淺談建筑工程項目管理模式
摘要：隨著我國的建筑業(yè)的飛速發(fā)展，建筑業(yè)管理模式的進一步深化，建立健全科學高效的建筑業(yè)專業(yè)的管理體系成為必然的發(fā)展趨勢。本文就建筑工程項目管理模式的現(xiàn)狀，存在問題以及對建設工程管理模式的調(diào)整進行探討。
關鍵詞：建筑工程 管理模式 工程管理 模式調(diào)整
引言 : 為了應對全球一體化的局勢和國外企業(yè)進入中國市場的激烈競爭，實現(xiàn)對建設工程項目的現(xiàn)代化管理對于提高我國建筑企業(yè)的綜合競爭實力至關重要。這就要求項目工程管理模式手段、方法、理論的規(guī)范化和科學化。
1建筑項目工程項目管理模式存在問題
1.1觀念和制度方面的問題
1.1.1工程管理和項目經(jīng)營未劃分清楚
目前在工程管理中普遍流行的一種觀念，認為項目管理就是個人承包。企業(yè)經(jīng)理利用行政命令干涉項目經(jīng)理的經(jīng)營管理，同時企業(yè)在與項目簽訂合同之后只強調(diào)收取費用，而不認真管理業(yè)務。
1.1.2項目經(jīng)理部門運作不合理不規(guī)范，出現(xiàn)固化現(xiàn)象。
項目管理的本身是具有優(yōu)化組合，動態(tài)管理的特征。因此
項目經(jīng)理部的管理經(jīng)營是流動性的，一次性的而不是固定建制的。現(xiàn)在各大企業(yè)把臨時組建的、一次性的項目經(jīng)理部固定化了，人員和機構都是固定的。
1.1.3 施工企業(yè)授予項目經(jīng)理過大的權利。
項目經(jīng)理權利過大會消弱施工企業(yè)法人的權利，也可能會導致項目的失控。從項目授權書中看到授權代理人是以承包人的身份處理工程事務，而當工程出現(xiàn)問題仍由施工企業(yè)法人承擔責任
1.2 建設投資方工程管理存在的問題
1.2.1 為項目實施確定明確的目標和任務是建設投資方的首要任務，包括要為項目確定投資總額、制定總體上的的工期目標，提出詳細的工程設計任務，最后要配備專門的負責人員。然而現(xiàn)在工程管理中存在缺乏專門部門和人員對投資控制、進度控制和質量管理的問題，因而也沒有專門的專業(yè)的人員對投資、工程質量、工程進度等方面的問題負責。
1.2.2 投資方對設計階段的控制認識不足。
從設計方案的選擇到初步設計、設備選型、擴初設計、施工圖的設計都有很大的空間節(jié)約資源的利用，節(jié)省不必要的投資。工程施工過程中能否節(jié)約投資與對設計階段能否有正確的認識有著緊密的關系，但是我國投資方對設計階段投資控制的重要性仍認識不足，更沒有設計階段投資控制的體系模式和觀念模式。
1.2.3 對工程項目的風險管理認識不足
風險投資是投資方工程管理的重要任務之一。然而我國的工程的風險管理普遍由施工方購買保險，結果不僅增加了保費的開支而且增加了事故發(fā)生后理賠工作的困難。
2 我國建筑工程項目管理模式的現(xiàn)狀分析
我國建筑工程項目管理模式存在較多問題，目前還處于較低的水平，突出的弊端主要表現(xiàn)在項目管理模式的不合理。
我國現(xiàn)有的工程管理模式普遍繼承了計劃經(jīng)濟的管理模式，它采用硬性的行政命令和手段管理企業(yè)，忽視了工程建設的發(fā)展規(guī)律和市場經(jīng)濟的客觀要求，使建筑企業(yè)按照固定的建制模組織生產(chǎn)，無法依據(jù)具體的生產(chǎn)情況優(yōu)化配置各個生產(chǎn)要素，從而導致資源利用率低，資源的消耗大。建立工程項目指揮部，協(xié)調(diào)組織不同專業(yè)施工隊伍進行施工，雖然解決了不同團體間的協(xié)作配合問題，但是隨著建設項目的增多和復雜化，這種依靠行政命令的、單一的、管理成本高的模式已經(jīng)不適應市場經(jīng)濟的發(fā)展要求，缺乏市場經(jīng)濟條件下應有的生機和活力，嚴重制約了科學管理方法、手段的應用、運行和發(fā)展。在這種管理模式下，我國大部分企業(yè)都存在著收益水平低、勞動生產(chǎn)力低這兩大問題。企業(yè)因沒有合理的競爭機制和選人用人機制，以及企業(yè)領導層得官本位思想，使得大量的人才資源無法得以真正的利用。
3 工程項目管理模式的調(diào)整及優(yōu)化政策
3.1 觀念的調(diào)整
我國已經(jīng)從計劃經(jīng)濟體制成功的轉化為市場經(jīng)濟體制，因而工程管理模式也應隨著轉變。在計劃經(jīng)濟的體制管理模式下，企業(yè)以完成上級分配的計劃任務，追求產(chǎn)值為目標，
