結合實踐分析建筑工程施工管理
結合實踐分析建筑工程施工管理
金壇市第一建筑安裝工程有限公司
高炳洪
(江蘇省金壇市213200)
摘要：建設工程項目施工管理是為實現(xiàn)項目所要求的質量、規(guī)定的工期及中標價格的費用而進行的全過程、全方位的計劃、組織、協(xié)調和控制。在建筑工程施工管理中存在著操作不規(guī)范，施工組織編制水平不高，成本控制不好等方面問題，導致施工單位不按合同管理。
關鍵詞：施工管理;成本控制;施工組織
一、 前言
建設工程項目施工管理其內容是研究如何高效益地實現(xiàn)項目目標，以項目經(jīng)理負責制為基礎，對項目按照其內在邏輯規(guī)劃進行有效地計劃、組織、協(xié)調和控制。由于建設工程項目是一次性的，故項目管理需要用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法進行管理，具有全面性、科學性和程序性的特點。
建設工程項目的生產(chǎn)要素有勞動力、材料、機械設備、技術和資金，這些要素具有集合性、相關性、目的性和環(huán)境適應性，是一種相互結合的立體多維的關系，這就說明建設工程項目是具有系統(tǒng)性的施工，建設工程項目管理是具有系統(tǒng)管理的特點。加強項目管理，必須對施工項目的生產(chǎn)要素詳細分析，認真研究并強化其管理。對項目生產(chǎn)要素進行管理主要體現(xiàn)在四方面：
(1)對生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置，即適時、適量、比例適當、位置適宜地配備或投入生產(chǎn)要素以滿足施工需要;
(2)對生產(chǎn)要素進行優(yōu)化組合，即對投入施工項目的生產(chǎn)要素在施工中適當搭配以協(xié)調地發(fā)揮作用;
(3)對生產(chǎn)要素進行動態(tài)管理。動態(tài)管理是優(yōu)化配置和優(yōu)化組合的手段與保證，動態(tài)管理的基本內容就是按照項目的內在規(guī)律，有效地計劃、組織、協(xié)調、控制各生產(chǎn)要素，使之在項目中合理流動，在動態(tài)中尋求平衡;
(4)合理、高效地利用資源，從而實現(xiàn)提高項目管理綜合效益，促進整體優(yōu)化的目的。
二、建設工程項目的施工管理
建設工程項目的施工管理包括進度、質量和成本控制，三個控制沒有輕重之分，同等重要且應有機結合。
2.1 成本控制
項目施工的成功與否，利潤率是一個重要指標。利潤=收入-成本，可知利潤的增長，就要增加收入、減少成本。收入，即施工單位中標時的投標報價是相對固定的，而成本在施工當中則是可控制的，因此成本控制是建設工程項目施工管理的關鍵工作。在進行成本控制時，應注意以下幾點原則：
(1)成本最低化原則。施工單位應根據(jù)市場價格編制施工定額。施工定額要求成本最低化，同時還應注意降低成本的合理性。施工定額還應根據(jù)市場價格的變動，經(jīng)常地進行調整。
(2)全面成本控制原則。成本控制是“三全”控制，即全企業(yè)、全員和全過程的控制。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡和班組經(jīng)濟核算等等，應防止成本控制人人有責又人人不管的現(xiàn)象發(fā)生。
(3)動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應從項目施工的開始一直到結束。在施工前，應確定成本控制目標;在施工中，應對成本進行實時控制，及時校正偏差;在施工結束后，對成本控制的情況進行總結。
(4)目標管理原則。項目施工開始前，應對項目施工成本控制確立目標。目標的確定應注意其合理性，目標太高則易造成浪費，太低又難以保證質量。如果目標成本確定合理，項目施工的實際成本就應該與目標成本相差不多。相差太多，不是目標成本確定有問題，就是項目施工有不善的地方(譬如有偷工減料或者出現(xiàn)材料質量不合格的情況)。
(5)責、權、利相結合的原則。在項目施工過程中，項目經(jīng)理、各部門在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時項目經(jīng)理要對各部門在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。
2.2 進度控制
首先，編制進度計劃應在充分掌握工程量及工序的基礎上進行。其次，確定計劃工期。一般情況下，在投標書中已經(jīng)承諾滿足建設單位在招標文件中工期要求。施工單位應認真執(zhí)行該工期，同時結合自己所能獲取的最大且合適的資源，以最終確定計劃工期。不合理的工程施工進度安排，將會影響工程施工質量水平，將增加工程的施工成本，同時，也會對工程現(xiàn)場施工的安全管理留下較大的安全隱患導致工程安全事故的發(fā)生。再次，要用施工任務書把計劃任務落實到班組，實時監(jiān)控進度計劃的完成情況。
