項目管理論文發(fā)表計劃和預算執(zhí)行評估模型的設計與實施
長期以來，工程建設項目績效管理普遍采用的后評估體系，主要對項目實施的結果績效進行評估，其評估結果反映出的成敗得失固然重要(可以指引新建的類似項目)，但對于被評估項目本身而言則意義不大，其項目管理績效改善的機會由于評估時點的后置不能對項目本身的績效管理起到任何積極的促進作用。
【摘 要】 電網(wǎng)建設項目是典型的復雜系統(tǒng)，其系統(tǒng)運動過程主要由管控者、管控對象及管控手段等要素構成，此三者共處于同一系統(tǒng)環(huán)境，具有各自獨特的功能。鑒于此，唯有通過系統(tǒng)動態(tài)的觀點去考量項目建設全過程，才能對電網(wǎng)建設整個生命周期作出全面的(過程)績效評估。綜合計劃與預算執(zhí)行評估體系的過程管理模塊可以及時發(fā)現(xiàn)并糾正計劃與預算的執(zhí)行偏差，避免非計劃項目及支出的執(zhí)行，對計劃項目及預算支出的績效考核與評價能夠產(chǎn)生對項目成本節(jié)約的正向激勵效應，從而促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本的節(jié)約，提升企業(yè)運營效益。
【關鍵詞】 項目管理論文發(fā)表,電網(wǎng)建設,綜合計劃,預算執(zhí)行,績效考核
一、成果實施背景
這種后評估體系的不足(以結果績效評估為導向)亦反映于電網(wǎng)建設項目中，因此，對于期望實現(xiàn)包括計劃、預算執(zhí)行等綜合目標為核心的電網(wǎng)建設項目績效管理而言，亟須構建一個嶄新的過程評估體系，用以支撐項目建設實施過程的管理績效評估，從而對于實施項目的績效目標的實現(xiàn)過程進行管控，能夠主動地、動態(tài)地掌控項目管理績效的階段性特征以及績效管理基準計劃實現(xiàn)的可能性，為建設單位提前準備糾偏措施、組織資源、改進管理流程等提出針對性的決策信息。
二、成果實施所要達到的目標
本項研究旨在實現(xiàn)電網(wǎng)建設項目實施全過程的項目過程管理績效評估體系構建，以電網(wǎng)建設項目實施全過程各子階段的預算、計劃等基準計劃為核心管控要素，以各子階段的流程質(zhì)量管理循環(huán)(PDCA)為評估體系構建的邏輯出發(fā)點與立足點，尋求建立適應電網(wǎng)建設項目特殊性的過程績效評估體系(主要包括指標體系、評估方法等)，以期能夠在此類項目實施全過程設立適宜的監(jiān)測點，采集過程績效數(shù)據(jù)信息，用以評估即時績效特征及基準績效目標計劃實現(xiàn)的可能性，并為管控者及時啟動糾偏措施提供決策信息。研究邏輯圖見圖1。
三、成果的內(nèi)涵和做法
(一)電網(wǎng)建設項目過程績效的管控思路
1.電網(wǎng)建設項目各子階段過程績效的互動關系分析
PMI(Project Management Institute)項目管理的知識體系指出，一個項目管理過程組涵蓋起始、計劃、實施、控制及結束5種具體管理過程，這些管理過程都圍繞項目不同階段的投入、產(chǎn)出、目的進行，并以各階段的績效為核心來實現(xiàn)，從而成為一個嚴格的集成系統(tǒng)。電網(wǎng)建設項目通過全過程的建設實施及管理，其項目管理基準績效目標(本項目中以“綜合計劃與預算控制”為核心控制要素)的實現(xiàn)程度，主要依賴于各業(yè)務過程的過程績效評估與控制――在項目實施系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)，過程績效目標的實現(xiàn)不僅受制于過程內(nèi)部的PDCA循環(huán)的效率，亦顯著地被先行過程的績效結果所影響，并將此種可能偏離最初預設基準績效目標的“擾動”擴散于后續(xù)過程，如圖2所示。
