盈虧分析，且作為成本控制的一項重要工作來做。經(jīng)過上述分析，使項目班子成員及有關(guān)人員清楚即將簽訂的合同是盈利還是虧損，從而有針對性地實施此合同。

　�。�1）合同評審。由項目合約部門起草并逐級上報，做到先項目部評審，后公司評審；評審資料要齊全、及時。經(jīng)過逐級評審，達(dá)到最大程度規(guī)避企業(yè)風(fēng)險，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤的目的。

　�。�2）成本盈虧分析。通過分析，決策者會清楚地看到本合同的盈虧數(shù)據(jù)，從而調(diào)整策略，有針對性地開展各項工作，通過成本盈虧分析及市場價格、企業(yè)內(nèi)部價格數(shù)據(jù)的比較，決策者才能有根據(jù)地做出正確的決定。成本盈虧分析需要注意以下事項：對比項目要齊全（報價、付款、資信等）；報價要有可比性（報價范圍要一致，特別是稅金）。

　　2.2.6合同交底

　　對每份合同都必須要向有關(guān)人員進(jìn)行詳細(xì)的書面交底，使其清楚合同范圍、雙方職權(quán)、合同利弊等信息，避免執(zhí)行時雙方扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。

　　2.2.7過程監(jiān)控

　�。�1）合同監(jiān)控。在執(zhí)行過程中，對合同的各個方面要進(jìn)行監(jiān)控。當(dāng)出現(xiàn)超出合同約定的現(xiàn)象時，要找出原因及制定補救辦法。

　　（2）數(shù)量監(jiān)控。以項目目標(biāo)成本中的數(shù)據(jù)為控制指標(biāo)，當(dāng)現(xiàn)場數(shù)據(jù)超出此指標(biāo)時，需要分析原因，形成針對于此的報告并上報主管領(lǐng)導(dǎo)審批后可繼續(xù)履行，同事積極尋找補救措施。

　　2.2.8階段成本的編制

　　階段成本是分部位（臨設(shè)、基礎(chǔ)、地下、地上、結(jié)構(gòu)、裝修等）；分期限（月、季、年）編制的項目實時成本，是對階段成本控制工作的總結(jié)與檢閱。

　�。�1）物資成本。通過有關(guān)軟件，可以實現(xiàn)其成本及時化，在編制時要考慮庫存因素。

　�。�2）管理成本。通過有關(guān)軟件，可以實現(xiàn)其成本及時化，在編制時要考慮折舊因素。

　　（3）分包成本。定期核算，基本可以實現(xiàn)成本及時化。

　　2.2.9過程糾偏

　　建設(shè)工程成本控制為動態(tài)控制，故過程糾偏是不可避免的，關(guān)鍵是制定糾偏措施，此階段是各專業(yè)（技術(shù)、工程、商務(wù)、財務(wù)）相互協(xié)作的過程，各專業(yè)要緊密配合，在徹底通過后再確定糾偏措施。

　　2.2.10洽商變更

　�。�1）協(xié)作。**洽商變更前，各專業(yè)要密切協(xié)作，充分討論、對比多套方案效益后，方可做出決定。

　　（2）引導(dǎo)。方案確定后，需要與各有關(guān)單位溝通、引導(dǎo)，以保證方案的實施。

　�。�3）注意事項。①盡量突出洽商單價，規(guī)避總價，以免引起審批人員的恐慌；②以國家現(xiàn)行法規(guī)為確認(rèn)基礎(chǔ)，盡量避免讓審批人員確認(rèn)無依據(jù)的事情發(fā)生；③為審批人員提供多套確認(rèn)方案，且有詳細(xì)的方案效益對比；④充分考慮審批人員的權(quán)限。