編制完進度計劃不是將它束之高閣，而是按照計劃進行施工，且應適時監(jiān)控進度計劃。正確做法是，每周總結工程進度，監(jiān)控其是否與計劃有偏差，當發(fā)現(xiàn)進度計劃不能適應工程現(xiàn)場實際情況，為確保工程進度目標的實現(xiàn)，需要對原有進度計劃進行調整，以新的進度計劃作為進度控制的依據(jù)。在每周監(jiān)控的基礎上，每月進行一次工程進度總結，在進度調整過程中，應綜合考慮工程的質量、成本、安全的關系，確保工程計劃目標的實現(xiàn)。
最后，應盡量減少趕工期。進度計劃一經(jīng)確定，應嚴格按照計劃進行施工，原則上不提倡趕工期。進度計劃是在施工單位所能獲取的最大且合適的資源的基礎上進行編制的，趕工期無疑將增大資源的投入。增大資源投入將提高施工成本、減少利潤。
2.3 質量控制
項目施工的質量控制主要應從人、材、機等三個方面著手控制，由于任何項目都是由人來完成的，所以人的控制是質量控制中最為關鍵的工作，是其他控制的基礎。
2.3.1 人的控制
項目管理中最難最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要選好人、用好人。人的能力在不同的時間、不同的地點是有所不同的，但它的變化應該是圍繞一個基點變動的，這個基點每個人是不同的，選擇人才時應該挑選基點比較高的。不同的工作對基點的高低要求是不同的，要人盡其才，用好人。
另外，應盡量做到一人多能，這樣就能精簡人員，事半功倍。其次，應充分調動人的主觀能動性。人的主觀能動性說穿了就是人能夠主動地去工作，主動地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。每一個人都是不同的，不同的能力，不同的愛好，不同的風格，就算是同一個人在不同的時間，不同的地點都可能有不同的表現(xiàn)。將這些充滿不同點的人組合在一起，共同去完成同一個工作，其管理的難度可想而知是非常大的;在這樣的集體里應充分調動人的主觀能動性，譬如企業(yè)對員工的認同和支持，讓員工有歸屬感等，這樣員工就能盡心盡力為企業(yè)謀取利益。
再次，績效評估是調動主觀能動性的有效方法。但績效評估不是萬能的，原因很簡單，因為作評估的也是人，這樣就難以保證他評估的公正性和公平性。另外，績效評估對簡單的工作相對容易一些，像一個工人砌磚的質量、鋼筋綁扎的速度是很容易進行衡量和比較的。而對復雜的工作績效評估就顯得作用不大，比如解決一個工程難題，就很難用時間、質量等指標進行評估。綜上所述，人的控制不能生搬硬套，應因人而異，采取不同的方法。
2.3.2 材料的控制
材料的控制是全過程的控制，從材料的采購、運輸、存儲和使用等過程進行控制。材料控制的目的是使在施工項目上所使用的材料盡可能經(jīng)濟合理，并減少損耗。材料的采購應根據(jù)施工合同的要求，采購最經(jīng)濟合理的材料，也就是說采購的材料不是昂貴的好或便宜的好，也不是質高的好或質次的好，而應以滿足合同條件且低價為宜。材料的采購應注意采購周期，批量，庫存量，滿足使用要求，并使采購費和儲存費之和最低，還應堅持“貨比三家”的買賣原則。
2.3.3 機械使用的控制
機械的使用可以有效的提高生產(chǎn)效率，施工質量比人工施工大大提高且有保證，在工程上應大量采用機械化施工，這樣有助于加快施工進度，保證施工質量和施工安全。施工機械是一次性投資，使用期較長，屬于較大項目的固定資產(chǎn)投資。施工機械管理的關鍵是在開工前對機械是購買、租賃或者繼續(xù)使用原有機械進行評估。評估主要是經(jīng)濟指標，在評估時應充分核算各個方案在工程存續(xù)期所消耗的經(jīng)濟資源，從中選擇較經(jīng)濟的方案。
施工機械管理的另一個關鍵是保養(yǎng)。良好的保養(yǎng)是保證機械正常工作的必要手段，同時還可以有效延長機械的使用期。制定保養(yǎng)計劃時，應根據(jù)每部機械的不同特點制定不同的養(yǎng)護方案，并規(guī)定專人負責。
三、施工項目的驗收
任何工程的竣工結算，必須在工程全部完工、經(jīng)提交驗收并提出竣工驗收報告以后方能進行，因此驗收工作應在施工工作結束后盡快完成。正常的施工驗收工作應從工程項目開工就開始著手進行，尤其是現(xiàn)場簽證、隱蔽驗收記錄等資料要齊全并隨時整理。但有的施工單位進行竣工驗收過程相當緩慢，其大部分原因是由于施工資料不齊全，到施工工作結束后才開始后補資料。另外，尤其關鍵的是施工單位應與建設、監(jiān)理和設計單位保持良好和有效的溝通，這樣才能保證建設項目的順利施工和驗收。
四、建設工程項目的保修
施工驗收結束后，施工單位并不是結束對建設工程項目的管理工作，還應負責在保修期內的保修工作。主要做好以下保修工作：首先，施工單位應與建設單位在簽訂施工合同時制定嚴謹?shù)谋Ｐ迼l款，以分清雙方責任;其次，不應針對某一個工程項目制定保修計劃，應建立長效有用的工作機制，對所有施工項目系統(tǒng)進行保修工作。
五、結語
總之，建設工程是一個系統(tǒng)工程，在進行項目的管理時應用系統(tǒng)的觀點、系統(tǒng)的方法進行管理。建設工程項目又是一次性的，每個項目有雷同處也有區(qū)別，因此不是單靠某人或每一個人就能搞得好的，也不是這個工程做得好下一個工程就一定做得好，由此可見想做好每一個工程是非常困難的，只有以嚴謹?shù)目茖W態(tài)度，不斷地學習、不斷地積累經(jīng)驗才能做好。
