碩士研究生在校期間都會發(fā)表一些論文，不僅是畢業(yè)答辯需要，在校期間評獎學金也需要學生有足夠的論文。論文也代表著一個研究生的研究成果和業(yè)績，本文是小編給大家推薦的一篇經(jīng)管類碩士論文發(fā)表，主要論述了京瓷公司經(jīng)營模式對企業(yè)并購文化整合的啟示。
　　摘要：通過京瓷公司業(yè)務模型的分析，挖掘阿米巴經(jīng)營模式的優(yōu)勢，分析企業(yè)并購后的企業(yè)的經(jīng)營模式。企業(yè)的并購無非要通過順利整合文化、技術、品牌和戰(zhàn)略。筆者認為并購后的企業(yè)可以借鑒阿米巴的經(jīng)營管理模式去經(jīng)營企業(yè)，并非將被并購公司改造。只要能為企業(yè)帶來利潤就是成功的管理模式，現(xiàn)在的海外并購正需要保持原公司的企業(yè)文化等獨有的特點。

　　關鍵詞：京瓷公司,阿米巴經(jīng)營,企業(yè)并購

　　一、京瓷公司成功的一個核心經(jīng)營模式

　　“阿米巴經(jīng)營管理模式”，是由稻盛和夫為保持京瓷公司的發(fā)展活力在1964年創(chuàng)立的。這套管理模式，奠定了稻盛和夫四十年兩家世界500強企業(yè)成功渡過了經(jīng)濟危機。“阿米巴經(jīng)營模式”已經(jīng)在世界各大公司中推廣。

　　阿米巴是非洲的一種單細胞的變形蟲，具有超強的繁殖能力，阿米巴的細胞分裂靈活易變。將企業(yè)分割成很多小的組織體(就像單細胞的阿米巴變形蟲)是“阿米巴經(jīng)營管理模式”的本質(zhì)。在這個模式中小組織體進行獨立核算、經(jīng)營，實行類似家庭賬本式管理。

　　二、實現(xiàn)企業(yè)并購成功的主要因素及重要性

　　隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，中海油并購加拿大的尼克森公司;TCL并購湯姆遜;吉利并購沃爾沃;聯(lián)想并購IBM的個人電腦事業(yè)部。企業(yè)的并購成功與否無非是從文化、技術、品牌和戰(zhàn)略上去檢驗，其中文化整合占有主要地位。

　　企業(yè)文化是企業(yè)成員在一定的社會文化背景下,在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成的基本信仰和價值觀,并以此為核心所生成的行為規(guī)范和經(jīng)營風格等等[1]。德魯克曾指出：想通過并購方式開展多遠化的經(jīng)營，需要的是一個團結的核心，這個核心是指“共同的文化”或者“文化上的姻緣”。如果沒有這種姻緣的存在，那么結果可想而知只有一個那就是失敗。并購后的企業(yè)，不同國家、不同文化和不同價值觀的員工組合在了一起形成了文化上的差異。因此，影響跨國公司成敗的關鍵因素之一是成功的文化差異管理[2]。Kitching指出，由于文化融合不當并購失敗占三分之一[3]。Olie指出，很多公司在并購初期就出現(xiàn)了并購后綜合癥[4]。

　　失敗的例子在企業(yè)并購中屢見不鮮，其中最典型的例子就是1997年德國戴姆勒—奔馳與美國克萊斯勒的合并。這樁工業(yè)界有史以來最引人矚目的并購案件在人們寄予厚望當中卻最終悄然無息的倒下了，留給人們的是更多的反思。由于發(fā)展理念和文化的不同注定了兩家沒有“姻緣”只能“分手”。眾所周知兩家企業(yè)都是“自視甚高”的企業(yè)，一家是德國最大的工業(yè)企業(yè)而另一家則是美國人的驕傲;在發(fā)展理念和目標上存在了不可逾越的鴻溝：美國人的個人主義的孤傲與德國人的古板是無法進行溝通的;也就意味著這段“婚姻”的結束。

　　三、阿米巴管理經(jīng)營植入企業(yè)并購企業(yè)

