管理論文發(fā)表期刊推薦核心級期刊《管理學(xué)報》，《管理學(xué)報》是由教育部主管、華中科技大學(xué)主辦，西安交通大學(xué)、清華大學(xué)、浙江大學(xué)、上海交通大學(xué)、武漢大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、南京大學(xué)、天津大學(xué)、廈門大學(xué)、南開大學(xué)、哈爾濱工業(yè)大學(xué)等33所高校聯(lián)辦的管理類綜合性學(xué)術(shù)期刊。2004年7月創(chuàng)刊，國際開本，160頁/冊，2009年改為月刊。
　　摘要：隨著建筑行業(yè)競爭的日益激烈，土建施工項目的活力空間越來越小，怎樣在這樣舉步維艱的情況下，提高施工企業(yè)的利潤空間和加強施工項目的成本控制管理，已經(jīng)成為施工企業(yè)首要考慮的問題。本文結(jié)合筆者多年項目工作經(jīng)驗，就施工項目成本控制管理進行簡單的探討和分析。

　　關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè),項目成本,控制,管理

　　施工項目作為施工企業(yè)的成本中心，也是利潤的主要來源。近期隨著行業(yè)競爭日趨激烈，獲利空間越來越小，特別是土建施工項目，更是步履艱難。近期又受國際經(jīng)濟危機的影響，工業(yè)項目企業(yè)基本建設(shè)投資減少。作為施工企業(yè)或項目體都更加重視項目成本管理與控制。本文結(jié)合我個人的項目經(jīng)歷，就施工項目成本控制談一些粗淺的認識。

　　1、施工企業(yè)傳統(tǒng)成本管理模式的弊端

　　長期以來，施工企業(yè)實行的大多是一種以計劃價格為基礎(chǔ)，以事后核算為重點，以完全成本法為內(nèi)容的算帳報帳型成本管理模式。這種核算方法缺點在于缺乏有效的事前控制和過程分析，責任不直觀。它忽視了建安工程周期長、投資大、變化大等特點，等到工程竣工時發(fā)現(xiàn)原制訂的各項指標落空，再進行分析，不僅責任不清，互相推逶，更重要的是成本控制的關(guān)鍵時期已經(jīng)錯過，企業(yè)經(jīng)濟損失無法挽回。

　　2、建立施工企業(yè)內(nèi)部項目目標成本管理新型模式

　　因此，面對苛刻的合同條件，對低于市場價格承接的施工項目，我們必須向舊的項目成本管理體制挑戰(zhàn)，依據(jù)建筑市場發(fā)展的趨勢，學(xué)習(xí)并建立起新的項目成本管理模式。

　　2.1項目成本管理的新思路

　　要摒棄傳統(tǒng)的只重視事后核算和單純依靠財務(wù)部門管理成本的觀念，在成本管理觀念上革親和樹立競爭觀念、效益觀念、主人公觀念和創(chuàng)新開拓等新觀念。

　　2.2項目目標成本管理方法的科學(xué)化

　　要借鑒和總結(jié)以往成本管理的好經(jīng)驗，引進國外項目成本管理的先進理念與先進方法，結(jié)合企業(yè)的實際情況相互融合，發(fā)展提高。

　　2.3成本管理組織的合理化

　　施工企業(yè)只有把現(xiàn)有的人力、物力和財力合理組織好，才可能發(fā)揮最大的總體效益。從成本控制的角度而言，一個科學(xué)的組織管理系統(tǒng)，應(yīng)使施工生產(chǎn)部門與計劃部門、經(jīng)營部門、施工技術(shù)部門、材料供應(yīng)部門等業(yè)務(wù)部門在制定的目標上協(xié)調(diào)一致，形成高效、精干的管理組織機構(gòu)。同時，在各部門建立成本管理責任制度，保證目標成本的順利實現(xiàn)，并按照目標成本管理的職能建立科學(xué)的成本指標體系、成本核算體系、成本決算體系和成本考核體系等。

　　2.4成本管理人才專業(yè)化

　　要培養(yǎng)一批有現(xiàn)代管理知識的各類專業(yè)人才，項目成本管理不是財務(wù)一個人的事，要靠預(yù)算員、技術(shù)員、材料員、統(tǒng)計員、施工員等共同努力，相互合作抓成本管理，只有這樣，才能推運企業(yè)的成本管理工作不斷前進，保證企業(yè)的目標成本控制達到最佳效果。

