施工企業(yè)項目部虧損的成因及控制淺析
翟慶峰 許孝勝 谷皋
摘要：項目部是企業(yè)的成本中心，減少虧損，施工企業(yè)才有利潤之源。項目虧損有主觀原因，也有客觀因素，企業(yè)應從這兩方面對項目成本進行控制。
關健詞：項目 虧損 成因 控制
施工企業(yè)（以下簡稱為企業(yè)）所屬的工程項目部（以下簡稱為項目部），是建筑產(chǎn)品（工程項目）的直接生產(chǎn)者，項目部直接成本的高低決定了企業(yè)的成本水平。在建筑市場競爭激勵的今天，控制項目部的成本開支，遏制虧損，提高效益，已成為企業(yè)目前非常緊迫的任務。筆者通過對多年來公司項目部的盈虧分析，就成本控制進行了粗淺的探討。
一、項目部虧損的原因分析。分析項目部虧損的原因，有主觀和客觀方面的因素。
㈠客觀因素的影響是項目部總成本增加的一個方面。因此出現(xiàn)而支出的成本，是項目部不可控制的費用，故在分析項目部虧損的主觀原因時，應當把這些因素予以剔除。
1.中標價格低于成本。由于建設質(zhì)量的要求和建設單位的規(guī)定或企業(yè)為了進入一個市場，往往以相對低的報價中標。低價中標，不可避出現(xiàn)實際成本高于中標價的情況。
2.地質(zhì)變化。比如某高層樁基工程，設計時的地質(zhì)為次堅石，而在實際施工時該段的地質(zhì)為雜填土覆蓋，這就迫使項目部變鉆孔樁為人工開挖清除雜填土后再進行鉆孔施工等，從而影響工程的總成本。
3.氣候變化。冬、雨季施工和風沙施工天數(shù)的增加，將會使項目部增加各項費用，從而使分項工程的成本增加。
4.設計變更。工程的各項設計進行變更，都會使工程的成本出現(xiàn)變化，從而影響項目部的總成本。比如發(fā)包單位增加工程數(shù)量、延長或縮短施工工期、改變施工方案和提高工程的質(zhì)量等級等。
5.企業(yè)額外提要求。比如進度達到某個數(shù)值、質(zhì)量達到國優(yōu)、�。ú浚﹥�(yōu)等。由于項目部在實施過程中安排欠周或者理解出現(xiàn)偏差，造成了人員、設備投入的增加、材料的浪費和材料等級的提高，從而增加了成本支出。
6.施工組織設計欠合理，項目部息工。由于投標與施工現(xiàn)場實際的差異，個別工程項目的施工組織設計在實施時存在部分不合理的現(xiàn)象，都可能使項目部的成本費用增加�；蛴捎诠こ倘蝿浙暯硬簧匣蚱渌�原因，一些項目部有息工現(xiàn)象。如果息工時間較長，息工費用數(shù)額較大，而企業(yè)又不予核銷，因而也形成項目部的虧損。
㈡主觀原因使成本失去控制 。所謂主觀原因，是指項目部可以自行支配而沒有任何外部影響就可以控制的成本支出因素。主要包括如下幾個方面：
1.沒有嚴格執(zhí)行成本控制的總目標或者根本沒有成本控制的總目標。比如某企業(yè)的一個項目部，在某市政工程項目一個小橋的施工中，其設計水泥用量為800多噸，而實際消耗了3000多噸，實際消耗比設計用量多2.5倍以上；如果該項目部確定了成本控制目標，怎么能夠出現(xiàn)如此大的誤差？
2.材料、配件的計劃、采購、驗收、保管、出庫、消耗制度不健全。在材料采購階段，購買材料、配件（以下簡稱為材料）無計劃、價格偏高和部分材料的質(zhì)量達不到標準，是工程項目虧損的又一個因素。再者由于部分采購人員對材料的質(zhì)量標準知之甚少，購買了一些達不到質(zhì)量標準的材料，使得實際消耗的材料數(shù)量增加，造成成本超支。
3.分包工程存在漏洞。有的項目部甚至不考慮中標價格，把工程以高于中標價的價格分包出去（并不是中標價偏低的原因），形成巨額虧損；有的項目部讓多個外部單位借用，僅象征性地向借用單位收取一點管理費，最后借用單位一走了之，而所有的善后費用（如工期、質(zhì)量、借用單位以項目部的名義購買材料所欠的貨款等）全部由被借用的項目部承擔，形成巨額損失。
4.出現(xiàn)嚴重的質(zhì)量問題。虧損嚴重的項目部，幾乎全部存在比較嚴重的質(zhì)量問題，從而導致返工、修復、推倒重來等重復施工的現(xiàn)象發(fā)生，加大了工程成本。比如，在基坑開挖施工中，偏離主線、超挖、欠挖等現(xiàn)象。這些現(xiàn)象的存在，導致了無效的工程量增加，加大了人力、材料、設備的投入，最終增加了成本支出。
5. 施工安排不合理，施工設備利用率不高。比如在施工過程中，項目部不能合理地配置人力、材料、設備等資源，導致窩工浪費；一些項目部對所承擔的工程心中無數(shù)，為保證施工不間斷，盲目購置或從其他項目調(diào)入大量設備備用，從而造成設備長期停用，既占用了寶貴的現(xiàn)金，又增加了折舊費和設備維修費支出，造成項目部的成本急劇增加。
