摘要：本文在辦公樓建設(shè)項目特點及對國內(nèi)辦公樓建筑工程項目管理現(xiàn)狀、存在的問題的分析基礎(chǔ)上，探討現(xiàn)有辦公樓建筑工程項目過程管理模式的優(yōu)缺點及其適應(yīng)環(huán)境和條件，并對管理模式發(fā)展的新趨勢進(jìn)行展望。

　　關(guān)鍵詞：辦公樓,項目管理模式,現(xiàn)狀,施工

　　一、引言

　　辦公樓建設(shè)項目涉及面廣、復(fù)雜性程度高、利益相關(guān)者多，是一個極其復(fù)雜的過程，在項目進(jìn)行中，從項目準(zhǔn)備階段到施工階段以及完成階段都受到各個方面的影響，如天氣因素、地質(zhì)水文條件、政府法規(guī)政策的變化等。同時由于辦公樓建筑本身的一些特點，位置固定、體積龐大、處在一個特定的地點環(huán)境中等條件的限制，也使得其并不如工業(yè)生產(chǎn)般有固定的流水線、規(guī)則的生產(chǎn)流程和方便的管理。因此，如何有效地對辦公樓建設(shè)項目進(jìn)行管理，如何解決目前國內(nèi)辦公樓建筑工程項目管理所存在的問題，引發(fā)了我們對于辦公樓建筑工程項目管理模式的探討。

　　二、我國辦公樓建筑工程項目管理模式現(xiàn)狀與問題

　�。�1）缺乏對于項目整體的控制力

　　作為整個項目進(jìn)度等掌控者的各個承包公司不能做出嚴(yán)格的項目計劃管理，對于實際的項目過程缺乏指導(dǎo)作用。例如在整個項目進(jìn)程中，對于材料的種類、數(shù)量、時間等需求計劃不夠詳細(xì)，只列出了所需的總數(shù)，以至于拖延工程進(jìn)度。

　�。�2）人力資源選擇配置欠缺

　　在項目的施工階段，項目管理隊伍的管理人員和技術(shù)人員是關(guān)鍵的建設(shè)要素，決定著整個項目的建造實施。而我國建設(shè)項目管理人員及技術(shù)人員整體水平比較落后，缺乏項目部門的團(tuán)體培訓(xùn)學(xué)習(xí)，以致影響工程建設(shè)的進(jìn)度。

　�。�3）項目經(jīng)理勝任力不足

　　建設(shè)工程的項目經(jīng)理是建設(shè)過程中重要的管理人才，溝通聯(lián)系各方的需求，主導(dǎo)整個項目的發(fā)展。但現(xiàn)階段的項目經(jīng)理大多數(shù)所執(zhí)行的管理機制不順暢，競爭意識淡薄；管理水平低下，模式落后；缺乏與國際接軌的經(jīng)驗，高素質(zhì)人才特別是專業(yè)技術(shù)人才、復(fù)合型管理人缺乏。

　　三、現(xiàn)有辦公樓建筑工程項目管理模式分析

　　(1)設(shè)計—招標(biāo)—建造模式（DBB）

　　DBB模式,即國際工程通用模式，也稱“傳統(tǒng)模式”。DBB模式是專業(yè)化分工的產(chǎn)物，業(yè)主與設(shè)計機構(gòu)簽訂合同,在項目設(shè)計和施工文件全部完成后,進(jìn)行招投標(biāo),將施工任務(wù)交給最符合條件的投標(biāo)人（總承包商）來完成，然后進(jìn)入施工階段。DBB模式的優(yōu)點在于,參與工程項目的三方即業(yè)主、設(shè)計機構(gòu)、總承包商在各自合同的約定下,各自行使自己的權(quán)利和履行義務(wù)，任務(wù)分工明確，有助于分別提高效率。但缺點也顯而易見，即設(shè)計的可施工性差,監(jiān)理工程師控制項目目標(biāo)能力不強、工期長,不利于工程事故的責(zé)任劃分,由于圖紙問題產(chǎn)生爭端等。