　　3、項目目標成本管理的創(chuàng)新

　　實行項目目標成本管理方法，首先要編制目標成本。根據(jù)總包合同的精神、按施工圖紙先計算項目的預(yù)算收入，也可以根據(jù)需要分施工階段編制。同時將預(yù)算收入和目標成本細分到人工、材料、機械、周轉(zhuǎn)設(shè)備料、管理費用、稅金等，用以預(yù)測項目的各分項盈虧程度和總體的盈虧情況，制定出各項控制指標，并將制定的各控制指標作為過程控制的目標值。各控制指標要分解到相關(guān)的管理部門與崗位，使成本在施工之前就按目標利潤的要求得到有效的控制，也使有些問題在事中就能得到及時有效的控制，即將原來的成本事后核算改變?yōu)槭虑翱刂疲�過程控制。以保證目標成本的順利實現(xiàn)。

　　4、項目目標成本編制的創(chuàng)新

　　4.1確保項目目標成本編制依據(jù)的可行性、正確性

　　編制項目目標成本必須具備實施性施工組織設(shè)施。實施性施工組織設(shè)計是在施工組織設(shè)計的基礎(chǔ)上，在對施工場地、施工圖紙等進一步核實的基礎(chǔ)上實施組織設(shè)施，主要包括實施性施工的辦法、施工進度計劃安排、機械使用方案、勞動力的安排、主要材料的采購、運輸以及施工的先后順序和進度安排。

　　其次，必須采用與施工總承包合同精神相一致的現(xiàn)行定額，有全國統(tǒng)一定額（《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》），有地方主管部門編制的定額，以及各企業(yè)按自己的施工管理水平和綜合生產(chǎn)能力編制的企業(yè)定額。而目標成本的編制應(yīng)采用本企業(yè)內(nèi)部定額，具有本企業(yè)的代表性，也可采用施工所在地區(qū)主管部門編制的定額，以及每月公布的材料信息價或企業(yè)能自行采購到的各類材料價格。

　　4.2編制目標成本，實施目標成本分解

　　目標成本的編制是在中標合同的基礎(chǔ)上，在保證工程施工質(zhì)量及施工生產(chǎn)的前提下，根據(jù)實施性施工組織設(shè)計和相應(yīng)的定額（地區(qū)或企業(yè)內(nèi)部定額）預(yù)測工程所需的人工、材料（包括各種大宗材料）、機械等各類費用；其周轉(zhuǎn)設(shè)備料的目標成本是根據(jù)方案科學(xué)地測算出它的實際用量以及租賃期限計算出來的；施工間接費是按項目實施配備的管理人員以及在測算時段內(nèi)的各項管理費支出計算。預(yù)算收入則是按投標價格執(zhí)行，將預(yù)算收入細分為人工費、材料費（包括各種大宗材料）、機械費、周轉(zhuǎn)設(shè)備費用，以及施工間接費等。然后按測算出的各類費用和預(yù)算收入相比較，相對應(yīng)找出盈虧目標值，作為施工過程控制的目標。

　　把目標成本的各項控制指標分解到各個責任部門及具體的管理人員。編制目標成本的目的是，一是必須事先分析各類材料在施工階段發(fā)生的耗費；二是有可能在事中控制并調(diào)節(jié)它的耗費；三是能在事后計量它的耗費。分解的各項控制指標就是目標成本允許支出的最高限額，是目標成本控制部門或責任人的控制額度。

　　5、強化項目目標成本管理的主要途徑

　　5.1勞務(wù)及專業(yè)分包的管理

　　工程項目的勞務(wù)用工、專業(yè)分包一律通過競標方式選擇勞務(wù)隊伍或?qū)�業(yè)分包隊伍。使用的隊伍必須經(jīng)公司勞務(wù)部門共同考察并經(jīng)批準。使用外包隊伍一律實行包清工。按公司統(tǒng)一制定包清工單價執(zhí)行，公司和項目經(jīng)理部加強監(jiān)督執(zhí)行。項目部對外包工勞動力費用的結(jié)算由項目施工部門編制，經(jīng)項目預(yù)算部門復(fù)核、項經(jīng)部工程部確認，財務(wù)部門方可付款。專業(yè)分包必須貨比三家，在確保安全施工和質(zhì)量目標的前提下，控制最低成本，確定目標利潤。

　　5.2主要材料的采購必須集中于公司，由公司統(tǒng)一實行競標采購，項目部有權(quán)參與，對材料的質(zhì)量問題和價格過高有否決權(quán)，公司采購部門必須對其采購材料的質(zhì)量和價格負責任，要公開采購價格，比質(zhì)量比價格進行采購。周轉(zhuǎn)材料的使用要有計劃，要按方案執(zhí)行，對現(xiàn)場施工人員要有一個周轉(zhuǎn)材料損耗的制約，施工期間要盡量周到使用，要避免現(xiàn)場大量的留置，使用完畢要及時退場、及時清點、減少損耗。

