淺談協(xié)同管理在建筑管理中的應(yīng)用
蘇惠玲
摘要：我國正處在經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展階段，建筑業(yè)以其巨大的推動力在各個行業(yè)的競爭與發(fā)展中起到了領(lǐng)頭羊的作用。質(zhì)量問題是建筑施工作用中的核心問題，本文對建筑施工安全與質(zhì)量協(xié)同管理的實施運用進(jìn)行了探討。
關(guān)鍵字：協(xié)同管理 、建筑項目、建筑業(yè)
協(xié)同管理，即協(xié)同作戰(zhàn)。是把局部力量合理地排列、組合，來完成某項工作和項目。因而如何在建筑施工中加強(qiáng)項目的協(xié)同管理，共同處理所遇到的復(fù)雜性問題，從而有效的提高工作效率和組織運作的有效性，已成為當(dāng)前建筑業(yè)面臨的重大研究課題。
一、建筑項目管理中常見的溝通問題
在項目實施中出現(xiàn)的問題常常起源于溝通的障礙。
（1）建筑施工項目組織或項目經(jīng)理部中出現(xiàn)混亂，總體目標(biāo)不明，不同部門和單位興趣與目標(biāo)不同，各人有各人的打算和做法，且尖銳對立，而項目經(jīng)理無法調(diào)解爭執(zhí)或無法解釋。
（2）建筑施工項目經(jīng)理部經(jīng)常討論不重要的非事務(wù)性主題，協(xié)調(diào)會議經(jīng)常被一些能說會遭的職能部門領(lǐng)導(dǎo)打斷、干擾或偏離了議題。
（3）信息未能在正確的時間內(nèi)，以正確的內(nèi)容和詳細(xì)程度傳達(dá)到正確位置，人們抱怨信息不夠，或太多，或不及時，或不著要領(lǐng)。
（4）建筑施工項目經(jīng)理部中沒有應(yīng)有的爭執(zhí)，但它在潛意識中存在，人們不敢或不習(xí)慣將爭執(zhí)提出來公開討論，而轉(zhuǎn)入地下。
（5）建筑施工項目經(jīng)理部中存在或散布著不安全、氣憤、絕望的氣氛，特別在項目遇到危機(jī)，上層系統(tǒng)準(zhǔn)備對項目作重大變更，或據(jù)說項目不再進(jìn)行，或?qū)�項目組織作調(diào)整，或項目即將結(jié)束時。
（6）實施中出現(xiàn)混亂，人們對合同、對指令、對責(zé)任書理解不一或不能理解，特別在國際工程以及國際合作項目中，由于不同語言的翻譯造成理解的混亂。
（7）建筑施工項目得不到職能部門的支持，無法獲得資源和管理服務(wù)，項目經(jīng)理花大量的時間和精力周旋于職能部門之間，與外界不能進(jìn)行正常的信息流通。
二、原因分析
上述問題在許多建筑施工項目中都普遍存在，其原因可能有：
（1）建筑施工項目開始時或當(dāng)某些參加者介入項目組織時，缺少對目標(biāo)、對責(zé)任、對組織規(guī)則和過程統(tǒng)一的認(rèn)識和理解。在建筑施工項目制定計劃方案、作決策時未聽取基層實施者的意見，項目經(jīng)理自負(fù)經(jīng)驗豐富，武斷決策，不了解實施者的具體能力和情況等，致使計劃不符合實際。在制定計劃時，以及計劃后，項目經(jīng)理沒有和相關(guān)職能部門協(xié)商，就指令技術(shù)人員執(zhí)行。此外項目經(jīng)理與業(yè)主之間缺乏了解，對目標(biāo)、對項目任務(wù)有不完整的甚至無效的理解。
（2）目標(biāo)之間存在矛盾或表達(dá)上有矛盾，而各參加者又從自己的利益出發(fā)解釋，導(dǎo)致混亂。建筑施工項目管理者沒能及時做出解釋，使目標(biāo)透明。項目存在許多投資者，他們進(jìn)行非程序干預(yù)，形成實質(zhì)上的多業(yè)主狀況。
（3）缺乏對建筑施工項目組織成員工作的明確的結(jié)構(gòu)劃分和定義，人們不清楚他們的職責(zé)范圍。項目經(jīng)理部內(nèi)工作含混不清，職責(zé)沖突，缺乏授權(quán)。在企業(yè)中，同期的項目之間優(yōu)先級不明確，導(dǎo)致項目之間資源爭執(zhí)。
（4）建筑施工信息傳達(dá)不全，信息渠道、信息處理有故障，沒有按層次、分級、分專業(yè)進(jìn)行信息優(yōu)化和濃縮，當(dāng)然也可能有信息分析評價問題和不同的觀察方式問題。
（5）建筑施工項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和項目組織的運行風(fēng)氣不正。
①業(yè)主或項目經(jīng)理獨裁，不允許提出不同意見和批評，內(nèi)部言路堵塞；
②由于信息封鎖，信息不暢，上級部門人員故弄玄虛或存在幕后問題；
③項目經(jīng)理部內(nèi)有強(qiáng)烈的人際關(guān)系沖突，項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間互不信任，互不買賬；
④項目成員興趣轉(zhuǎn)移，不愿承擔(dān)義務(wù)；
⑤將項目管理看作是辦公室的工作，作計劃和決策僅依靠報表和數(shù)據(jù)，不注重與實施者直接面對面的溝通；
⑥經(jīng)常以領(lǐng)導(dǎo)者的居高臨下的姿態(tài)出現(xiàn)在成員面前，不愿多作說明和解釋，喜歡強(qiáng)迫命令，對承包商經(jīng)常動用合同處罰權(quán)或以合同處罰相威脅。
