隨著中國石油管道局工程有限公司(以下簡稱管道局)海外戰(zhàn)略的不斷延伸，其海外市場的開拓得到了長足發(fā)展，海外項目也成為了管道局的利潤中心。印度作為一個有著 13 億民眾的人口大國，龐大的人口基數(shù)推動了能源消費量，其能源消費緊隨中國和美國之后，位于全球第3 位。隨著印度國內(nèi)能源需求持續(xù)增加，其基建市場尤其是管道建設(shè)，已經(jīng)步入了“快車道”。管道局應(yīng)抓住這個良好機遇，確保企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。因為成本、簽證等原因，屬地用工已經(jīng)成為維持海外項目運作和市場開發(fā)的重要因素，并且由于疫情和政治等多方面不確定因素，全屬地管理成為了將來印度項目管理的重要措施。筆者以印度維達項目為例，從實施全屬地化管理必要性、存在問題、具體措施等方面對屬地管理進行探討。

　　一、實施全屬地化管理的必要性

　　1. 疫情因素目前，印度的疫情確診人數(shù)已居全球第二，累計確診病例達到了千萬，因此，在疫苗研發(fā)出來之前，印度對于中國員工來說是風險極大的區(qū)域。比如，這時安排中國員工到印度工作，存在著極大的風險，并且疫情對能源體系的沖擊也是一個值得深思的問題。據(jù)國際能源署警告稱，疫情給能源體系帶來的影響將會持續(xù)多年。2020 年全球石油需求將下降 8 %，布倫特油價至 2023 年才會恢復到每桶 50 美元水平。如果各國能源政策能夠順利實施的話，全球能源需求也將在 2023 年初才能恢復到疫情前水平。而如果疫情延長，跌幅加深，這一時間點將會推遲到 2025 年。如果油價持續(xù)低迷，對于基建行業(yè)將是沉重的打擊，油氣企業(yè)缺乏投資動力，尤其管道建設(shè)行業(yè)將成為重災區(qū)，業(yè)主收縮投資，勢必加大行業(yè)競爭程度，會使承包商面臨更多挑戰(zhàn)，這就需要承包商降低成本，加強內(nèi)、外部溝通能力，采取全屬地管理。對外溝通方面，屬地工天然的語言優(yōu)勢和出色的溝通能力在征地方面擁有得天獨厚的先決條件。對內(nèi)協(xié)調(diào)方面，即使我國的制度與規(guī)章更完善優(yōu)越，但由于受眾是印度本土員工，存在嚴格的種姓制度，所以高種姓屬地用工更有優(yōu)勢。綜合各方面因素，在疫情時期全屬地管理絕對是更為合適的選擇。

　　2. 簽證因素 2020 年，印度內(nèi)政部在有關(guān)發(fā)放商務(wù)簽證的最新指南中，對中國公民實施了更為嚴格的簽證規(guī)定，將中國公民列入了與孟加拉國、阿富汗和巴基斯坦等“優(yōu)先轉(zhuǎn)送類別”國家的同等地位。對于阿富汗、中國、伊拉克、蘇丹籍公民，巴基斯坦裔外國人以及無國籍人士持旅游簽證兩次訪問印度，要求期間至少需間隔兩個月。并且在工作簽證方面，很多工作簽證一拖就是一年之久。這樣的簽證環(huán)境，讓很多人望“印”興嘆，也讓全屬地管理也成為很多項目的無奈之舉。

　　3. 成本因素印度目前正處于經(jīng)濟上升期，其主要原因就是年輕人占比高。用印度現(xiàn)任總理莫迪的話說就是一個有著8 億年輕人的國家，有什么奇跡不能創(chuàng)造。年輕人占比高和以英語為通用語言是印度的先天優(yōu)勢，加之印度學校眾多，多方面因素綜合都促使印度人工成本較低。從技術(shù)工人到工程師，其成本基本都是中國的三分之一或者四分之一，項目中方人員的單人成本是兩萬多人民幣，但在印度組建一個屬地小機組也只需兩萬多人民幣，這樣的成本優(yōu)勢促使越來越多的中方企業(yè)先后實施屬地化管理。

　　二、全屬地工管理目前存在的問題

　　1. 信息溝通問題如果采用全屬地管理，信息溝通將是最關(guān)鍵問題，缺乏有效的信息溝通手段會導致現(xiàn)場和后方成為信息孤島。維達項目最開始采用 WHATAPP 進行溝通，當中方員工返回中國后，根據(jù)實際情況采用了“釘釘”辦公。但是，有時即使有了溝通手段，由于人的惰性和重壓下的心態(tài)狀況較差，屬地工仍不愿意溝通和匯報。

　　2. 績效考核問題對于全屬地管理，屬地員工的績效考核是個比較棘手的問題，而對于項目的顯性和隱形推進，需綜合考慮，應(yīng)設(shè)定考核指標、明晰考核細則、確定考核權(quán)重并嚴格兌現(xiàn)。這些指標設(shè)定和獎懲措施是為了推進項目的正常運作，能起到更多的正向激勵。

