水利水電施工企業(yè)管理層項目管理的關(guān)鍵問題以及改善

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高鵬
摘要：針對水利水電施工企業(yè)項目管理目標責任書與績效考核方面、項目經(jīng)理部的組建與管理方面以及項目過程管理與控制方面的問題，從多方面多角度分析了產(chǎn)生問題的原因，并提出了改善看法。
關(guān)鍵詞：水利水電；施工；企業(yè)管理；項目管理
1水利水電施工企業(yè)管理層項目管理的關(guān)鍵問題
近幾年來，已有相當多的水利工程施工企業(yè)開始運用項目管理方法體系進行施工項目管理的試點工作，部分企業(yè)已取得了可喜的成績和許多寶貴的經(jīng)驗。但是，項目管理理論推廣應用還處在起步階段，在運用項目管理的系統(tǒng)理論和方法，對水利施工項目進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以實現(xiàn)項目的特定目標方面今后還有很長的路要走。目前在水利施工企業(yè)項目管理中存有如下關(guān)鍵問題。
1.1項目管理目標責任書與績效考核方面的問題
⑴項目管理目標責任書簽訂不及時或沒有目標責任書
⑵項目管理目標責任書目標設置不合理
⑶項目管理目標責任書目標水平定得不合理
⑷績效考核不合理
1.2項目經(jīng)理部的組建與管理方面的問題
⑴對項目經(jīng)理責任制認識不夠
⑵項目經(jīng)理素質(zhì)不高
⑶項目經(jīng)理部組織結(jié)構(gòu)不合理
⑷部門間接口不暢
1.3項目過程管理與控制方面的問題
⑴有的施工企業(yè)為了在激烈的市場競爭中承攬工程，不惜犧牲利潤，以低標價中標，甚至答應業(yè)主的無理要求，他們以將工程項目承攬到手為第一要務，沒有很好核算和預測實際成本。
⑵有的項目發(fā)生嚴重的質(zhì)量問題，工期拖后，被監(jiān)理通報批評；有的項目質(zhì)量管理責任不明，出了質(zhì)量事故，管理人員相互推誘。
⑶有的項目進度嚴重拖后，影響了總工期；有的項目工期安排缺少計劃性，干到哪算哪。
⑷有的項目施工人員安全意識不強，產(chǎn)生麻痹思想；有的項目特殊工種操作人員沒有上崗證，極易發(fā)生安全事故。
⑸有的項目經(jīng)理老資格，不善于學習、借鑒，現(xiàn)場標準化管理依舊沿襲自己的老一套，不符合現(xiàn)代項目管理的要求；有的項目現(xiàn)場管理標準化管理不到位，能省就省；有的項目管理出于臨時觀念，能湊合就湊合，現(xiàn)場管理很亂。
2水利施工企業(yè)項目管理關(guān)鍵問題產(chǎn)生的主要原因
企業(yè)的運作機制和對項目管理的認識不到位是造成上述問題的主要成因。
2.1對項目管理基本內(nèi)涵缺乏了解
“企業(yè)是利潤中心，項目經(jīng)理部是成本中心”，這個很重要的原則在一些企業(yè)中由于認識上的誤區(qū)被扭曲了。中標后，工程項目施工經(jīng)營全部放在項目上，經(jīng)營利潤企業(yè)與項目部分成，造成大量利潤沉淀在項目上，嚴重損害了企業(yè)的整體經(jīng)濟實力。甚至有的企業(yè)沒錢，工資開支還得向項目借。大量的資金滯留在項目上，是造成項目經(jīng)理部固化的原因之一，也是造成項目內(nèi)資金混亂，亂發(fā)獎金的原因。
2.2對施工項目管理的認識不到位
項目管理制度要配套，不留漏洞。目前許多水利施工企業(yè)的項目管理制度還不能完全適合項目管理的需要，如缺乏工作分解、責任分解等。同時由于我國基層項目管理人員的文化基礎和管理經(jīng)驗很不平衡，相當一部分基層管理人員不知道如何將現(xiàn)代項目管理理論和手段運用到具體工程項目上，普遍地存在脫節(jié)現(xiàn)象。
2.3用人機制不健全導致項目經(jīng)理部人員素質(zhì)相差較大
眾所周知，項目經(jīng)理是項目部的核心和決策人物，項目經(jīng)理自身素質(zhì)的高低直接關(guān)系到項目的管理水平。一個合格的項目經(jīng)理能夠統(tǒng)籌安排人力、物力、財力，合理進行施工組織設計，規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)工程進度，實施全面質(zhì)量管理和成本控制，保障項目責任目標的實現(xiàn)。因此，項目經(jīng)理必須是取得建設部項目經(jīng)理培訓合格證書、具有相應的項目經(jīng)理資質(zhì)、高度的政治覺悟、豐富的專業(yè)知識、懂經(jīng)營、會管理的復合型人才；項目經(jīng)理部的其他管理人員及重要崗位作業(yè)人員也必須持證上崗。目前在項目經(jīng)理的選拔上，大多數(shù)企業(yè)一直是公司領(lǐng)導推薦，沒有科學的選拔程序，一定程度上存在“大項目用人講關(guān)系，小項目選人又比較隨意”的現(xiàn)象。使得有些項目經(jīng)理的主要精力不是用在工作上，而是用在拉關(guān)系、謀私利上，這種現(xiàn)象嚴重影響了項目管理的發(fā)展，一些真正有能力的人因此失去了工作積極性。
