班組是公司最基層的組織單元，班組工作是企業(yè)管理的基石，是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的最終落腳點，班組工作的好壞直接關(guān)系著公司綜合業(yè)績的實現(xiàn)。本文是一篇高級職稱論文范文，主要論述了全過程視角下的企業(yè)班組長隊伍建設(shè)。
　　摘 要：以構(gòu)建科學的班組長能力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，基于員工職業(yè)生涯全過程的視角，從班組長選拔-班組長培養(yǎng)-班組長使用-班組長退出全過程通盤考慮，加強后備人才培養(yǎng)，規(guī)范選拔程序，開展積分培養(yǎng)，實施分類管理，創(chuàng)新培訓(xùn)模式，不斷拓展班組長職業(yè)生涯發(fā)展通道，進一步完善班組長崗位交流、崗位晉升、崗位退出等機制，并從薪酬、績效等方面制定完善的激勵、保障措施，加快建立班組長隊伍選拔、培養(yǎng)、使用、退出全職業(yè)生涯動態(tài)梯次管理體系。

　　關(guān)鍵詞：全過程,班組長,隊伍建設(shè)

　　班組長作為企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)的排頭兵，既是班組的管理者，又是生產(chǎn)者，承擔著生產(chǎn)和管理的雙重職能，在班組建設(shè)提升中發(fā)揮著重要的核心作用。

　　1 構(gòu)建素質(zhì)模型

　　1.1 構(gòu)建能力素質(zhì)模型，科學設(shè)立選拔標準 建立科學、系統(tǒng)的班組長能力素質(zhì)模型，為班組長選拔工作提供可量化的標準。將班組長能力素質(zhì)分為核心能力、通用知識能力、決策能力、開發(fā)能力、支持能力五部分。

　　在選拔中將能力素質(zhì)模型作為評價依據(jù)和評價標準，將被選拔人的勝任力水平與能力素質(zhì)模型進行比較，將比較結(jié)果作為選拔的重要依據(jù)。對比較結(jié)果完全匹配的，優(yōu)先選拔任用;對于部分勝任力特質(zhì)不足的，可通過培訓(xùn)后任用;對于核心素質(zhì)缺失和人格缺陷的，在人才選拔中盡可能避免。

　　1.2 規(guī)范選拔任用程序，拓展選拔任用渠道 明確各專業(yè)班組長崗位所必須具備的學歷、職稱、技能等級、崗位工作經(jīng)歷等最低任職條件，按照民主推薦、公開選聘、考核考察、組織公示的規(guī)范程序，對班組長進行公開選拔，確保班組長的選拔、任用公開公平、嚴格規(guī)范，真正將思想覺悟高、責任心強、業(yè)務(wù)過硬、作風扎實、敢抓善管的優(yōu)秀人才選拔到班組長崗位上來。

　　1.3 加大后備人才培養(yǎng)，提供充足人才儲備 以建立班組長后備人才庫為抓手，分層、分類、分級儲備人才，可以按照現(xiàn)有班組長職數(shù)1：1的比例，建立班組長后備人才儲備庫，定期推薦入庫的青年人才，對在競聘上崗和推薦選拔等工作中發(fā)現(xiàn)的優(yōu)秀員工，及時列入班組長后備名單。

　　2 建立積分評價培養(yǎng)模式

　　2.1 建立班組長培訓(xùn)長效機制 一是將班組長理論學習和業(yè)務(wù)培訓(xùn)納入企業(yè)員工教育培訓(xùn)整體規(guī)劃，采取多種方式，提高能力與崗位的匹配度。二是大力推行班組長持證上崗培訓(xùn)。以提高班組長履行崗位職責能力為重點，建立培訓(xùn)課程體系，推行班組長持證上崗制度。三是開展培訓(xùn)效果評估。培訓(xùn)結(jié)束后，對學員進行跟蹤培養(yǎng)，提高培訓(xùn)的針對性。四是加強班組長間的溝通交流。定期組織班組長論壇，展示技能操作的最新成果，交流班組管理的典型經(jīng)驗和創(chuàng)新模式。五是強化培訓(xùn)激勵，有計劃地組織優(yōu)秀班組長外出學習，對獲得先進榮譽稱號的班組長，優(yōu)先推薦參加學歷教育深造。

　　2.2 建立積分制培養(yǎng) 企業(yè)統(tǒng)一組織積分評價，評價內(nèi)容包括基本素質(zhì)、科技創(chuàng)新、專業(yè)研究、標準規(guī)范、授權(quán)專利、競賽調(diào)考、傳授技藝、表彰獎勵、績效考核等內(nèi)容。對班組長全員進行量化積分并排序，給出診斷結(jié)果，根據(jù)診斷結(jié)果確定各班組長應(yīng)努力的方向及提升目標。可通過開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)、科技創(chuàng)新、技術(shù)攻關(guān)、專業(yè)研究、建章立制、技藝傳授、輪崗鍛煉等多種模式促進班組長人才積分的提高，從而促進班組長能力素質(zhì)的提升。