　　企業(yè)并購企業(yè)只有很好的融合文化、品牌、戰(zhàn)略、技術才能從并購中獲利，其中文化的融合是四個因素中最重要的因素。在企業(yè)并購的案例中因為文化的不行融合導致失敗的例子并不少見。在2000年時代華納并購美國在線，一個看似很興奮的企業(yè)并購最終卻是一個失敗的結果。這兩家公司的規(guī)模加和達到1160億美元。在并購之前有人就提出了疑問，兩家公司的文化可能是不相融合的，可能會導致嚴重的后果。當時并購心切，沒有人在乎文化的不相容。到后來，兩家融合的企業(yè)出現(xiàn)了嚴重的問題。

　　為使企業(yè)保持活力，員工保持斗志，企業(yè)必須進行管理模式的變革。這種管理變革不是原有兩個企業(yè)經(jīng)營模式的簡單疊加，而是一種員工活力的持續(xù)創(chuàng)造。那么如何創(chuàng)造這種活力?海爾張瑞敏提出自主經(jīng)營體，人人成為利潤的創(chuàng)造者;華為任正非提出流程再造、組織變遷;聯(lián)想柳傳志要把聯(lián)想打造成沒有家族的家族企業(yè)。這些都是新時期中國企業(yè)管理變革的先行者，收到了良好的效果。其中張瑞敏提出的自主經(jīng)營體有類似于阿米巴經(jīng)營管理之處。阿米巴管理有一個重要的特點是獨立經(jīng)營，獨立核算，自負盈虧。如若并購后的企業(yè)能讓企業(yè)保持本土化，作為一個經(jīng)濟體，有著自己特有的文化，可以使員工消除抵觸心理。在吉利收購沃爾沃的案例中：一個80年歷史的沃爾沃汽車的安全性高，并有嚴格的工會組織，被稱為瑞典國寶。沃爾沃隱含的文化遠不止這些。吉利，一個中國新興的年輕民營企業(yè)怎么去管理沃爾沃呢?

　　李書福說：“吉利就是吉利，沃爾沃就是沃爾沃。吉利不生產(chǎn)沃爾沃，沃爾沃不生產(chǎn)吉利，吉利與沃爾沃是兄弟關系，不是父子關系”。這種管理模式人人費解。

　　李書福說道，人類文明的進步是一個潛移默化的過程，而不是強制的融合。如果強迫融合，不但達不到正面的效果，反而形成負面的陰影。所以在這個問題上，他們采取的是非常簡單的方法，根本不考慮或者說根本不急于研究文化融合的問題。

　　一個企業(yè)首先有利潤才能擔當社會責任，并購一個企業(yè)并非要把自己的文化還有其他因素強加給被并購企業(yè)，我們可以從阿米巴管理經(jīng)營之道中獲得啟示，并非要作為子公司對待，可以讓其自主經(jīng)營發(fā)展本土化。

　　參考文獻

　　[1] 顧衛(wèi)平，薛求知. 論企業(yè)并購中的文化整合. 外國經(jīng)濟與管理.2004.4

　　[2] 趙曙明，張捷. 中國企業(yè)跨國并購中的文化差異整合策略研究. 中國經(jīng)濟轉型與發(fā)展研究.2005.5

　　[3]J.Kitching.Acquisition in Europe：Causes of Corporate Success and Failure[J].Business International，1973，(2).

　　[4]R.Olie.Cultural Exchange in Mergers and Acquisition，Cross—Cultural Management[M].Oxford：Butterworth Heinemann Ltd.，1995.

　　作者簡介：趙澤軼(1989.3-)，男，山東東營人，碩士研究生，研究方向：管理科學與工程
　　碩士論文發(fā)表期刊推薦《當代經(jīng)濟管理》是以刊載經(jīng)濟管理類文章為主的學術期刊，旨在宣傳國家經(jīng)濟方針、政策和法規(guī)，傳播經(jīng)濟科學、管理科學及相關領域的知識和信息，促進我國經(jīng)濟管理科學和 管理水平的提高，為經(jīng)濟建設和改革服務;讀者對象為各級政府部門、大中型企業(yè)、高等院校、科研院所的相關領導干部、科研人員和廣大高校師生。

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