　　2.2.11資金支付

　　根據(jù)市場行情的不同，確定不同合同的資金支付條件，以降低采購成本。

　　2.2.12稅金

　　充分研究當(dāng)?shù)囟愂照�策，最大程度地降低項目目�?biāo)成本。

　　2.2.13分包結(jié)算、業(yè)主結(jié)算

　　分包結(jié)算必須要在業(yè)主結(jié)算前完成，因為在分包的結(jié)算過程中，會收集到很多可能遺漏的信息，從而及時補充。且分包結(jié)算完成后，項目的最終成本才能確定，與業(yè)主結(jié)算才能做到心中有數(shù)。

　　2.3竣工后成本管理

　　工程竣工驗收僅是工程實體部分完成，其成本管理工程并未結(jié)束，因此竣工后成本管理同樣不可忽視。

　�。�1）保修成本。在保修期內(nèi)發(fā)生的成本，很難預(yù)測它的大小，實際操作時，要將此風(fēng)險傳遞給下游單位（用合同條款規(guī)避），以降低企業(yè)風(fēng)險。

　�。�2）人員成本。減少留守人員，以降低人員成本。

　�。�3）財務(wù)成本。盡快收款，延遲付款，以增加現(xiàn)金流量及資金流貢獻(xiàn)，降低財務(wù)成本。

　　3全方位成本管理

　　所有構(gòu)成成本的內(nèi)容都是成本管理要素，都是我們控制的重點。只有全方位的成本管理，才能創(chuàng)造全方位的效益。

　�。�1）分包工程。主要內(nèi)容包括：護(hù)坡、降水、土方開挖、防水、主體結(jié)構(gòu)、二次結(jié)構(gòu)、裝修、機電等�？刂埔�點包括：招標(biāo)范圍要清晰、統(tǒng)一；前期談判要徹底；合同交底要及時、全面、界限明確；合同履行要監(jiān)控。

　�。�2）物資采購。主要內(nèi)容包括：鋼筋、商品混凝土、設(shè)備等�？刂埔�點包括；單價確定要市場化；數(shù)量風(fēng)險要轉(zhuǎn)嫁。

　�。�3）機械設(shè)備租賃。主要內(nèi)容包括：塔吊、室外電梯、混凝土輸送泵等�？刂埔�點包括：高度重視設(shè)備性能，確保運行安全。

　�。�4）周轉(zhuǎn)料具。主要內(nèi)容包括：鋼管、扣件、模板、腳手板、安全網(wǎng)等，控制要點包括：控制進(jìn)場數(shù)量，轉(zhuǎn)嫁丟失風(fēng)險，加強日常檢查。

　　（5）臨時設(shè)施。主要內(nèi)容包括；臨時設(shè)施、臨水臨電等�？刂埔�點包括：注意保護(hù)，考慮周轉(zhuǎn)。

　�。�6）工程水電費。主要內(nèi)容包括；水費、電費�？刂埔�點包括；節(jié)約、節(jié)約、再節(jié)約。

　�。�7）現(xiàn)場管理費�？刂埔�點包括：縮短工期、精簡人員。

　　4全員成本管理

　　成本管理是項目全體員工參與的大事，并非商務(wù)人員的專利。故增強成本管理意識，提高成本管理知識是做好成本管理工作的前提。

　�。�1）項目經(jīng)理。優(yōu)秀的項目經(jīng)理必須具有豐富的商務(wù)知識，且能及時組織商務(wù)會診，明確商務(wù)方向，發(fā)布商務(wù)指令。

　�。�2）商務(wù)經(jīng)理。商務(wù)經(jīng)理是成本管理的主要負(fù)責(zé)人，其主要職責(zé)如下：培訓(xùn)員工商務(wù)知識；輔助項目經(jīng)理開展商務(wù)工作；為商務(wù)會診提供數(shù)據(jù)支持；監(jiān)控合約履行情況。

　　（3）項目總工。在成本管理領(lǐng)域，項目總工的職責(zé)主要體現(xiàn)在洽商變更方面；即從技術(shù)角度配合商務(wù)經(jīng)理，并據(jù)此開展技術(shù)工作。