2.電網(wǎng)建設項目子階段過程績效管控思路分析
鑒于前述電網(wǎng)建設項目子階段的過程績效互動關系分析，可以發(fā)現(xiàn)后評估的手段與方法對于電網(wǎng)建設項目的績效管理評測時點過于滯后，不利于針對項目全過程的子階段管理績效進行診斷與調(diào)控，喪失了項目實施過程中的管理績效改善空間。因此，引入項目過程管理績效的原理，結合項目實施過程，通過電網(wǎng)建設項目業(yè)務過程將項目整體實施流程切分為“過程流”，即時監(jiān)測其階段性績效管理目標、主動地采取糾正性措施或調(diào)整基準績效管理計劃，可以使實施項目獲得若干次績效改善的機會，從根本上優(yōu)化了管控者的績效管理調(diào)節(jié)功能，具體的過程績效管理思路如圖3所示。
3.基于核心要素的電網(wǎng)建設項目流程分析內(nèi)容及技術路線
本部分研究內(nèi)容主要依據(jù)電網(wǎng)建設項目實施程序，以綜合計劃與預算控制為核心管控要素，初步整理出相關“過程流”，并最終通過多輪調(diào)研核實上述“過程流”，結合目前電網(wǎng)建設的主流項目管理模式規(guī)范劃分項目實施階段、子階段，得出與綜合計劃與預算控制核心相關的業(yè)務過程，并最終繪制出流程圖，編制成冊，詳細的研究技術路線如圖4所示。
(二)電網(wǎng)建設項目管理過程績效評估體系構建的技術路線
1.電網(wǎng)建設項目過程績效評估體系的概念模型構建
根據(jù)工程項目過程績效評估理論，結合本研究的目標，構建以綜合計劃與預算控制為核心管控要素的過程績效評估體系(Project Process Management Performance System， PPMPS)，如圖5所示。電網(wǎng)建設項目的過程績效評估體系的整體框架主要包括以下4個部分。
評估對象：主要包括電網(wǎng)建設項目前期、實施期、運營期等各階段涵蓋的與綜合計劃及預算控制相關的具體子過程應完成的各項工作。
評估指標體系：通過每一階段各子過程的評估指標的選取或篩選，構建本過程的評估指標，亦為最終建立電網(wǎng)建設項目綜合計劃與預算控制的過程績效評估指標體系奠定基礎。
評估方法：即根據(jù)已經(jīng)選定的指標體系，按照一定的方法，對電網(wǎng)建設項目綜合計劃與預算控制具體管理過程的各項工作賦予評價值，依據(jù)不同權重值及綜合評估方法確定被評估的子過程的即時的、量化的績效結果。
評估結果應用：依據(jù)評估結果(報告)，分析被評估子過程的過程績效是否符合基準績效目標(計劃)，對已完成的過程(子過程)的績效提出改進意見或糾偏措施(若績效評測時點繼續(xù)細分，亦可對于子過程內(nèi)部的不同工作任務完成的績效予以評估，進而為子過程的績效改善提供依據(jù))。 2.電網(wǎng)建設項目綜合計劃與預算控制過程績效評估指標體系構建的技術路線
目前，關于工程建設項目過程績效評估的理論研究雖然方興未艾，但亦有Peter Kueng(2000)，湯洪濤、夏悅琴等(2004)，王寶榮、靳繼超(2012)等學者進行了較早研究;另一方面，結果導向的建設項目后評估理論及方法的研究已非常成熟，其中關于評估指標體系的構建原則、方法、步驟等可資電網(wǎng)建設項目綜合計劃與預算控制過程績效評估指標體系構建所借鑒，本部分內(nèi)容的研究技術路線如圖6所示。
3.電網(wǎng)建設項目綜合計劃與預算控制過程績效評估方法構建的技術路線
