大中型項目工程管理模式改革初探
郭林
【摘要】隨著我國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的蓬勃發(fā)展，建設(shè)工程數(shù)量龐大，施工企業(yè)對大中型建設(shè)工程的管理大多采用“工程指揮部+工程監(jiān)理”的模式。這種建設(shè)工程常用的管理模式缺乏用于決策的信息支持，對項目的實際控制力非常薄弱。探討大中型項目工程管理模式，改變以往傳統(tǒng)項目管理的弊端，提高項目建設(shè)管理質(zhì)量。對于目前來說，具有非常重要的意義。
【關(guān)鍵詞】工程項目 建設(shè)管理 代建 總控
目前，隨著我國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的蓬勃發(fā)展，建設(shè)工程數(shù)量龐大，施工企業(yè)對大中型建設(shè)工程的管理大多采用“工程指揮部+工程監(jiān)理”的模式。這種建設(shè)工程常用的管理模式缺乏用于決策的信息支持，對項目的實際控制力非常薄弱。探討大中型項目工程管理模式，改變以往傳統(tǒng)項目管理的弊端，提高項目建設(shè)管理質(zhì)量。對于目前來說，具有非常重要的意義，下面就項目管理改革問題談談自己的看法，以便和同行們商榷。
一、現(xiàn)行管理方式的弊端
（一）項目法人責任不清
一段時期以來，我國的大中型建設(shè)工程施工建設(shè)任務繁復，國家出臺了關(guān)于實行建設(shè)項目法人責任制的相關(guān)規(guī)定，對固定資產(chǎn)投資責任約束機制，要求大中型基本建設(shè)項目在建設(shè)階段必須組建項目法人制的建設(shè)單位，對項目的策劃、資金籌措、建設(shè)過程的組織管理，規(guī)范項目法人行為，明確其責、權(quán)、利，負責建成后的生產(chǎn)經(jīng)營、債務償還等，努力提高投資效益。這些政策法規(guī)的出臺，對于一定時期內(nèi)我國大中型建設(shè)項目的管理發(fā)揮了一定的積極作用。
加強了國家投資的大中型建設(shè)項目在投資、產(chǎn)權(quán)關(guān)系和工程質(zhì)量等方面存在的管理質(zhì)量，但長期的計劃經(jīng)濟體制的陰影還在影響和新時期的項目建設(shè)管理模式。雖然政府均作了明確規(guī)定，但實際情況是，在工程管理的權(quán)限上從立項到工程組織管理以及人員配備一直到最后項目建成時間等，無一不在政府這只大手的干預下，項目法人的獨立性受到了限制。
（二）關(guān)節(jié)太多，互相掣肘
大中型項目往往是地方政府的政績體現(xiàn)，自立項開始至項目建設(shè)后的管理，政府方面設(shè)置了多道手續(xù)，比如行業(yè)主管部門的投資計劃、財務管理部門，項目法人，以及為項目建成管理而設(shè)立的管理部門。這其中的每一道環(huán)節(jié)都在控制著項目建設(shè)的生殺大權(quán)。環(huán)節(jié)眾多造成在管理上相互脫節(jié)，責任不清。一向建設(shè)項目的建設(shè)至少要經(jīng)過29各部門及百十來個公章，哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，項目建設(shè)都不能順利進行。
（三）管理缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性
近年來的審計發(fā)現(xiàn)，大部分項目建設(shè)的管理缺乏連貫性，工程建設(shè)項目的法人均由政府主管部門委任，政府授權(quán)臨時法人，這樣的管理模式不符合市場經(jīng)濟發(fā)展要求。管理者不具有專業(yè)性，專業(yè)水平不高，缺乏組織大規(guī)模工程的建設(shè)經(jīng)驗，人員變動將會導致工作缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性。在大中型項目建設(shè)由于專業(yè)、管理、監(jiān)管不得力而造成的工程質(zhì)量問題；工程投資損失問題；工程嚴重超概預算問題等的產(chǎn)生 �！　�
　二、改革大中型項目管理管理模式的建議
（一）代建模式