6.安全事故較多。在虧損的項目部中，多數(shù)項目部均發(fā)生過程度不同的安全事故，輕傷影響員工上班；重傷還需要開支醫(yī)療費，增加間接費支出，同時降低勞動能力和勞動效率，最終增加人工費和間接費；死亡事故既增加了巨額撫恤費支出，直接增大成本支出，又可能影響員工情緒，降低生產(chǎn)效率，最終增加人工費和間接費。
7.間接費控制不力，財務管理混亂。在虧損的項目部中，幾乎都存在這個問題，其中最主要的是辦公費、差旅費、交通工具費和業(yè)務招待費失控。所有虧損的項目部，其財務管理無一不存在混亂現(xiàn)象。上述問題的存在，必然影響到成本信息的準確性，繼而造成項目部的虧損。
8.合同管理混亂。在虧損的項目部中，大多數(shù)項目部沒有合同管理的意識，對購貨、雇用人員、提供服務、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權(quán)利義務和違約責任等基本要素，導致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨大經(jīng)濟損失。
二、遏制項目部虧損的對策。主觀原因是工程項目出現(xiàn)虧損的最主要的方面。為了遏制因各種原因形成的工程項目虧損，企業(yè)應從以下幾個方面采取措施：
1.不承攬招標價格低于成本的工程。企業(yè)除非有進入某個行業(yè)的意圖，必須堅決避免承攬招標價格低于成本的工程。一旦承攬了這樣的工程，企業(yè)應按照正常的成本控制方法，明確項目部允許開支的成本目標，而不能把總成本限制在中標價格以內(nèi)。同時，企業(yè)在考核項目部的業(yè)績時，必須以正常的總成本目標為依據(jù)。
2.優(yōu)化施工組織設計和資源配置。企業(yè)必須在工程項目開工后，對標書中的施工組織設計進行優(yōu)化，或者重新編制實施性的施工組織設計；要注重幫助項目部采取先進的勞動組織形式；要指導項目部采取先進的施工技術，并在不降低工程質(zhì)量的前提下，改變一些傳統(tǒng)且落后的施工方法，使用可替代的工程材料和固定資產(chǎn)，以提高施工效率，加快工程進度。
3.合理處置非項目部主觀原因發(fā)生的成本或虧損。因非項目部主觀原因而發(fā)生的成本或虧損，比如因設計變更、施工組織設計的不合理、氣候變化、項目部息工等因素而增加的成本，以及因中標價過低而企業(yè)又未予補充內(nèi)部預算所形成的虧損，必須由企業(yè)負責。這樣做的目的，是為了分清責任，避免項目部因企業(yè)不承擔非主觀原因而發(fā)生的成本或虧損，放棄成本控制的責任，從而引發(fā)更加巨大的主觀因素虧損。
4.適當控制經(jīng)營規(guī)模，改革目前的經(jīng)營方式。企業(yè)應適當控制經(jīng)營規(guī)模，向管理而不是單純向規(guī)模要效益。同時.改革目前的經(jīng)營方式。要實行集中經(jīng)營，同時鼓勵各項目單位自主經(jīng)營的模式，要逐步實行攬干分離的經(jīng)營方式。為了提高項目部承攬工程任務的積極性，發(fā)揮項目部就地發(fā)展的優(yōu)勢，企業(yè)對項目部承攬的工程，要優(yōu)先安排承攬該工程的項目部施工；由其他的項目部進行施工的工程，企業(yè)可按照有關規(guī)定對承攬到該工程的項目部進行獎勵。
5、加強對自行施工的項目部的成本控制措施，樹立安全、質(zhì)量就是效益的大效益觀念。對自行施工的項目部的成本控制，企業(yè)應開工后半年以內(nèi)確定該工程項目的總成本目標和分項工程的成本目標。同時要求項目實行主要材料招標采購，以降低材料的采購單價。項目部要積極預防和避免可能發(fā)生的安全、質(zhì)量事故。在企業(yè)管理制度基礎上，完善項目管理制度，建立成本控制機制，加強合同管理。在合同履行過程中，要嚴格按照合同的有關條款進行處理，不得隨意更改或變相更改。同時嚴格兌現(xiàn)，落實激勵機制。
7、加強對分包施工的項目部的成本控制措施。要嚴格禁止分包單位以項目部或企業(yè)的名義到外部采購材料、設備，不得向分包單位出具沒有填寫任何用途的單位證明和蓋有本單位印章的空白信箋，防止分包單位進行各項詐騙活動。嚴格禁止外部單位借用施工。凡是以企業(yè)名義中標的工程，必須由企業(yè)直接與建設單位簽訂合同，由項目部與建設單位驗工計價和結(jié)算工程款。任何項目部都不得讓外部單位以企業(yè)的名義承攬工程、驗工計價和結(jié)算工程款，而項目部僅象征性地收取一定比例的管理費。
綜上，只要認真對待項目成本控制的各個環(huán)節(jié)，加強管理，企業(yè)就能在激烈的市場中樹立成本優(yōu)勢，取得適當?shù)睦麧櫍�增強企業(yè)的綜合實力。
參考文獻：
1、《建設工程造價管理理論與實務》，中國建設工程造價管理協(xié)會編，2008。
 

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