工程建設項目管理績效的評估方法研究是項目管理績效改善研究一個較活躍的領域，業(yè)已形成從定性、半定量、定量的評估方法體系。鑒于當前項目管理精細化決策的需求日趨顯著，本部分內(nèi)容目前以定量化、模型化的評估方法研究為主，并反饋于前文所述的指標體系構建。后續(xù)的研究過程中，通過溝通，可增加部分定性、簡單的評估方法滿足委托方簡化決策流程的訴求。本部分擬定的研究技術路線如圖7所示。
(三)電網(wǎng)建設項目“綜合計劃與預算控制”過程績效評估指標體系
電網(wǎng)建設項目“綜合計劃與預算控制”過程績效評估指標體系是遵循指標設置的基本原則，按照電網(wǎng)建設項目實施全過程組成的群體性指標體系。它是各種工作“過程流”產(chǎn)生的結果及產(chǎn)生這些結果所付出投入要素的數(shù)量表現(xiàn)，能反映出各“過程”投入產(chǎn)出關系及過程之間銜接關系并揭示項目建設過程中存在的問題，為電網(wǎng)建設項目管理過程績效的糾偏及改善提供依據(jù)，為下一子過程行為活動提供參考。
電網(wǎng)建設項目是典型的復雜系統(tǒng)，其系統(tǒng)運動過程主要由管控者、管控對象及管控手段等要素構成，此三者共處于同一系統(tǒng)環(huán)境，具有各自獨特的功能。鑒于此，唯有通過系統(tǒng)動態(tài)的觀點去考量項目建設全過程，才能對電網(wǎng)建設整個生命周期做出全面的(過程)績效評估。
1.電網(wǎng)建設項目實施階段的劃分
基于項目過程績效評估的理論框架對電網(wǎng)建設項目實施程序的實施階段及其涵蓋的主要過程劃分如表1所示。
2.電網(wǎng)建設項目過程績效評估指標體系構建過程
基于課題研究所獲得的委托方資料、項目管理績效評估相關理論研究成果，電網(wǎng)建設項目過程管理績效評估指標體系構建的基本步驟如圖8所示。
上述步驟中，核心過程的主要研究內(nèi)容略述如下：
(1)項目評估指標體系的層次結構
電網(wǎng)建設項目的過程管理績效評估指標體系采用四級編碼制，由上至下可依次分解為：目標層、準則層、指標層、分指標層等。
(2)項目評估指標的初始集
依據(jù)項目管理績效評估相關研究文獻，基于前文所述的指標選擇或構建的基本原則，構建出具體過程的績效評估指標初始集。以前期階段可行性研究過程為例，選擇與構建出的過程績效評估指標初始集，見表2所示。
(3)項目評估指標的選定：一個算例
項目管理過程績效評估指標的篩選有各種定性與定量方法可以采用，前者如專家咨詢、文獻法等;后者如AHP、極大不相關法等。鑒于篇幅及研究過程的可復制性，在此僅以前期可研階段的可研報告評估指標層的定量計算過程為例來表現(xiàn)初始指標的選定過程。
首先，根據(jù)表2中指標層A13的4個具體分指標進行兩兩對比，建立9標度判斷矩陣(可基于專家經(jīng)驗、頭腦風暴等)，如表3所示。然后，利用特征向量法(EM)計算各指標權重，進行一致性檢驗判斷。再依據(jù)指標權重與閾值的大小對比，決定該指標是否應予以剔除，重復上述步驟直到最終得出評估指標終集。
具體的計算過程如下：
�、偻ㄟ^幾何平均法計算判斷矩陣的特征向量W的分向量Wi：
W1=(1×1/3×1×6)1/4=1.189
W2=(3×1×3×7)1/4=2.817
W3=(1×1/3×1×5)1/4=1.136
W4=(1/6×1/7×1/5×1)1/4=0.262
則ΣWi=1.189+2.817+1.136+0.262=5.404
�、谟嬎愕贸龈髦笜说臋嘀刂�(Wi/ΣWi)：
W10=1.189/5.404=0.220
W20=2.817/5.404=0.521
W30=1.136/5.404=0.210
W40=0.262/5.404=0.048
③計算λmax：
計算得出：
