論電力企業(yè)風險管理與控制措施
論電力企業(yè)風險管理與控制措施
陳喜生
摘 要：本文主要對電力風險管理體系和預算管理體系之間的內在聯系進行分析，從預算管理的角度提出電力企業(yè)防范風險的具體控制措施，并針對強化風險管理提出了幾個應注意的問題。電力工程師職稱評審,職稱論文,職稱評審
關鍵詞：電力企業(yè)；風險管理；預算管理；控制措施
電力企業(yè)風險管理是關系到企業(yè)對組織運營中要面臨的內部的、外部的可能危害組織利益的風險，采用各種方法進行預測、分析與衡量，制訂并執(zhí)行相應的控制措施，以最小支出，獲取組織利潤最大化的過程。風險管理是一種管理職能，是在清楚自己企業(yè)的力量和弱點的基礎上，對可能影響企業(yè)的危機和機遇進行的管理。
風險管理過程一般可分為三個階段：風險識別、風險控制、風險處理。
風險識別：風險識別就是識別風險的存在及其原因，并對可能發(fā)生的后果進行估測的過程。
風險控制：風險控制的目的在于改變公司所承受的風險程度，風險控制包括兩個方面的內容：①避免、消除和減少風險發(fā)生的機會；②限制已發(fā)生損失的繼續(xù)擴大。
風險控制的工具可以分為以下幾個重要類別：風險回避、減低損失程度、咨訊管理、風險轉移，以及風險保留等。
風險處理：經過風險識別和風險分析評價，聯系自身風險承受能力對風險做出處理措施。企業(yè)經營中存在著風險，全面預算管理體系中需要全面、系統(tǒng)地考慮風險因素的影響，通過改造全面預算管理體系，利用預算管理的全過程管理和綜合性管理框架，融入風險管理理念和控制方法，從而提高企業(yè)管理績效。
1 風險管理體系和預算管理體系之間的內在聯系
全面預算管理所蘊涵的“權利共享的分權”思想，及其在實施過程中所采用的“分散權責，集中控制”模式為大型集團公司的整合、優(yōu)化資源配置提供了有效的管理控制手段。在經濟發(fā)達的國家中，幾乎所有的企業(yè)都有自己的預算管理體系和未來幾年的現金流量預測，很多公司甚至直接將預算作為企業(yè)管理的工具和業(yè)績考評的依據。但預算有其自身難以克服的缺陷，眾所周知，預算是建立在一系列的預測和假定的基礎上的，而企業(yè)經營環(huán)境的不確定性和競爭性給企業(yè)經營帶來風險的同時，也會影響預算的執(zhí)行效果，因此，在全面預算管理體系中引入風險管理機制，在預算編制和預算執(zhí)行中進行風險規(guī)避，對于提高企業(yè)管理績效是至關重要的。
應當看到，無論是預算管理還是風險管理都是企業(yè)戰(zhàn)略的保障和支持系統(tǒng)，并最終服務于企業(yè)目標。首先，現代財務理論都主張公司的目標是價值極大化(Value Maximization)，價值最大化的“價值”是指公司未來預期收益，實際上是風險調整后的資本化價值。電力企業(yè)同樣如此。企業(yè)價值最大化中蘊含的風險因素體現在以下幾個方面：
(1)價值極大化目標中本身蘊含對風險因素的考慮；
(2)在追求公司價值極大化的過程中，公司管理人員（包括風險管理人員）的風險決策，有可能背離股東利益，但仍無損于價值極大化目標的迫切性；
(3)公司各利害關系人，如股東、債權人、員工等的風險態(tài)度并非一致，因此各利害關系人的風險管理決策也不盡相同。
由于價值極大化目標中本身蘊含對風險因素的考慮，首先，風險管理是公司管理的一部分，是以降低風險，增進公司價值為目標的。其次，全面預算管理通過交互式的有效溝通和預算管理的預測、協調及控制作用，使企業(yè)的預算管理目標更明確，并能以更高的管理效率，更優(yōu)的發(fā)展質量，更有效的資源配置來實現企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。風險管理的目標是盡可能預知和化解企業(yè)經營中的重大風險，避免和減少可能損失，從而保證企業(yè)經營目標的順利實現和戰(zhàn)略的實施。而且風險管理可以增加公司的價值，公司增加的這一部分價值，主要來自風險管理的效益。電力企業(yè)風險管理的效益，則來自預期現金流量的改善、投資失誤的避免以及電力事故的有效預防。而電力企業(yè)預期現金流的改善，主要來自稅收的節(jié)省、電力事故預防成本的減少、電費回收成本的降低。