　　2.3 實行訂餐式培訓(xùn) 依托能力素質(zhì)模型，開展“訂餐式”培訓(xùn)。通過對比能力素質(zhì)模型，結(jié)合問卷調(diào)查等方式，根據(jù)班組長培訓(xùn)的需求調(diào)查分析，制作形成有針對性的培訓(xùn)菜單，自動匹配所缺知識和能力的學習資料，根據(jù)自身培訓(xùn)需求全面提升綜合素質(zhì)和能力。

　　3 分類激勵考核

　　3.1 實施班組長分類管理 根據(jù)班組長任職要求和承擔工作責任的不同，將班組長分為不同的類別，如生產(chǎn)類、營銷類、綜合類等，進行差異化分類管理。不同類別班組長的任職資格、薪酬待遇等各不相同。

　　3.2 組織崗位交流 定期組織開展班組長崗位交流，拓寬視野、提升素質(zhì)、優(yōu)勢互補�？砷_展三種模式的崗位交流。一是班組長與技術(shù)管理專責之間的崗位輪換培養(yǎng)，提升班組長專業(yè)技能水平。二是加強班組長與管理專責之間的掛崗鍛煉，提升班組長管理水平。三是加強不同專業(yè)之間班組長的輪崗交流，提升班組長綜合素質(zhì)，為晉升發(fā)展創(chuàng)造條件。

　　3.3 加強對班組長的激勵考核 建立班組長績效考核體系，對班組長工作業(yè)績、工作能力進行量化考核，建立班組長績效檔案，加強績效結(jié)果應(yīng)用，將績效結(jié)果作為崗位調(diào)整、培訓(xùn)開發(fā)、平優(yōu)評先等方面的重要依據(jù)。

　　4 拓展發(fā)展通道

　　4.1 暢通班組長發(fā)展通道 建立班組長職業(yè)生涯發(fā)展Y型通道，包括專業(yè)發(fā)展和管理發(fā)展兩個通道。

　　管理發(fā)展通道即是崗位晉升通道，有計劃擇優(yōu)選拔優(yōu)秀的班組長向部室管理崗位、領(lǐng)導(dǎo)干部崗位發(fā)展。在選拔部室管理崗、中層干部及中層后備干部隊伍時把班組長工作經(jīng)歷作為一項重要參考。年度新提拔的中層干部副職中，逐年提高具有過班組長工作經(jīng)歷的人選所占比例。

　　專業(yè)發(fā)展通道包括專業(yè)技術(shù)等級和職業(yè)技能等級兩方面。暢通班組長專業(yè)技術(shù)等級通道，有計劃地安排班組長參加后續(xù)學歷、科技創(chuàng)新、技術(shù)比武、論文著作等工作，既充分發(fā)揮班組長作用，又幫助他們盡快達到各類人才的選拔標準。

　　4.2 建立班組長退出機制 為保持班組長隊伍活力，班組長到達一定年齡需退出班組長崗位。生產(chǎn)類班組長男年滿50周歲，女年滿45周歲需退出班組長崗位，營銷類班組長男年滿52周歲，女年滿47周歲需退出班組長崗位，輔助類班組長男年滿55周歲，女年滿48周歲需退出班組長崗位。

　　班組長退出崗位后，對于愿意在班組繼續(xù)工作的，可在班組內(nèi)增設(shè)班組長助理崗位，享受副班長待遇。對于不愿在本班組繼續(xù)工作的班組長，根據(jù)個人特長、意愿和公司人力資源配置情況，可調(diào)整至其他部門的相關(guān)崗位工作，執(zhí)行新的崗位崗級。對于特別優(yōu)秀的班組長可聘為公司的內(nèi)訓(xùn)師，從事公司的培訓(xùn)工作。

　　班組長隊伍建設(shè)工作是一項長期任務(wù)，任重道遠。建設(shè)一支優(yōu)秀的班組長隊伍是新形勢下企業(yè)全面發(fā)展的重要基礎(chǔ)，是引導(dǎo)員工、激勵員工、凝聚員工與企業(yè)共同發(fā)展的重要載體，更是推動和加快企業(yè)發(fā)展的重要途徑。
　　高級職稱論文發(fā)表期刊推薦《國際商務(wù)研究》系上海對外貿(mào)易學院學報。創(chuàng)刊于1980年，原名為《外貿(mào)教學與研究》，1986年更名為《國際商務(wù)研究》。該刊物為對外貿(mào)易專業(yè)刊物。報道 國際貿(mào)易方面的理論研究成果和最新信息，介紹國際商務(wù)知識。讀者對象為對外經(jīng)貿(mào)企事業(yè)單位職工、經(jīng)濟理論研究工作者、經(jīng)濟院校師生等。有英文目次。繼承 《外貿(mào)教學與研究》(1980)。

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