李想

　　淺析平衡記分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用

　　作者簡介：李想，中南財經(jīng)政法大學(xué)會計學(xué)院。

　　(中南財經(jīng)政法大學(xué)，湖北武漢430073)

　　摘要：平衡記分卡作為一種在國外應(yīng)用廣泛的績效管理工具，近年來已逐漸被我國許多企業(yè)引進(jìn)并實施。本文圍繞這一現(xiàn)實，對平衡記分卡的推廣應(yīng)用、基本內(nèi)容、實施步驟進(jìn)行分析和說明。

　　關(guān)鍵詞：平衡記分卡績效管理

　　隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步深入，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法已不適應(yīng)信息化時代下競爭環(huán)境中的企業(yè)。平衡記分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：顧客、財務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長，不斷改進(jìn)業(yè)績，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。

　　1平衡記分卡的推廣應(yīng)用

　　1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡應(yīng)用到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之后，平衡記分卡開始廣泛得到越來越多的企業(yè)的接受與認(rèn)同，它幾乎涉足到各個行業(yè)，甚至還包括一些非盈利性機(jī)構(gòu)。2003年BSCPtyLtd的調(diào)查統(tǒng)計顯示：在全世界范圍內(nèi)有73%的受訪企業(yè)正在或計劃實施平衡記分卡;有21%的企業(yè)對平衡記分卡持觀望態(tài)度;只有6%的企業(yè)不打算實施平衡記分卡�？梢�，全球各個行業(yè)的企業(yè)對平衡記分卡的推廣應(yīng)用重視程度之高。

　　2平衡記分卡的基本內(nèi)容

　　這種績效考核體系主要從四個維度對企業(yè)績效進(jìn)行評價，該考核體系有效地反映了財務(wù)、非財務(wù)指標(biāo)之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面，最終全面地反映企業(yè)綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，有利于企業(yè)的長期發(fā)展。該績效考核體系中的四個維度都是為企業(yè)的目標(biāo)戰(zhàn)略服務(wù)的，以下是對四個維度的說明：

　　2.1客戶

　　此維度是為了解決“為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)應(yīng)該向客戶展示什么?”的問題。為客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)是企業(yè)擁有強(qiáng)大競爭力的關(guān)鍵，企業(yè)管理層確認(rèn)了企業(yè)將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)，如市場份額、按時交貨率、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、新客戶增加比例、重要客戶利潤貢獻(xiàn)等。

　　2.2財務(wù)

　　此維度是為了解決“要在財務(wù)方面取得成功影響股東展示什么?”的問題。股東最關(guān)心的問題就是自己的投資是否能最大限度的增值，這與企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)直接聯(lián)系。由于財務(wù)業(yè)績是企業(yè)運(yùn)營的最終目標(biāo)，而且財務(wù)指標(biāo)可以反映企業(yè)各利益相關(guān)者的利益，所以平衡記分卡強(qiáng)調(diào)財務(wù)是其它三個方面的出發(fā)點和歸宿。平衡記分卡的財務(wù)方面制定了企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否在為最終的經(jīng)營成果的改善做出貢獻(xiàn)，如利潤、主營業(yè)務(wù)收入、凈現(xiàn)金流、市盈率和資產(chǎn)報酬率等。

　　2.3內(nèi)部流程

　　此維度是為了解決“為了滿足顧客和股東的需求，企業(yè)應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)中出于領(lǐng)先?”的問題。內(nèi)部流程維度著眼于企業(yè)的核心競爭力，為吸引和保留目標(biāo)市場上的客戶，滿足股東對財務(wù)回報的要求，企業(yè)管理層需要評判出企業(yè)內(nèi)部流程中存在的優(yōu)勢和不足，建立以客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的內(nèi)部經(jīng)營流程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)，如技術(shù)管理、質(zhì)量管理等。