預算管理體系本身就是一個風險控制體系，全面預算體系可以初步揭示企業(yè)下一年度的預計經營情況，根據所反映出的預算結果，預測其中的風險點所在，并預先采取某些防范措施，避免企業(yè)遭受不必要的經營風險和財務風險。事實上，制定和執(zhí)行全面預算的過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經營環(huán)境、自己擁有的經濟資源和企業(yè)的發(fā)展目標保持動態(tài)平衡的過程。而這個動態(tài)平衡過程所面臨的各種風險，需要預測和控制，其本身的風險控制不是全面的和系統(tǒng)化的，這就是兩者的結合點所在。此外，預算是對可預測到的確定資源的利用和配置，對突發(fā)事件處理的設計缺陷影響了預算的靈活性，比如,對大面積停電、重大設備事故以及人身傷亡事故或“五種惡性誤操作事故”的突發(fā)，輕則使企業(yè)領導受到處分，失去政治前程，重則使企業(yè)經營陷于困境。而風險管理正是對突發(fā)事件的管理，這兩者相互結合，才能使企業(yè)長久立于不敗之地。而且兩者的信息是可以相互借鑒的，比如：風險管理中建立的對電力客戶信譽度、電力工程材料供應商的評價資料，對預算管理中的應收賬款、采購預算、電力工程項目資金預算和控制，電力電網運行的危險點提供重要信息。
2 加大風險管理和預算管理的融合，防范公司財務風險
從財務管理的角度看，公司的財務管理體系一般分為三個層次。最基本的是公司財務管理制度體系，這是規(guī)范公司基本財務活動的基本框架，存在這個框架公司才可能正常的運作。第二個層次上的財務管理體系就是公司的全面預算管理體系，通過這個系統(tǒng)，公司長期的戰(zhàn)略方向選擇就可以在日常的經營活動中得到逐步的體現，并最終體現為公司戰(zhàn)略的落實。應該說這個系統(tǒng)已經能夠將公司日常運作的各個環(huán)節(jié)置于管理者的控制之下，但是還并不能完全控制戰(zhàn)略實施過程中可能的風險，這就需要進一步的努力，也就是建立預算的風險控制體系。一般認為，一個完善的風險控制體系應該包含了公司的內部控
制行為，預算管理是強化內部控制的重要手段。管理者可以通過全面預算管理具備的戰(zhàn)略管理特征預先發(fā)現公司面臨的機會和風險以及內外部環(huán)境的變動，同時也可以通過一個良好的內部控制系統(tǒng)對公司運營的關鍵控制點加以嚴密的控制，兩者相結合以后，公司的風險也得到進一步的落實。
3 提高電力企業(yè)風險控制措施
(1)積極研究創(chuàng)新融資手段，拓寬融資渠道，籌措資金，控制籌資風險。
電力企業(yè)是資金密集型企業(yè)，其新建和設備更新改造都需要大量資金�，F階段電力供需矛盾仍較為突出，這對電力企業(yè)融資提出了更高的要求。為適應這一新形勢，電力企業(yè)一方面要理順融資理財的外部環(huán)境，爭取各方面的政策優(yōu)惠，另一方面要優(yōu)化融資理財的內部環(huán)境，同時要逐漸擴大融資途徑，可以采取剝離優(yōu)良資產上市融資，或者剝離不良資產，通過“債轉股”方式，將銀行對電力企業(yè)的債權轉變?yōu)殡A段性的股權。
(2)積極開拓電力營銷市場，充分利用市場經濟手段規(guī)避市場經營風險。
2005年12月國家電監(jiān)會《電力市場運營基本規(guī)則》、《電力市場監(jiān)管辦法》和《電力業(yè)務許可證管理規(guī)定》三個文件的出臺，構建了電力市場的政策框架，電力體制市場化改革進入實施階段。電力企業(yè)可以探索電力期貨市場開發(fā)前景，利用市場競價模式為電力商品提供一種新的套期保值、規(guī)避風險的工具，同時也將為電力企業(yè)多方位融資提供了新的渠道。
(3)充分利用財務管理信息系統(tǒng)，為企業(yè)決策提供保證。
財務管理信息系統(tǒng)的推廣和應用，為實現企業(yè)內部各種資源的高度集中管理、控制和優(yōu)化資源配置，迅速地對各種財務、管理方案做出科學的、符合企業(yè)價值最大化的決策提供了技術操作平臺。電力企業(yè)可以充分利用這一具有先進企業(yè)資源管理理念的企業(yè)管理軟件系統(tǒng)，準確及時地反映各方面的動態(tài)信息，提高企業(yè)財務效率，使財務預算適時動態(tài)調整，實現對企業(yè)的經營活動進行有效控制，最大限度地降低財務風險，優(yōu)化企業(yè)決策。