AW1=0.892，AW2=2.147，AW3=0.844，AW4=0.2
則λmax==4.095，得出一致性指標CI===
0.0317
當n=4時，查平均隨機一致性指標RI表可知，RI=
0.89。計算一致性比例CR=CI/RI=0.0317/0.89=0.0356
<0.1，表明指標的建立及權重設置是合理的。然而，由指標化的權重向量W=[W10 W20 W30 W40]T=[0.220 0.521 0.210 0.048]T
其中，指標A134(可研報告實用性)的相對權重值W40=0.048<0.05(閾值)，為弱權重指標，因此予以刪除。
其他各階段及其子過程的評估指標的選擇、構建及初始集指標選定的過程如上述步驟所示，在此不予贅述。
3.項目過程績效評估指標體系設計的階段性成果
根據(jù)上文陳述的指標體系構建原則、方法及步驟，本項目對于電網(wǎng)建設項目“綜合計劃與預算控制”核心相關的管理過程構建了部分過程績效評估指標體系，后續(xù)的研究將進一步結合理論研究以及委托方的審核意見予以調(diào)整優(yōu)化，目前的階段性研究成果包括目前的階段性研究成果包括建立了前期、實施期、運營期電網(wǎng)建設項目綜合計劃與預算控制過程績效評估指標體系。 (四)電網(wǎng)建設項目“綜合計劃與預算控制”過程績效評估方法
電網(wǎng)建設項目績效評估需要有效的評估方法作為支撐才能及時獲得項目績效評價值，及時決策并采取有效的措施控制項目實施過程，以期達成基準的“綜合計劃與預算控制”計劃。本部分的研究內(nèi)容主要針對半定量、定量評估方法。
基于項目管理績效評估方法已有的理論研究成果，整理得出常用的評估方法見表4(此處僅對各種方法作簡要對比分析，不作理論陳述)。
顯然，項目管理績效評估方法在項目類型上并不具有差異性，因此上述方法對于電網(wǎng)建設項目的“綜合計劃與預算控制”過程績效評估而言，均是有效的。此外，上述評估方法也可以聯(lián)合使用，如層次分析與模糊評價方法結合――模糊層次分析法(FAHP)則可以較好地提高評估的準確性。
(五)成果實施后產(chǎn)生的效果
1.構建綜合計劃與預算執(zhí)行評估模型與實施體系的管理價值
本項目建立的評估管理體系得以落地實施，至少可以從以下三個方面發(fā)揮管理促進作用：
監(jiān)控與評估：借助評估模型及因項目而異的指標體系，對計劃或預算執(zhí)行過程進行精準監(jiān)控與執(zhí)行結果的定量評估，可以實現(xiàn)對計劃執(zhí)行情況的全過程管理，對項目執(zhí)行結果給出量化的績效評價結果。
糾正與反饋：對計劃項目實施的過程管理，可以及時發(fā)現(xiàn)項目計劃或預算執(zhí)行的偏差，及時分析偏差原因并采取同步的糾偏措施。
優(yōu)化與提升：對已執(zhí)行項目的績效評估，可以實現(xiàn)項目執(zhí)行結果(成果)與計劃指標的對比分析，分析差異及形成原因，指導以后各期綜合計劃與預算管理中指標設置及審批流程的優(yōu)化。
2.實施綜合計劃與預算執(zhí)行評估體系的經(jīng)濟價值
綜合計劃與預算執(zhí)行評估體系的過程管理模塊可以及時發(fā)現(xiàn)并糾正計劃與預算的執(zhí)行偏差，避免非計劃項目及支出的執(zhí)行，對計劃項目及預算支出的績效考核與評價能夠產(chǎn)生對項目成本節(jié)約的正向激勵效應，從而促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本的節(jié)約，提升企業(yè)運營效益。
【參考文獻】
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