　　2.4學(xué)習(xí)和成長

　　此維度是為了解決“為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，我們要取得怎樣的進(jìn)步來適應(yīng)變革和發(fā)展?”的問題。在當(dāng)前激烈的競爭環(huán)境中，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力十分關(guān)鍵，企業(yè)唯有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，開發(fā)新的產(chǎn)品，在保證老客戶的基礎(chǔ)上吸引更多的新客戶才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。因此企業(yè)應(yīng)該確定為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而對未來的投資和不同的產(chǎn)品創(chuàng)新、程序創(chuàng)新和生產(chǎn)水平提高指標(biāo)，如員工滿意度、員工平均培訓(xùn)時間、員工流失率等。

　　平衡記分卡中這四個方面存在著因果關(guān)系，并構(gòu)成一個循環(huán)，從四個角度解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿足的四個因素，并通過合理的管理和評估促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展。

　　3實施平衡記分卡的步驟

　　3.1建立企業(yè)愿景

　　企業(yè)愿景是企業(yè)發(fā)展的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。建立企業(yè)愿景，有助于員工了解企業(yè)的發(fā)展意愿和使命，并內(nèi)化成自己的發(fā)展目標(biāo)和使命，從而可以有效地激發(fā)員工來完成對企業(yè)愿景的實現(xiàn)。

　　3.2編制績效計劃

　　將已建立的企業(yè)愿景轉(zhuǎn)化為可考核指標(biāo)與指標(biāo)值，并對指標(biāo)進(jìn)行層層分解，落實到企業(yè)每一個部門與員工的工作中，如企業(yè)部門層面表現(xiàn)為“經(jīng)營績效計劃”，員工層面表現(xiàn)為“個人績效計劃”。

　　3.3績效指導(dǎo)反饋

　　根據(jù)設(shè)定目標(biāo)，企業(yè)的各部門主管和員工必須認(rèn)真落實完成平衡記分卡與績效計劃上的目標(biāo)。在這個過程中，雖然企業(yè)各級人員均對各自績效目標(biāo)負(fù)責(zé)，但上級主管仍應(yīng)當(dāng)對自己管理的下級人員進(jìn)行必要的績效指導(dǎo)，適當(dāng)提供積極性反饋以鼓勵良好的行為及工作方法，來幫助他們完成或超越所制定的績效目標(biāo)。

　　3.4績效計劃考核

　　將在績效計劃期初所確認(rèn)的指標(biāo)值逐項與平衡記分卡記錄的期末實際完成的值進(jìn)行對照，再根據(jù)事先確定好的計算標(biāo)準(zhǔn)與方法來逐項給予相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，將每項所獲得的分?jǐn)?shù)級別乘以各自的權(quán)重并加總，最終獲得的總體分?jǐn)?shù)將成為企業(yè)實施獎懲的依據(jù)。

　　3.5進(jìn)行績效回報

　　為實現(xiàn)對企業(yè)全部員工的有效激勵，有必要實施績效回報�？己私Y(jié)果與個人回報結(jié)合地越緊密，員工的工作積極性就會越大，績效目標(biāo)實現(xiàn)的概率就越大。

　　3.6評估績效計劃

　　定時對績效計劃設(shè)計和執(zhí)行的有效性進(jìn)行評估，根據(jù)評估結(jié)果對績效計劃做出相應(yīng)的改動，使部門和個人的績效目標(biāo)與企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。

　　4總結(jié)

　　平衡記分卡已發(fā)展成為最具影響力的戰(zhàn)略管理框架，它引導(dǎo)全體員工從局部縱觀整體，系統(tǒng)地看待問題，

　　確保企業(yè)中每個層次的員工都能理解長期戰(zhàn)略、中短期規(guī)劃，并整合了戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理、客戶關(guān)系管理、業(yè)務(wù)流程管理、無形資產(chǎn)管理等先進(jìn)的管理思想與管理工具，為企業(yè)實現(xiàn)其愿景奠定堅實的基礎(chǔ)。國內(nèi)企業(yè)要想在激烈的全球競爭中取勝，很有必要學(xué)習(xí)、掌握并應(yīng)用平衡記分卡這一績效管理工具。

　　參考文獻(xiàn)：

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