　　3. 分包管理問題對于分包管理，尤其是合同的簽訂和合同履行的評估，既要認真考慮分包的合規(guī)要求，也要防止屬地員工和分包商竄通而共同損害集體的利益。并且，要精準測算分包進度，仔細核算分包款，確保分包款合理可控。

　　三、加強全屬地管理具體措施

　　1. 績效管理措施每月對屬地工進行績效考核，考核優(yōu)秀者進行獎勵，多次考核不合格者解除勞動合同。每月由部門經(jīng)理對屬地工進行考核。(1)工作態(tài)度。主要考核屬地員工能否及時接聽電話、回復信息，安排的工作能否及時完成，以及是否能夠積極主動地解決工作中出現(xiàn)的各種問題。(2)工作完成情況。主要考核屬地員工每月完成的工作數(shù)量、質(zhì)量以及對項目的貢獻。(3)工作關(guān)系。主要考核團隊協(xié)作能力和積極配合能力，獲得同事、業(yè)主、監(jiān)理和分包商的表揚則加分，獲得投訴則相應(yīng)減分。各部門可根據(jù)考核結(jié)果，選取優(yōu)秀的屬地員工進行獎勵并給出獎勵建議，報給項目經(jīng)理審批后，由綜合管理部在當月勞務(wù)費匯總后發(fā)放。獎勵人數(shù)不得超過部門屬地工人數(shù)的 50 %。同時對每月表現(xiàn)不好的員工發(fā)警告信，屢教不改者可直接解除合同。

　　2. 財務(wù)管理措施(1)回國前安排好外賬會計工作，回國后隨時跟進，實行每日匯報制度，確保按月正常納稅申報，按時完成年報出具、外賬審計及年終匯算清繳等工作。(2)通過電話、“釘釘”、郵件與外賬會計、會計師事務(wù)所、銀行、稅務(wù)局等保持密切聯(lián)系，從而確保境內(nèi)外財務(wù)工作銜接順暢。(3)嚴格資金計劃管理，對資金收付進行事前控制、統(tǒng)籌安排，中方財務(wù)人員將網(wǎng)銀 U 盾帶回國內(nèi)進行操作，保證項目現(xiàn)場資金收付不受影響并確保資金安全。(4)回國后資金流出仍嚴格執(zhí)行審批會簽程序，對于未經(jīng)審批、審批不完整等不符合要求的業(yè)務(wù)，不予**。對于采辦、分包、工資薪酬等重要業(yè)務(wù)，按相關(guān)規(guī)定履行公司本部審批會簽程序。(5)按照準則要求，做好項目收支確認，真實反映項目經(jīng)營情況。同時做好會計基礎(chǔ)工作，加強單據(jù)審核，確保業(yè)務(wù)真實合法以及會計核算準確規(guī)范。

　　3. 合同管理措施(1)部門屬地員工需要將每日的工作總結(jié)和計劃通過釘釘或者其他通信手段上報部門中方負責人。(2)屬地請款工程師應(yīng)至少按照每月一次的頻次對業(yè)主進行請款，達不到此頻次，將進行處罰。(3)加強請款獎勵制度，對請款有特殊貢獻的人員給與適當獎勵�？捎擅吭乱淮握埧钭�?yōu)閮稍?3 次請款，如能達到此頻次，則獎勵請款工程師。請款工程師催促業(yè)主付款時，如業(yè)主能夠在提交發(fā)票后 15 日內(nèi)付款，則對其追加獎勵。

　　4. 工程管理措施(1)與分包商建立獨立的聯(lián)系體系，確保分包商能夠單獨聯(lián)系國內(nèi)中方員工。(2)由工程部、采辦部配合制定材料領(lǐng)取、發(fā)放、核實制度，確保材料發(fā)放渠道暢通。(3)由經(jīng)營部、QHSE 部門、工程部制定分包付款審核機制，杜絕進度作假。(4)部門經(jīng)理通過郵件、Whatsapp、釘釘?shù)韧緩郊皶r獲取現(xiàn)場征地情況，如遇阻工、農(nóng)民不配合等問題，應(yīng)及時向業(yè)主發(fā)郵件尋求幫助并抓緊協(xié)調(diào)。

　　四、結(jié)語

　　實施全屬地管理是在疫情期間確保項目順利開展、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的必由之路。在實施全屬地管理過程中，要做到嚴格執(zhí)行和變通關(guān)心并重。在管理過程中不斷驗證，不斷完善，確保真正實現(xiàn)項目運作“攻守平衡”，實現(xiàn)海外項目穩(wěn)健發(fā)展。

　　《關(guān)于印度工程全屬地管理的若干思考》來源：《交通企業(yè)管理》，作者：曹一順

轉(zhuǎn)載請注明來自：http://www.jinnzone.com/gongyeshejilw/72086.html