項目代建模式在國外早已開始實行，近年來該方式作為大中型建設(shè)項目管理機制改革的一種探索，在國內(nèi)個別項目中進行了嘗試。代建模式是指建設(shè)單位以“總承包”形式將建設(shè)項目委托專業(yè)承包商，由代建方具體籌劃和管理項目的施工建設(shè)。包括工程前期的籌備、項目建議書、可研、初步設(shè)計，以及施工監(jiān)理、設(shè)備和材料采購、竣工驗收等環(huán)節(jié)，一律由代建方全過程組織管理 。在工程的招標階段，即在標書中明確作為代建人的總承包商的建設(shè)內(nèi)容，明確界定其責任和應有的權(quán)力。使得政府的管理權(quán)力發(fā)生了轉(zhuǎn)移，作為建設(shè)單位的政府投資項目主管部門，在項目建設(shè)中不承擔管理的具體工作，和代建方以合同形式約束了彼此間的關(guān)系，兩者間利益沖突少。這種方式的優(yōu)點在意從根本上解決了大中型建設(shè)項目建設(shè)單位封閉運作、政企不分、管理粗放，缺乏競爭力等問題，優(yōu)化了項目的管理，對于質(zhì)量和工期都起到了重要的作用；另外在控制工程造價方面解決了長期存在的周期長、造價高、預算超概算、決算超預算等老大難問題。我國正在權(quán)力應對金融危機，政府為了拉動內(nèi)需，在基礎(chǔ)建設(shè)領(lǐng)域不斷地加大投入，大中型基建項目將保持相當規(guī)模。
（二）工程項目總控的管理模式
1.項目總控的涵義
工程項目總控是工程項目管理中新出現(xiàn)的一個術(shù)語，項目總控是運用項目管理和企業(yè)控制論的基本原理，主要是以現(xiàn)代信息技術(shù)和通訊技術(shù)為手段對工程項目全過程進行調(diào)查、分析、建議和咨詢，從而形成工程項目實施的具體方案，供工程項目的管理層決策�？偪厥侵敢元毩⒑凸�正的方式，使工程項目的實施形成一種可靠安全的目標控制機制�？茖W管理工程項目的費用、進度和質(zhì)量目標，收集和加工信息，用整理好的信息指導和控制資金、工作、支持項目決策者，使其能夠及時、準確和高效地策劃、協(xié)調(diào)和控制項目實施的建設(shè)管理組織模式。
2.工程項目總控的內(nèi)容
實施工程項目總控的方式進行工程建設(shè)管理，主要是指以下內(nèi)容的控制和管理：投資控制、質(zhì)量控制、進度控制、合同控制、材料控制、資源控制。合同是工程建設(shè)中具有法律性的文件，對工程項目的合同控制是工程項目總控的核心，控制好合同內(nèi)容的實施，并在此基礎(chǔ)上提出控制報告。
3.項目總控的特點
(1)工程項目總控具有獨立性，是業(yè)主的高級參謀部。因為其單獨實施工作，對于項目設(shè)計單位、材料供應單位基本是采取回避狀態(tài)，不介入各方之間的矛盾，其主要服務對象就是業(yè)主方代表。工作內(nèi)容就是發(fā)現(xiàn)建設(shè)中的問題，分析和診斷問題的原因，提出解決問題的措施，制訂解決的方案。
(2)工程項目總控較之一般的管理，其內(nèi)容、標準都非常高，項目總控是高層次的工程項目管理咨詢活動，對人員素質(zhì)要求相對很高，要求工程項目總控班子具有豐富的管理經(jīng)驗，圍繞工程項目目標控制，科學運用現(xiàn)代組織協(xié)調(diào)技術(shù)、計算機信息處理技術(shù)實施對工程項目的管理工作，以使工程項目的管理實施在系統(tǒng)分析、科學論證的基礎(chǔ)上。向業(yè)主提出工程項目實施的咨詢建議，通過對建設(shè)過程進行目標跟蹤、調(diào)查和分析，給決策者提供重要的決策依據(jù)。
（三）信息技術(shù)的應用
隨著信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，工程項目管理領(lǐng)域信息技術(shù)的應用已經(jīng)體現(xiàn)出了標準化、集成化、網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化等特點。建設(shè)項目全過程各階段之間信息管理做到了無遺漏、無重復傳遞和處理。利用可視化技術(shù)改善各階段之間的信息溝通。建立本項目網(wǎng)站、利用其他商業(yè)網(wǎng)站進行信息交流，有很大的便利性和靈活性。將rr全面地應用于工程項目管理全過程，是未來IT應用的重要內(nèi)容，必將給工程項目管理帶來全新的工具和革命性變化 。
舊有管理模式制約了我國工程建設(shè)管理水平與世界接軌，落后的管理手段，缺乏科學性和不健全的制約機制，也是滋生腐敗的溫床。實踐證明，建設(shè)領(lǐng)域封閉式管理不利于大中型項目的建設(shè)，不會提高我國建設(shè)項目的管理水平，建筑市場必然會向世界開放，改革長期以來的封閉式管理十分重要。
參考文獻
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