摘 要：對于發(fā)包人而言,選擇一個恰當(dāng)?shù)陌l(fā)包模式,是能否預(yù)期收益的決定因素。本文對工程發(fā)包模式進(jìn)行了探討，結(jié)合自身實際，談一些看法。

　　關(guān)鍵詞：工程,發(fā)包模式,探討

　　一、工程發(fā)包模式

　　在實踐中，目前較成熟的發(fā)包模式有以下幾種：

　　1、傳統(tǒng)模式，設(shè)計和施工由不同的單位完成。這種模式一般由業(yè)主委托設(shè)計單位。在完成設(shè)計后由承包商按照設(shè)計單位的設(shè)計圖紙進(jìn)行施工。這種發(fā)包方式存在的主要缺點是：工期較長、設(shè)計與施工相脫節(jié)、設(shè)計變更較多、業(yè)主工作量大。

　　2、“設(shè)計+建造”模式(DB模式)，承包商按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。發(fā)包人可能委托一名咨詢工程師代表他全面監(jiān)督。

　　3、管理咨詢模式：是指項目管理咨詢公司受業(yè)主的委托，采用科學(xué)的管理思想、圖紙、方法和手段，對項目投資、建設(shè)周期和項目質(zhì)量三大目標(biāo)實施控制，并向業(yè)主提供合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)等服務(wù)。項目管理咨詢公司既不參與設(shè)計、也不參與施工活動，其基本屬性是向業(yè)主提供咨詢。它受業(yè)主的委托，在工作中代表業(yè)主的利益，是業(yè)主忠實的顧問。

　　4、管理承包模式：即CM(Construction Management)模式，是由業(yè)主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取有條件的“邊設(shè)計，邊施工”，即Fast-Track的生產(chǎn)組織方式來進(jìn)行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設(shè)計活動，而它與業(yè)主的合同通常采用“成本加利潤”的方式。

　　5、BOT模式：BOT模式產(chǎn)生于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中政府與私人資本的融合，本質(zhì)是政府為了解決工程建設(shè)資金或提升設(shè)施服務(wù)，對私人和民營資本進(jìn)行吸納，其對資金的需求較大。BOT模式可以大大緩解業(yè)主建設(shè)資金短缺的矛盾，從而使得工程得以順利的推進(jìn)。

　　以上各發(fā)包模式受項目具體條件以及業(yè)主、承包商等因素的影響,在實際的運(yùn)用中各有利弊。發(fā)包人面臨的一項重要工作就是科學(xué)合理地選擇工程發(fā)包模式，在有限的資金和要求的時間內(nèi)完成滿足功能和質(zhì)量要求的建筑產(chǎn)品。

　　二、“設(shè)計+建造”總承包模式的優(yōu)點

　　近幾年工程“設(shè)計+建造”總承包模式成為新的市場主導(dǎo)，其主要具有以下優(yōu)點：

　　1、在發(fā)包人和承包商之間的關(guān)系方面：

　　“設(shè)計+建造”總承包，簡而言之就是發(fā)包人將項目的設(shè)計、施工合二為一發(fā)包給某一公司。在這種承包模式中，發(fā)包人一般只同一家總承包單位打交道，發(fā)包人管理協(xié)調(diào)任務(wù)少。

　　2、工程費用方面：成本低，工程造價低。

　　對發(fā)包人而言，它只需進(jìn)行一次招標(biāo)即可，招標(biāo)費用低;

　　發(fā)包人的管理簡單，協(xié)調(diào)工作量少，能節(jié)省大量資源，降低管理成本。

　　設(shè)計和施工由同一承包單位負(fù)責(zé)，大大降低了工程變更費用，工程造價低。

　　3、建設(shè)周期方面：建設(shè)周期短。

　　施工單位進(jìn)場較快，承包商負(fù)責(zé)設(shè)計和施工的組織和控制，無須等到設(shè)計完成，就可以開工，因此可以縮短工期;

　　設(shè)計和施工的緊密結(jié)合，能夠保證施工過程能正確貫徹設(shè)計意圖，克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進(jìn)度弊端，有效克服設(shè)計、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于各階段工作的合理銜接，有效地實現(xiàn)建設(shè)項目的進(jìn)度。

　　4、提高工程質(zhì)量方面：工程質(zhì)量好，發(fā)包人的利益得到保障。

　　這種工程發(fā)包模式，建設(shè)工程質(zhì)量責(zé)任主體明確，避免了設(shè)計方與施工方之間推諉扯皮現(xiàn)象，承包方能積極主動實施過程中的質(zhì)量控制，自身嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。

　　5、工程索賠和爭議方面：索賠和爭議少。

　　目標(biāo)的不一致往往是造成分歧的主要原因，也是各種索賠和糾紛的開始。設(shè)計和建造同為一合同體，承包單位上下工作目標(biāo)的一致性，各方責(zé)任清楚，有效規(guī)避了傳統(tǒng)模式中的許多弊病，有利于索賠和爭議的減少。

　　6、風(fēng)險管理方面：發(fā)包人有效地將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給承包商，大大降低業(yè)主可能面臨的風(fēng)險。

　　五、“設(shè)計+建造”總承包模式的不利之處：

　　1、淡化了發(fā)包人設(shè)計與施工的過程控制，發(fā)包人不能對工程全程控制。

　　如果發(fā)包人要審批設(shè)計的每個階段，然后才能施工，就會使“設(shè)計+建造”總承包模式的部分優(yōu)點喪失。另一方面也加大了業(yè)主的風(fēng)險，如發(fā)包人審批通過的設(shè)計方案是有缺陷的，那么發(fā)包人就剝奪了自己以后將責(zé)任推到設(shè)計+建造承包公司身上的權(quán)利。

　　2、工程建設(shè)風(fēng)險承擔(dān)過于集中。

　　風(fēng)險承擔(dān)過于集中。承包商承擔(dān)了工程的全部風(fēng)險，一旦承包商違約，難以賠償巨額賠償金。

　　3、發(fā)包人管理力量比較薄弱。

　　4、合同總價難以確定。

　　因為在招標(biāo)時，設(shè)計圖紙尚未完成，所以難以定出合理的合同總價。如果使用成本加酬金方式，會使承包商控制成本的積極性減弱。

　　任何一種先進(jìn)的管理模式，都有它成功的地方，只要結(jié)合項目自身特點，科學(xué)合理地選擇發(fā)包模式，充分發(fā)揮其優(yōu)越性，既解決了資金缺口，又確保工期。

　　參考文獻(xiàn)：

　　1 皇家特許建造學(xué)會編著. 業(yè)主開發(fā)與建設(shè)項目管理實用指南M 北京：中國建筑工業(yè)出版社.2009

　　2、一級建造師執(zhí)業(yè)資格考試編寫委員會編寫 建設(shè)工程項目管理章節(jié)內(nèi)容 中國建筑工業(yè)出版社 2010

　　本文選自核心級期刊《建筑科學(xué)》�！督ㄖ�科學(xué)》是建設(shè)部主管，中國建筑科學(xué)研究院主辦，創(chuàng)刊于1985年，在國內(nèi)外公開發(fā)行的建筑科學(xué)類綜合性技術(shù)期刊。本刊內(nèi)容豐富、可讀、實用，在建筑行業(yè)中享有很高的聲望。本刊依托建設(shè)部和中國建筑科學(xué)研究院，得到部、院領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，并有許多國內(nèi)建筑界著名的專家學(xué)者組成了編委會，使得本刊更具權(quán)威性、指導(dǎo)性。

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