摘要：本文通過(guò)對(duì)EPC總承包模式下項(xiàng)目管理的PM、PMC管理模式的特點(diǎn)及管理中應(yīng)注重的問(wèn)題進(jìn)行分析，提出針對(duì)不同總承包規(guī)模時(shí)項(xiàng)目業(yè)主選擇項(xiàng)目管理人的策略;對(duì)建設(shè)項(xiàng)目管理總承包與項(xiàng)目管理服務(wù)兩種管理模式的利弊進(jìn)行分析，為項(xiàng)目業(yè)主選擇項(xiàng)目管理承包模式提出建議。

關(guān)鍵詞：EPC總承包;工程項(xiàng)目管理服務(wù)(PM);工程項(xiàng)目管理承包(PMC);應(yīng)用

1、前言

建設(shè)工程項(xiàng)目管理是指組織運(yùn)用系統(tǒng)工程的觀點(diǎn)、理論和方法對(duì)建設(shè)項(xiàng)目全壽命周期內(nèi)的所有工作進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的過(guò)程。

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐漸深入，建設(shè)項(xiàng)目向大型化發(fā)展，逐步形成了工程總承包的承發(fā)包模式，尤其是在20世紀(jì)90年代初，國(guó)家推行以設(shè)計(jì)為龍頭的EPC總承包模式，針對(duì)EPC總承包項(xiàng)目管理的項(xiàng)目管理企業(yè)也逐步發(fā)展壯大，大大活躍了國(guó)內(nèi)建設(shè)市場(chǎng)。

2、建設(shè)項(xiàng)目總承包與管理的基本概念

在《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》GB/T50358-2005中說(shuō)明，建設(shè)工程總承包是指工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)

工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等全過(guò)程或若干階段的承包。工程總承包模式可分為設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工總承包(簡(jiǎn)稱EPC承包)和交鑰匙工程總承包兩類。EPC總承包模式下合同履約期間所需滿足的條件以及外部協(xié)調(diào)工作均需業(yè)主負(fù)責(zé)，總承包商僅負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工[1]。交鑰匙總承包是指合同履約期間所有正常的外部協(xié)調(diào)工作均由總承包商負(fù)責(zé)，只有當(dāng)特殊情況必須由業(yè)主親自**的事項(xiàng)，才屬于業(yè)主的責(zé)任范疇。

建設(shè)項(xiàng)目管理是指從事工程項(xiàng)目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過(guò)程或若干階段的管理的服務(wù)，包含所有為業(yè)主提供第三方服務(wù)的項(xiàng)目管理公司、咨詢專業(yè)公司、工程監(jiān)理公司。目前，根據(jù)項(xiàng)目管理服務(wù)的內(nèi)容分為：工程項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)、工程項(xiàng)目管理承包(PMC)等形式。工程項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)是指項(xiàng)目管理單位按合同要求，在工程項(xiàng)目建設(shè)的各個(gè)階段或若干階段提供項(xiàng)目咨詢、管理服務(wù)，代表業(yè)主對(duì)工程的項(xiàng)目進(jìn)行管理。大型或超大型建設(shè)工程項(xiàng)目由于投資大、技術(shù)復(fù)雜、投資方多，要求的一體化管理程度高，業(yè)主經(jīng)常將項(xiàng)目的全過(guò)程管理委托給工程項(xiàng)目管理企業(yè)負(fù)責(zé)，由此產(chǎn)生工程項(xiàng)目管理承包(PMC)模式，PMC承包商代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目實(shí)施全過(guò)程管理，業(yè)主評(píng)定PMC承包商履行合同的好壞的標(biāo)準(zhǔn)不僅要考慮是否節(jié)約了建設(shè)投資[2]，而且要考察項(xiàng)目管理活動(dòng)的成效，因此，PMC合同通常采用“成本+酬金+激勵(lì)金”的計(jì)價(jià)方式。

在EPC總承包模式下的建設(shè)工程的項(xiàng)目管理在國(guó)內(nèi)外因工程而異發(fā)展出了多種管理模式，國(guó)內(nèi)常用的有PMC模式、PM模式、PM---業(yè)主建設(shè)項(xiàng)目管理部模式，下面談一點(diǎn)對(duì)以上管理模式的認(rèn)識(shí)。

3、不同管理模式下工程管理的特點(diǎn)