(4)完善企業(yè)內部管理機制，是控制企業(yè)財務風險的重要方面。
企業(yè)內部管理機制包括內部控制機制、全面預算管理和績效評價指標體系三個方面。內部控制是單位為了提高經營效率、充分有效地獲得和使用各種資源，達到既定管理目標而在單位內部實施的各種制約和調節(jié)的組織、計劃、程序和方法。完善內部控制機制應著重從“人、事、錢、物”四方面考慮，作為執(zhí)行人員其個人職業(yè)道德和素養(yǎng)最為重要，企業(yè)必須強化對人的管理和監(jiān)督。作為“事”，合法的財務收支活動必須納入企業(yè)的計劃管理，不合理的開支將會對給企業(yè)經營目標的實現帶來一定的風險。作為“錢、物”，應該給企業(yè)帶來充分的利潤和最大的效能。
(5)探索電費回收管理新方式，積極控制電費回收風險。
電力企業(yè)內部經營管理工作中的一個重要問題就是用戶欠交電費問題。這一“老大難”形成原因是多方面的，既有客觀原因，又有主觀因素。多年來電力企業(yè)一直在向用戶宣傳電力是商品，是特殊商品；在市場經濟條件下，電力企業(yè)應該著力糾正用戶的電能消費觀念，讓用戶明白電能同液化氣、汽油一樣是需要拿錢來買的。積極探索電費回收的新型管理方式，可以充分利用風險轉移方法，將困擾電力企業(yè)的外欠電費問題通過一定的方式，利用相關業(yè)務進行風險轉移。應收賬款保理業(yè)務是探索解決電力企業(yè)外欠電費問題的有效的金融服務方案。通過折扣或其他方式將外欠電費轉移給保理商，保理商為其提供貿易融資、商業(yè)資信調查、應收賬款管理、信用風險擔保等綜合性服務。借此企業(yè)可以收回帳款，加快現金流動，其實質在于債權的轉讓。這是一種集融資、結算、帳務管理和風險擔保于一體的綜合性金融服務業(yè)務，可以優(yōu)化財務結構，減少應收賬款，增加現金流，提高企業(yè)的盈利能力，減少電費回收風險。由于電力企業(yè)財務公司的存在，給應收賬款保理業(yè)務的開展提供了金融業(yè)的支持可能。
（6）持續(xù)加強電網安全運行管理，有針對性的安排電力生產資金支出，有效預防安全生產事故的發(fā)生，最大限度的消除突發(fā)性安全生產事故的發(fā)生，實現企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。重點是通過全面預算管理和電網安全生產管理的融合，將電網技術改造資金列入預算管理，有計劃、有針對性的將電力事故的技術防范手段落實到實處。這在當前電力科技不斷更新并趨于成熟的今天，是企業(yè)生產性風險管理切實可行的必要手段。
4 強化風險管理應注意的幾個問題
(1)在進行全面預算管理體系中風險規(guī)避的設計時要注重成本—— 效益分析。
在市場經濟中，企業(yè)以贏利為基本目標 如果風險處理措施不能給企業(yè)帶來正的收益，那么無論對風險的處理多么有效，都是不能為企業(yè)接受的。成本—— 效益原則，是現代管理決策的一項基本原則，它為風險措施的選擇提供了依據。
(2)風險指標的選擇與分解。
在企業(yè)戰(zhàn)略指導下選擇企業(yè)主要風險指標，如果企業(yè)戰(zhàn)略目標是提供充足、可靠的電力商品服務，那么電力基建工程的風險管理目標就應相應放寬，同時風險指標的分解應本著責、權、利相結合的原則，與業(yè)務相結合，便于分析、便于控制。比如：財務部門應負責對籌資風險的預測、監(jiān)督和日�？刂疲弘娏I銷部門應著重負責電力客戶信用風險、電費回收風險的預測、監(jiān)督和日�？刂疲弘娏ιa管理部門負責電力安全生產、運行風險的預測、監(jiān)督和控制；投資部門負責投資風險的預測、監(jiān)督和日常控制等。
(3)在全面預算管理體系中對于企業(yè)高層決策風險也應該加大防范力度。重點是制定科學的決策機制，防范決策風險。
5 結束語：
綜上所述，電力企業(yè)運營管理體系和風險管理體系相互融合是必要的。現今隨著競爭的日益劇烈，市場的變化莫測，企業(yè)的經營風險越來越大，而與此同時企業(yè)規(guī)模也在迅速擴大，資源配置、戰(zhàn)略實施依賴預算管理。因此，在全面預算管理體系中融入風險管理的理念和控制方法，構建基于風險管理的電力財務預算管理體系，實現企業(yè)穩(wěn)定的發(fā)展是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。