（6）協(xié)調(diào)會議主題不明，項目經(jīng)理權(quán)威性不強(qiáng)，或不能正確引導(dǎo)，與會者不守紀(jì)律，由于項目經(jīng)理一直忍受著對協(xié)調(diào)會議的干擾，使協(xié)調(diào)會議成為聊天會，或部門領(lǐng)導(dǎo)過強(qiáng)（年齡過大、工齡長、經(jīng)驗豐富、老資格、有后臺）、或個性上的毛病，存在不守紀(jì)律、沒有組織觀念的現(xiàn)象，甚至像寵壞的孩子，拒絕任何批評和干預(yù)，而項目經(jīng)理無力指責(zé)和干預(yù)。
（7）有人濫用分權(quán)和計劃的靈活性原則，下層單位隨便擴(kuò)大它的自由處置權(quán)，過于注重發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，這將違背或不符合總體目標(biāo)，并與其他同級部門造成摩擦，與上級領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生權(quán)力爭執(zhí)。
（8）項目經(jīng)理缺乏管理技能、技術(shù)判斷力或缺少與項目相應(yīng)的經(jīng)驗，沒有威信。
三、施工項目管理中改進(jìn)溝通方法的探討
分析了施工項目參與各方信息溝通中的問題之后，就可以對癥下藥，采取協(xié)同管理的措施來避免這些問題。從以下幾方面做起：
1、要做好每項準(zhǔn)備工作，使各部門各負(fù)責(zé)人在工作前對這項工作進(jìn)行全面了解，這樣才利于更好地開展工作。對于建筑施工工程，要做好施工前的準(zhǔn)備，了解工程概況。所謂知己知彼，百戰(zhàn)百勝。不了解工程情況，盲目工作，等于赤手空拳去打仗。要順利開展工作，必須有備而戰(zhàn)。技術(shù)人員要熟悉施工圖紙、有關(guān)技術(shù)規(guī)范和操作規(guī)程，了解設(shè)計要求及細(xì)部、節(jié)點做法，弄清有關(guān)技術(shù)資料對工程質(zhì)量的要求；管理人員要熟悉施工組織設(shè)計及有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟(jì)文件對施工順序、施工方法、技術(shù)措施、施工進(jìn)度及現(xiàn)場施工總平面布置的要求；弄清完成施工任務(wù)中的薄弱環(huán)節(jié)和關(guān)鍵部位；最后對施工現(xiàn)場進(jìn)行勘察和了解，熟悉施工圖紙。各部門負(fù)責(zé)人要清楚、全面了解工程，掌握工程概況，必須親自到現(xiàn)場進(jìn)行勘察、了解。這樣認(rèn)真了解工程的基本情況，有利于更好地實施管理，落實施工方法，更好地完善工作。
2、要通過明確工作內(nèi)容和性質(zhì)、職權(quán)和職責(zé)關(guān)系，使每一個組織成員都能明確地了解各自的信息溝通對象、內(nèi)容、方式和渠道，并視之為職責(zé)范圍內(nèi)的事。
做好施工準(zhǔn)備，向施工人員交代清楚施工任務(wù)要求和施工方法，是為完成施工任務(wù)，實現(xiàn)建筑施工整體目標(biāo)創(chuàng)造了一良好的施工條件。尤其重要的是在施工全過程中按照施工組織設(shè)計和有關(guān)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)文件的要求，圍繞著質(zhì)量、工期、成本等制定施工目標(biāo)，在每個階段、每個工序、每項施工任務(wù)中積極組織平衡，嚴(yán)格協(xié)調(diào)控制，使施工中人、財、物和各種關(guān)系能夠保持最好的結(jié)合，確保工程的順利進(jìn)行。當(dāng)然，在施工的不同階段、不同部位，對不同班組，甚至不同操作人員或在不同事物中，基層施工技術(shù)員的組織協(xié)調(diào)控制方式不能千篇一律。
3、及時溝通，確保信息交流及時，加強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力。在管理某一項建筑工地時，要確保這工程能夠安全、按質(zhì)、按量地完成，不但要有一定的技術(shù)之長，而且還要有科學(xué)的管理。在施工管理上，何為科學(xué)管理，就是注重良好集體的建設(shè)。各項工作能否順利開展，很大程度上取決于這個集體的凝聚力，這一個集體有沒有動力，有沒有良好的集體觀念。一滴水只有放進(jìn)大海里，才永遠(yuǎn)不會干涸。好比一個施工班，集體的凝聚力越強(qiáng)，班組管理工作的開展就越順利，越有效果。因此，必須加強(qiáng)集體的管理，有目的、有計劃地開展工作，使集體的凝聚力越來越強(qiáng)。
4、建立溝通交流的長效機(jī)制，同時加強(qiáng)上級部門監(jiān)管。各部門間、部門各成員間，對已出現(xiàn)的問題和可能會出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析和交流，保證信息流暢，避免信息閉塞造成項目施工出現(xiàn)問題。同時監(jiān)管部分對施工處有依賴資歷或權(quán)利對項目或下級進(jìn)行欺壓的現(xiàn)象予以嚴(yán)厲處分，保證施工項目團(tuán)隊和諧穩(wěn)定。
參考文獻(xiàn)：
[1]陳惠民，蘇振民，王延樹，工程項目管理，南京：東南大學(xué)出版社，2002.8
[2]李世蓉，鄧鐵軍，工程建設(shè)項目管理，武漢：武漢理工大學(xué)出版社，2002.8

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