　　5.3施工管理費的管理

　　要有計劃地使用施工管理費，要嚴格遵守財務(wù)制度，嚴格按程序履行報批手續(xù)，嚴格控制各種費用開支。

　　5.4施工項目部的管理

　　項目經(jīng)理是所分管項目工程質(zhì)量和安全生產(chǎn)的第一責任人，也是對項目經(jīng)營管理，實現(xiàn)項目目標利潤的第一責任人，在加強對項目經(jīng)理的選擇、培訓(xùn)，不斷提高他們的責任感、業(yè)務(wù)能力的同時，要通過建立、執(zhí)行經(jīng)濟考核制度的方法，確保項目目標成本管理的貫徹實施。對項目經(jīng)營管理以及效益的考核，要同考核項目質(zhì)量和安全一樣，按規(guī)定不折不扣地實行獎懲制度。

　　項經(jīng)部要從規(guī)范項目管理出發(fā)，加強對項目管理的指導(dǎo)工作。明確項目管理工作的主管部門，具體負責項目管理工作的日常協(xié)調(diào)、監(jiān)督、檢查和考核。各部門要在分管職能范圍內(nèi)抓好項目管理的系統(tǒng)管理，切實把管理工作重心放到工程項目上，項目經(jīng)理解決日常工作中遇到的各種困難和問題。為項目部提供全方位優(yōu)質(zhì)服務(wù)，推動項目管理工作逐步走上規(guī)范科學(xué)化的軌道。

　　6、加強目標成本執(zhí)行的過程分析

　　目標成本執(zhí)行的過程分析，是對目標成本進行動態(tài)控制的基本措施，通過分析，將施工過程中工、料、機等基本成本要素的實際發(fā)生值，與目標值相比較，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。目標成本分析，是一個多內(nèi)容的分析，單純地把目標成本分析理解為一種事后的成本管理分析是片面的。目標成本的分析應(yīng)分為事前、事中、事后分析。事前分析目標成本的可控性和科學(xué)性，分析目標成本的測算是否科學(xué)，分析各個重點控制關(guān)鍵點和要害點；事中分析目標成本在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題，以及在執(zhí)行過程中發(fā)生的偏差，并對發(fā)現(xiàn)問題和偏差進行及時的糾正；在目標成本執(zhí)行結(jié)束后，要進行全面的、綜合的、詳細的分析和剖析，分析目標成本控制存在的問題、經(jīng)驗、教訓(xùn)。對目標成本與實際核算成本的偏差度進行分析，包括目標成本預(yù)算完成情況的分析、主要材料成本控制分析和費用控制分析、目標利潤與財務(wù)成果的分析、目標成本績效分析等等。以通過這樣的分析，保證目標成本的實施、目標利潤的完成；并在此過程中不斷總結(jié)施工管理經(jīng)驗與成本控制經(jīng)驗，不斷完善項目的經(jīng)濟管理制度。

　　7、要完善目標成本管理的考核

　　從目標成本的編制、分解各項控制指標，到目標利潤的實現(xiàn)，經(jīng)營管理部門在對各施工項目部進行全程監(jiān)控、指導(dǎo)的同時，要根據(jù)既定的經(jīng)濟責任目標，對項目部的目標成本執(zhí)行結(jié)果進行考核�？己说膬�(nèi)容應(yīng)包括：目標成本執(zhí)行情況的綜合評價；目標成本是否得到有效的控制，是否有單項目標值失控的現(xiàn)象，考核目標利潤是否實現(xiàn)，是否有為保目標利潤而弄虛作假的現(xiàn)象；各項財務(wù)指標的考核，等等；對財務(wù)狀況差的項目要加大審計力度，從嚴考核，防止保目標成本，實際費用掛帳潛虧現(xiàn)象出現(xiàn)。對考核結(jié)果要按照目標成本管理辦法實施經(jīng)濟利潤兌現(xiàn)。

　　成本管理是市場經(jīng)濟中提高經(jīng)濟效益的關(guān)鍵，是企業(yè)管理永恒的主題，也是越來越多的企業(yè)管理者不斷探討的問題。我們要實際工作中，緊緊抓住成本這個貫穿全局的關(guān)鍵問題，及時發(fā)現(xiàn)、分析、解決問題，不斷積累經(jīng)驗，努力探索一條提高施工企業(yè)成本管理水平的成功之道，這必將大大提高整個施工企業(yè)的經(jīng)濟效益和競爭實力，為企業(yè)在市場競爭體制中不斷做大做強提供必要的保證。

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