　　(2)設(shè)計—采購—建設(shè)模式（EPC）

　　EPC模式，相比于DBB模式來說，業(yè)主只需要與通過招標(biāo)所選擇的總承包商簽訂合同，設(shè)計與施工全部被委托給一家公司來完成,這種方式在招標(biāo)與訂立合同時以總價合同為基礎(chǔ),設(shè)計、建造總承包商對整個項目的總成本負(fù)責(zé)。EPC模式的主要特點是業(yè)主把工程的設(shè)計、采購、施工和開工服務(wù)工作全部托付給工程總承包商負(fù)責(zé)組織實施,業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。業(yè)主可以自行組建管理機構(gòu),也可以委托專業(yè)的項目管理公司。這種模式的缺點在于一方面業(yè)主無法全程控制工程的進(jìn)行;另一方面，總承包商則要負(fù)責(zé)整個項目的成本工期及質(zhì)量等，勢必將承擔(dān)比之DBB模式更大的風(fēng)險。但是由于認(rèn)識和體質(zhì)方面的多種原因，國內(nèi)的EPC模式依然存在很多爭論，并不是國內(nèi)基本建設(shè)的主流。

　　(3)項目管理承包模式（PMC）

　　PMC模式指業(yè)主選擇項目管理承包商（專業(yè)的項目管理公司）為代表對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程、全方位或若干階段的項目管理及服務(wù),包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC承包商,并對設(shè)計、采購、施工過程進(jìn)行全面管理,項目管理承包商一般不直接參與項目各階段的具體工作。PMC模式常用于國際性的大型項目中，往往這些項目中，業(yè)主方面包括許多企業(yè)、機構(gòu)甚至政府部門。項目管理承包商能夠協(xié)調(diào)各個業(yè)主的意見，是業(yè)主機構(gòu)的延伸。

　　(4)代理型模式（CM）

　　CM模式最早起源于美國的建設(shè)經(jīng)理制，業(yè)主委托建設(shè)經(jīng)理來負(fù)責(zé)整個工程項目的管理,包括設(shè)計、采購、施工、竣工試運行等工作。CM模式的關(guān)鍵在于如何選擇建設(shè)經(jīng)理。建設(shè)經(jīng)理的工作是負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計和施工之間及不同承包商之間的關(guān)系。相比于PMC模式，負(fù)責(zé)管理整個項目過程的是建設(shè)經(jīng)理而不是總承包商，業(yè)主在這里可以自行選定工程咨詢?nèi)藛T,招標(biāo)前便已確定完整的工作范圍和項目原則,可以縮短工期,節(jié)省投資。但建設(shè)經(jīng)理并不保證項目的進(jìn)度和成本,業(yè)主將承擔(dān)更多的風(fēng)險。

　　四、辦公樓建筑工程項目管理模式發(fā)展與趨勢

　　隨著中國加入WTO后，各個領(lǐng)域都在逐漸與國際接軌，機遇增多的同時也意味著更加激烈的競爭，而對于工程項目的管理也提出了新的要求，近年來，辦公樓建筑工程項目的管理模式也呈現(xiàn)出國際化、集成化、信息化的趨勢。比較創(chuàng)新的幾種模式有Partnering模式、動態(tài)聯(lián)盟模式、伙伴關(guān)系模式。以Partnering模式為例，它與其它項目管理模式不同的是，項目的各方參與者為了實現(xiàn)資源效益的最大化，強調(diào)相互理解、相互信任與共同合作，在此基礎(chǔ)上達(dá)成了一種短期或長期的相互協(xié)定。這樣做的好處是突破了傳統(tǒng)的組織界限，通過工作小組的建立，相互可以進(jìn)行及時的溝通，強化整體利益、弱化項目參與各方的利益沖突，避免了訴訟與糾紛的發(fā)生。在此基礎(chǔ)上，WDD-B+Partnering的工程項目組合模式，則集合了各個構(gòu)成要素模式的優(yōu)點，發(fā)展前景更加看好；與之相同的組合模式比較常見的還包括了CM+Turnkey模式和PMC+Partnering模式等。

　　五、結(jié)語

　　工程項目管理在工程建設(shè)中占有舉足輕重的地位，甚至決定了工程項目的成敗。而通過完善工程項目管理模式，能有效地作用于項目進(jìn)行的各個階段，從而創(chuàng)造出更好的社會、經(jīng)濟(jì)價值。

　　【參考文獻(xiàn)】：

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　　[2]，《工程項目管理模式的比較分析》（施工技術(shù)，2008，37）

　　[3]，《工程項目管理模式研究》（科技創(chuàng)新導(dǎo)報，2012,24）

　　[4]，《國際工程項目管理模式及其發(fā)展趨勢》（建筑經(jīng)濟(jì)，2003,05）

　　[5]，《工程項目管理：發(fā)展趨勢與應(yīng)對策略》（建筑經(jīng)濟(jì)，2005,02）

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