3.1、PMC項(xiàng)目管理模式是指業(yè)主選擇一個(gè)項(xiàng)目管理承包商負(fù)責(zé)進(jìn)行項(xiàng)目的全過(guò)程管理,在項(xiàng)目的決策階段進(jìn)行項(xiàng)目可研、廠址選擇的確定、工藝選擇和確定、項(xiàng)目資金籌措等工作;在項(xiàng)目實(shí)施階段提出備選EPC承包商名單，并協(xié)助業(yè)主與中標(biāo)單位簽訂承包合同，并負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工進(jìn)行全過(guò)程監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制工作。

PMC項(xiàng)目管理模式分析：

⑴ PMC項(xiàng)目管理承包模式下，業(yè)主雖然減少了自身在項(xiàng)目管理工作中的工作量，避免了自身項(xiàng)目管理上經(jīng)驗(yàn)的不足，但業(yè)主把一個(gè)關(guān)系到自己切身利益的項(xiàng)目建設(shè)管理完全委托給項(xiàng)目管理公司，如果合同履行出現(xiàn)問(wèn)題，建設(shè)目標(biāo)不能如期實(shí)現(xiàn)，將會(huì)給項(xiàng)目建設(shè)帶來(lái)很大的風(fēng)險(xiǎn)。目前這種承包模式只有在工程項(xiàng)目特別巨大，或工程應(yīng)用到專有技術(shù)，或者建設(shè)項(xiàng)目在地區(qū)或國(guó)家屬于從無(wú)到有的項(xiàng)目引進(jìn)時(shí)，業(yè)主才會(huì)考慮項(xiàng)目管理總承包。

⑵ EPC總承包商可以是集設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工多項(xiàng)資質(zhì)為一體的承包人，也可以作為項(xiàng)目總承包責(zé)任人以分包的形式將總承包項(xiàng)目中的某項(xiàng)工作分包給分包人，但不能轉(zhuǎn)包，需完成項(xiàng)目中的主要部分，這部分工作，需要PMC項(xiàng)目管理承包人建議，由業(yè)主在總承包合同中確定。對(duì)于國(guó)內(nèi)即使國(guó)際上有能力承擔(dān)大型或特大型建設(shè)項(xiàng)目的總承包人并不多，業(yè)主在工程招標(biāo)時(shí)，會(huì)出現(xiàn)各投標(biāo)單位形不成競(jìng)爭(zhēng)力，工程報(bào)價(jià)偏高等問(wèn)題,業(yè)主前期的工作任務(wù)就是選擇一個(gè)資信高的EPC承包商。

⑶ PMC項(xiàng)目管理模式的工程監(jiān)理單位雖作為獨(dú)立的參與工程管理的第三人，但由于受PMC商管轄下，會(huì)出現(xiàn)管理職責(zé)交疊或漏洞，并同時(shí)由于項(xiàng)目管理商也作為建設(shè)項(xiàng)目管理的第三方，在某些時(shí)候并不能完全代表業(yè)主，會(huì)出現(xiàn)工程監(jiān)理的監(jiān)理信息反饋不及時(shí)，或影響監(jiān)理在工程管理中的管理力度，業(yè)主應(yīng)注重考慮這方面的問(wèn)題，在合同簽訂中注意二者職責(zé)劃分，對(duì)項(xiàng)目管理人要側(cè)重加大項(xiàng)目管理、目標(biāo)制定，保證實(shí)施的工作職責(zé)，對(duì)監(jiān)理人要側(cè)重加大現(xiàn)場(chǎng)施工管理的工作職責(zé)，即從工作性質(zhì)的制訂上保證項(xiàng)目管理人是項(xiàng)目目標(biāo)的制定與決策人，監(jiān)理人是項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)施管理人、完成人。

⑷ PMC總承包管理便于項(xiàng)目進(jìn)行整體管理，保證項(xiàng)目全壽命期內(nèi)各建設(shè)階段工作的有序銜接，有利于項(xiàng)目最終建設(shè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)一步確保項(xiàng)目能早日建成、早是投產(chǎn)、早產(chǎn)出效益，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目整體效益最大化。