在市場經(jīng)濟條件下，我們應轉變觀念，把計劃觀念、產(chǎn)值觀念轉變?yōu)槭袌鲇^念、利潤觀念，把行政指令管理觀念轉變?yōu)榭茖W決策觀念，把經(jīng)驗管理觀念轉變?yōu)榭茖W技術管理觀念。只有經(jīng)營管理的觀念轉變了，才能實現(xiàn)管理模式的轉變，才能適應新的經(jīng)濟發(fā)展模式。
3.2 組織機構的調(diào)整
當前我國的建筑企業(yè)的組織機構大多采用的是直線職能制，這種制度更好地適應于生產(chǎn)企業(yè)而不是建筑企業(yè)。因此要專門建立一個適應于建筑業(yè)實際特點的新型的組織系統(tǒng)。通過新組織后的公司大概應分為三個管理中心，即是新事業(yè)發(fā)展中心、職能責任中心、利潤中心，且每一個中心都配備一個副經(jīng)理來管理相關的協(xié)調(diào)工作。
3.2.1利潤中心
地域性的公司與工程公司組建成利潤中心，而分公司之間的關系由副經(jīng)理負責，在解決重大的問題以及各個分公司的經(jīng)營情況時都要匯報給總公司。各個分公司做為二級法人具有獨立的經(jīng)營權但是人事權和資產(chǎn)權全仍屬于總公司，它直接面對市場的工程項目管理者。
各個分公司的組織體系大體采用距陣型結構，即建立所屬的項目部，項目部人員由各個部門的人員分配出來，在工程項目結束后這些人員在回到他們各自原來的部門，項目的部門經(jīng)理為管理者。同時依據(jù)項目的的具體情況，將項目的分部分項工程包給相關的主頁協(xié)作單位。這種管理方法靈活且易于操作，符合管理層與勞務層分離的原則。
3.2.2 職能責任中心
職能責任中心由各個職能部門組建而成，副總經(jīng)理做為其中的關鍵關節(jié)，負責協(xié)調(diào)各職能部門之間以及與相同業(yè)務指導單位間的關系，保證落實總經(jīng)理的經(jīng)營管理意圖和計劃，并及時想總經(jīng)理報告職能管理的具體情況。
各個職能部門大體包括市場經(jīng)營部、財務處、質量監(jiān)督部門、人力資源部。其中市場經(jīng)營部主要負責新市場的開發(fā)，負責制定分公司的年度經(jīng)營指標，研究制定公司經(jīng)營戰(zhàn)略以及制定計劃、合同和成本的管理方法。財務部主要負責制定公司的財務制度并檢查其執(zhí)行情況，負責管理公司整個資本的運營，定期對子公司的財務進行審查，依據(jù)要求制定各種財務報表并計算出財務指標以供領導做出正確的經(jīng)營決策。質量監(jiān)督部門負責制定公司的質量指標和具體質量管理方法及保證體系，并且定期不定期地對工程項目的實施情況和質量進行檢查。人力資源部負責對管理人員的績效進行考核和薪酬的設計，負責制定公司的人事制度，同時負責管理人員和員工的培訓工作。
3.2.3 新事業(yè)發(fā)展中心
新事業(yè)發(fā)展中心的設置是為了適應開拓新事業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。它主要負責新材料和新技術的開發(fā)、使用和推廣，對于其他事業(yè)部所管轄的第三產(chǎn)業(yè)采取獨立經(jīng)營的管理方法，讓其自負盈虧。
4 工程項目管理模式的優(yōu)化政策 ，推行工程項目管理責任制
現(xiàn)代建筑工程項目的規(guī)模通常較大，涉及的材料、技術、工藝也在不斷的更新和進步，分項工程和單項工程多，因此在精干主體的基礎上，還應進一步簡化管理層，減少生產(chǎn)關系，改變以往的金字塔管理模式采用扁平的管理模式。盡管實施工程項目管理有多方面的管理因素，不同的工程項目又具有不同的管理重點，但仍需嚴格堅持項目管理責任制和項目成本核算制。項目管理責任制和項目成本核算制是項目管理的核心內(nèi)容，它的落實與否關系著項目管理的最終成效。
【結束語】科學合理的工程項目管理模式是建筑企業(yè)長遠發(fā)展的重要保障。工程項目管理模式的不斷優(yōu)化和調(diào)整對于企業(yè)綜合實力的提高起著關鍵的作用。
參考資料：
[1l 程輝.建筑工程項目分承包管理方式的探討. 濰坊學院學報，2005(4).
[2l 錢劍勇.關于如何加強建筑項目管理的幾點思考. 市場周刊. 商務，2004(11) .
[3]干志堅主編.工程建設項目管理[M].天津大學出版社.2003.