　　（4）現(xiàn)場經(jīng)理。緊密聯(lián)系商務(wù)經(jīng)理，將現(xiàn)場的實施成本控制在目標(biāo)成本之內(nèi)。

　　（5）其他員工。積極參與、積極監(jiān)控。

　　5應(yīng)用價值工程理論對建筑工程項目進(jìn)行成本控制

　　該方法是在目標(biāo)成本的制定過程中貫徹價值工程及作業(yè)成本的思想，將目標(biāo)成本需要與價值工程及作業(yè)成本法協(xié)同起來，共同作用于成本的管理與控制。

　　建筑施工項目中應(yīng)用價值工程理論進(jìn)行成本控制的研究過程分為三大階段，即研究準(zhǔn)備階段、正式研究階段和研究后階段。

　　在建筑項目施工過程的成本控制中，價值工程理論應(yīng)用的主要內(nèi)容有以下幾項：

　�、偻ㄟ^應(yīng)用價值工程理論，進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，確定最佳的施工方案；

　�、诮Y(jié)合施工方法，進(jìn)行材料使用的比選，在滿足功能要求的前提下，通過代用、改變配合比、使用添加劑等方法降低材料消耗；

　�、劢Y(jié)合施工方法，進(jìn)行機械設(shè)備選型，確定最合適的機械設(shè)備的使用方案；

　　④通過應(yīng)用價值工程理論，結(jié)合項目的施工組織設(shè)計和所在地的自然地理條件，降低材料的庫存成本和運輸成本以及確定最合理的材料儲備；

　　在建筑施工項目中應(yīng)用價值工程理論進(jìn)行成本控制，具有現(xiàn)實的可操作性，根據(jù)工程項目的不同特點和要求，研究的重點一般應(yīng)放在通過價值工程理論應(yīng)用進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，確定最佳的施工方案上，以期提高產(chǎn)品功能、降低產(chǎn)品成本。通過實證分析還可以明確看出應(yīng)用價值工程理論效益高、節(jié)約的潛力大，不僅能夠提升工程的施工質(zhì)量品質(zhì)，還可以大大加快施工進(jìn)度計劃。

　　6利用ERP進(jìn)行成本控制

　　ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力資源、計算機硬件、軟件和網(wǎng)絡(luò)資源于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。ERP將企業(yè)內(nèi)部所有資源整合在一起，對采購、成本、財務(wù)、人力資源等進(jìn)行規(guī)劃，以達(dá)到最佳資源組合，取得最佳效益。

　　7建立成本費用控制組織體系

　　成本費用控制組織體系是全面貫徹落實成本費用計劃的保障。要按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)為主導(dǎo)，分級歸口管理的原則，建立有條理、成本低、高效率的成本費用控制體系，逐漸形成成本控制工作管理常態(tài)機制，做到事事有人管，人人有專責(zé)。

　　8協(xié)調(diào)管理，形成合力

　　成本控制管理是一項復(fù)雜而龐大的系統(tǒng)工程，各部門應(yīng)同心協(xié)力，統(tǒng)籌兼顧，形成控制合'力。如果各部門之間有不同意見，及時溝通交流，不等“小問題”演變成“大麻煩”，消滅在萌芽狀態(tài)下。因此，必須靠企業(yè)各部門協(xié)調(diào)統(tǒng)一，領(lǐng)導(dǎo)層齊心合力，上下達(dá)成共識，才能最大限度的減少財物浪費和降低消耗。

　　總之，施工企業(yè)的成本管理與控制是一項重要的系統(tǒng)工程，只要建立一個完善的成本管理組織機構(gòu)，制訂和完善成本管理責(zé)任制，使成本控制的責(zé)任落實到施工管理的每一個角落和每一個人。用科學(xué)、合理和實用的方法，對建筑工程施工成本進(jìn)行全方位動態(tài)控制。就一定能控制工程成本確保企業(yè)實現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)效益。

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