3.2、PM項(xiàng)目管理服務(wù)模式是項(xiàng)目管理企業(yè)接受業(yè)主委托對(duì)項(xiàng)目建設(shè)中的一個(gè)階段或一項(xiàng)專業(yè)工作或多階段、多項(xiàng)工作進(jìn)行管理的活動(dòng)，在項(xiàng)目管理服務(wù)中，管理單位遵循合同約定，代表業(yè)主完成委托部分的項(xiàng)目管理工作。作為業(yè)主的代表方與工程第三人，項(xiàng)目管理服務(wù)人可視項(xiàng)目服務(wù)的范圍大小選擇大型綜合的項(xiàng)目管理公司或者項(xiàng)目專項(xiàng)業(yè)務(wù)咨詢?nèi)嘶蚬こ瘫O(jiān)理人，如項(xiàng)目管理前期階段項(xiàng)目管理服務(wù)人可委托具有可行性研究編制與項(xiàng)目投資咨詢經(jīng)驗(yàn)的咨詢單位，工程項(xiàng)目較小，主要項(xiàng)目管理多為施工管理的小型總承包項(xiàng)目可直接委托監(jiān)理單位作為第三方進(jìn)行項(xiàng)目管理，對(duì)于較大型的總承包項(xiàng)目宜選擇大型有綜合項(xiàng)目管理資質(zhì)的項(xiàng)目管理企業(yè)。

PM項(xiàng)目管理模式分析：

⑴ PM項(xiàng)目管理服務(wù)模式中業(yè)主可以根據(jù)建設(shè)需要分階段進(jìn)行工程管理委托，或聘請(qǐng)高級(jí)項(xiàng)目管理人作咨詢?nèi)酥笇?dǎo)業(yè)主項(xiàng)目管理部，或與其聘用的項(xiàng)目管理人派出人員共同組成一體化項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)形成PM---業(yè)主建設(shè)項(xiàng)目管理部等多種形式的管理模式[3]。采用PM項(xiàng)目管理服務(wù)模式業(yè)主對(duì)項(xiàng)目服務(wù)人的選擇更靈活，有利于業(yè)主找到最適合工程情況的項(xiàng)目服務(wù)團(tuán)隊(duì)，合理降低項(xiàng)目管理服務(wù)費(fèi)用，更符合專業(yè)化，多元化的項(xiàng)目管理發(fā)展方向。

⑵ PM項(xiàng)目管理服務(wù)模式，可以實(shí)現(xiàn)專業(yè)化、階段性項(xiàng)目管理委托，使得一些小型的咨詢公司、監(jiān)理公司進(jìn)入到EPC項(xiàng)目管理服務(wù)行列中，豐富了建設(shè)市場(chǎng)，加大了管理服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)性，有利于建設(shè)市場(chǎng)整體管理服務(wù)水平的提高。同時(shí)實(shí)現(xiàn)了業(yè)主既可以對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行嚴(yán)格控制，又可以充分利用項(xiàng)目管理企業(yè)的人才優(yōu)勢(shì)和管理技術(shù)，彌補(bǔ)自身項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的不足。

⑶ PM項(xiàng)目管理服務(wù)因是在不同階段委托不同的項(xiàng)目管理人，項(xiàng)目業(yè)主需要根據(jù)不同的建設(shè)階段選擇相應(yīng)的項(xiàng)目管理人，需要建立自己的管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)各管理階段之間的技術(shù)銜接問(wèn)題，避免各項(xiàng)目前期管理人只注重完成當(dāng)前管理工作，不考慮項(xiàng)目后期建設(shè)管理，建議業(yè)主采取相應(yīng)合同、經(jīng)濟(jì)措施控制項(xiàng)目整體管理效果，確保項(xiàng)目最終目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

⑷ PM項(xiàng)目管理模式中業(yè)主同樣應(yīng)注重考慮項(xiàng)目管理服務(wù)人與監(jiān)理人二者職責(zé)劃分，同樣從工作性質(zhì)的制訂上保證項(xiàng)目管理人是項(xiàng)目目標(biāo)的制定與決策人，監(jiān)理人是項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)施管理人、完成人。

總之，項(xiàng)目管理是一門新興的管理科學(xué)，建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式?jīng)]有定性的、一層不變的管理模式，只要是能成功完成工程項(xiàng)目管理，達(dá)到建設(shè)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)合同雙方各自最大利益的管理模式都是成功的、可推行的管理模式，同時(shí)一些不能跟隨建設(shè)行業(yè)發(fā)展需要的管理模式也在不斷被淘汰，隨著現(xiàn)代工程技術(shù)的發(fā)展有待于項(xiàng)目管理人不斷控索、嘗試、發(fā)現(xiàn)新的管理方法，進(jìn)一步完善項(xiàng)目管理理論。

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