由于上面種種原因，造成項目部成員不能按項目實際情況進行最優(yōu)配置，不能充分發(fā)揮項目經(jīng)理及項目部成員的主觀能動性，造成項目部人心渙散，缺乏凝聚力，工作相互推誘，給施工項目管理帶來了很多困難。
2.4企業(yè)現(xiàn)有管理制度不能適應施工項目管理的要求
按照項目管理理論，項目管理需要與之配套的企業(yè)管理制度做支撐，企業(yè)管理層與項目管理層應該是服務與服從、監(jiān)督與執(zhí)行的關(guān)系。企業(yè)應樹立服務意識，以工程項目管理為核心實現(xiàn)整體資源的優(yōu)化配置，項目經(jīng)理部對生產(chǎn)要素的動態(tài)管理應服從公司的宏觀調(diào)控；企業(yè)應對工程項目管理的全過程實行必要的監(jiān)控，而項目經(jīng)理部應按照與企業(yè)簽訂的項目管理目標責任書組織好項目的實施。因此，企業(yè)制度里應明確各職能部門的職責，提升服務意識，提倡監(jiān)督到位；而項目經(jīng)理部必須服從企業(yè)的宏觀管理，在企業(yè)的監(jiān)督下完成項目目標。但是目前大部分企業(yè)，由于各職能部門到項目上的檢查只限于督促工程進度，檢查施工質(zhì)量，定期審查財務報表，而不是全過程全方位地進行監(jiān)督和控制，使得項目經(jīng)理部的工作缺乏監(jiān)督。
2.5責權(quán)利不明阻礙和挫傷了項目經(jīng)理的積極性
大部分水利施工企業(yè)在項目經(jīng)理的責和權(quán)方面有較明確的劃分，但實施起來卻又另當別論。在項目經(jīng)理的利益方面，雖然也簽訂了責任書，但干好干壞的區(qū)別不大，沒有激勵機制，項目盈利了沒有獎勵，虧損了也沒有相應的處罰，使得項目經(jīng)理工作上缺乏動力和創(chuàng)造性，更談不上優(yōu)化配置生產(chǎn)力要素，精心組織施工，從管理中要效益了。這種情況下，有的項目經(jīng)理認為自己責任大、貢獻大，付出與所得不成正比，心理不平衡，便趁手中有權(quán)，為自己和項目經(jīng)理部以及項目施工人員謀取私利，私設小金庫，濫發(fā)獎金，導致項目效益下滑。還有的項目經(jīng)理吃“大鍋飯”，工作沒有積極性，認為干好干壞一個樣。這些現(xiàn)象都極大地阻礙了項目管理的正常進行。
2.6企業(yè)考核、監(jiān)督、審計機制不到位致使企業(yè)利潤流失
許多施工企業(yè)在對工程項目的考核上，主要考慮的是項目的進度、質(zhì)量、己完工程量、回款率等，而對項目的效益情況卻沒有考核指標，項目實施前沒有預算，實施中缺乏核算，項目結(jié)束后沒有結(jié)算。只要項目不虧損，沒有人去追究盈利多少和應當盈利多少。在對項目經(jīng)理部的業(yè)績考核上大多以創(chuàng)利水平來考核，而不是以降低成本額度來考核，由于企業(yè)通過競標得來的每個項目的工程利潤率不盡相同，簡單地以創(chuàng)利水平來評判顯然不合理。
3水利施工企業(yè)項目管理關(guān)鍵問題解決途徑
激烈的市場競爭和加速的全球經(jīng)濟一體化進程，是擺在水利施工企業(yè)面前一個十分重大的問題。若不能有效克服和解決項目管理中存在的問題，勢必在競爭中慘遭淘汰。因此，提高施工項目管理水平，必須從練內(nèi)功抓起，著重在施工項目管理的關(guān)鍵問題上狠下功夫，即要著重研究項目管理目標責任書與績效考核、項目經(jīng)理部組建和項目過程管理與控制的主要內(nèi)容。
企業(yè)在推行項目管理過程中合理地設置項目管理組織機構(gòu)是至關(guān)重要的問題，是施工項目管理成功的前提和保證。要把選準項目經(jīng)理，建好項目管理班子，作為加強施工項目管理的“龍頭”。選拔一個擔綱人物一一優(yōu)秀的項目經(jīng)理對于施工項目管理十分重要；一個好的項目經(jīng)理部，可以完成項目管理目標、凝聚管理人員的力量并調(diào)動其積極性、有效地應付環(huán)境的變化、促進管理人員的合作、形成組織力、使組織系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)。
4結(jié)語
近年來，各級政府和部門先后出臺了一系列的方針政策和規(guī)定，對企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度和公司制度改革起到了規(guī)范、指導的作用。我國水利施工企業(yè)面臨著產(chǎn)權(quán)制度改革的大好機遇，但由于歷史的原因和長期形成的企業(yè)理念，以及不可逾越的現(xiàn)實困難，這種改制改革還將是一個較長期的過程。