碩士研究生在校期間都會(huì)發(fā)表一些論文，不僅是畢業(yè)答辯需要，在校期間評(píng)獎(jiǎng)學(xué)金也需要學(xué)生有足夠的論文。論文也代表著一個(gè)研究生的研究成果和業(yè)績(jī)，本文是小編給大家推薦的一篇經(jīng)管類碩士論文發(fā)表，主要論述了京瓷公司經(jīng)營(yíng)模式對(duì)企業(yè)并購(gòu)文化整合的啟示。
　　摘要：通過京瓷公司業(yè)務(wù)模型的分析，挖掘阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的優(yōu)勢(shì)，分析企業(yè)并購(gòu)后的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式。企業(yè)的并購(gòu)無非要通過順利整合文化、技術(shù)、品牌和戰(zhàn)略。筆者認(rèn)為并購(gòu)后的企業(yè)可以借鑒阿米巴的經(jīng)營(yíng)管理模式去經(jīng)營(yíng)企業(yè)，并非將被并購(gòu)公司改造。只要能為企業(yè)帶來利潤(rùn)就是成功的管理模式，現(xiàn)在的海外并購(gòu)正需要保持原公司的企業(yè)文化等獨(dú)有的特點(diǎn)。

　　關(guān)鍵詞：京瓷公司,阿米巴經(jīng)營(yíng),企業(yè)并購(gòu)

　　一、京瓷公司成功的一個(gè)核心經(jīng)營(yíng)模式

　　“阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式”，是由稻盛和夫?yàn)楸３志┐晒�司的發(fā)展活力在1964年創(chuàng)立的。這套管理模式，奠定了稻盛和夫四十年兩家世界500強(qiáng)企業(yè)成功渡過了經(jīng)濟(jì)危機(jī)。“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”已經(jīng)在世界各大公司中推廣。

　　阿米巴是非洲的一種單細(xì)胞的變形蟲，具有超強(qiáng)的繁殖能力，阿米巴的細(xì)胞分裂靈活易變。將企業(yè)分割成很多小的組織體(就像單細(xì)胞的阿米巴變形蟲)是“阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式”的本質(zhì)。在這個(gè)模式中小組織體進(jìn)行獨(dú)立核算、經(jīng)營(yíng)，實(shí)行類似家庭賬本式管理。

　　二、實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)成功的主要因素及重要性

　　隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，中海油并購(gòu)加拿大的尼克森公司;TCL并購(gòu)湯姆遜;吉利并購(gòu)沃爾沃;聯(lián)想并購(gòu)IBM的個(gè)人電腦事業(yè)部。企業(yè)的并購(gòu)成功與否無非是從文化、技術(shù)、品牌和戰(zhàn)略上去檢驗(yàn)，其中文化整合占有主要地位。

　　企業(yè)文化是企業(yè)成員在一定的社會(huì)文化背景下,在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中逐步形成的基本信仰和價(jià)值觀,并以此為核心所生成的行為規(guī)范和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格等等[1]。德魯克曾指出：想通過并購(gòu)方式開展多遠(yuǎn)化的經(jīng)營(yíng)，需要的是一個(gè)團(tuán)結(jié)的核心，這個(gè)核心是指“共同的文化”或者“文化上的姻緣”。如果沒有這種姻緣的存在，那么結(jié)果可想而知只有一個(gè)那就是失敗。并購(gòu)后的企業(yè)，不同國(guó)家、不同文化和不同價(jià)值觀的員工組合在了一起形成了文化上的差異。因此，影響跨國(guó)公司成敗的關(guān)鍵因素之一是成功的文化差異管理[2]。Kitching指出，由于文化融合不當(dāng)并購(gòu)失敗占三分之一[3]。Olie指出，很多公司在并購(gòu)初期就出現(xiàn)了并購(gòu)后綜合癥[4]。

　　失敗的例子在企業(yè)并購(gòu)中屢見不鮮，其中最典型的例子就是1997年德國(guó)戴姆勒—奔馳與美國(guó)克萊斯勒的合并。這樁工業(yè)界有史以來最引人矚目的并購(gòu)案件在人們寄予厚望當(dāng)中卻最終悄然無息的倒下了，留給人們的是更多的反思。由于發(fā)展理念和文化的不同注定了兩家沒有“姻緣”只能“分手”。眾所周知兩家企業(yè)都是“自視甚高”的企業(yè)，一家是德國(guó)最大的工業(yè)企業(yè)而另一家則是美國(guó)人的驕傲;在發(fā)展理念和目標(biāo)上存在了不可逾越的鴻溝：美國(guó)人的個(gè)人主義的孤傲與德國(guó)人的古板是無法進(jìn)行溝通的;也就意味著這段“婚姻”的結(jié)束。

　　三、阿米巴管理經(jīng)營(yíng)植入企業(yè)并購(gòu)企業(yè)

　　企業(yè)并購(gòu)企業(yè)只有很好的融合文化、品牌、戰(zhàn)略、技術(shù)才能從并購(gòu)中獲利，其中文化的融合是四個(gè)因素中最重要的因素。在企業(yè)并購(gòu)的案例中因?yàn)槲幕�的不行融合�?dǎo)致失敗的例子并不少見。在2000年時(shí)代華納并購(gòu)美國(guó)在線，一個(gè)看似很興奮的企業(yè)并購(gòu)最終卻是一個(gè)失敗的結(jié)果。這兩家公司的規(guī)模加和達(dá)到1160億美元。在并購(gòu)之前有人就提出了疑問，兩家公司的文化可能是不相融合的，可能會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的后果。當(dāng)時(shí)并購(gòu)心切，沒有人在乎文化的不相容。到后來，兩家融合的企業(yè)出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題。

　　為使企業(yè)保持活力，員工保持斗志，企業(yè)必須進(jìn)行管理模式的變革。這種管理變革不是原有兩個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的簡(jiǎn)單疊加，而是一種員工活力的持續(xù)創(chuàng)造。那么如何創(chuàng)造這種活力?海爾張瑞敏提出自主經(jīng)營(yíng)體，人人成為利潤(rùn)的創(chuàng)造者;華為任正非提出流程再造、組織變遷;聯(lián)想柳傳志要把聯(lián)想打造成沒有家族的家族企業(yè)。這些都是新時(shí)期中國(guó)企業(yè)管理變革的先行者，收到了良好的效果。其中張瑞敏提出的自主經(jīng)營(yíng)體有類似于阿米巴經(jīng)營(yíng)管理之處。阿米巴管理有一個(gè)重要的特點(diǎn)是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。如若并購(gòu)后的企業(yè)能讓企業(yè)保持本土化，作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)體，有著自己特有的文化，可以使員工消除抵觸心理。在吉利收購(gòu)沃爾沃的案例中：一個(gè)80年歷史的沃爾沃汽車的安全性高，并有嚴(yán)格的工會(huì)組織，被稱為瑞典國(guó)寶。沃爾沃隱含的文化遠(yuǎn)不止這些。吉利，一個(gè)中國(guó)新興的年輕民營(yíng)企業(yè)怎么去管理沃爾沃呢?

　　李書福說：“吉利就是吉利，沃爾沃就是沃爾沃。吉利不生產(chǎn)沃爾沃，沃爾沃不生產(chǎn)吉利，吉利與沃爾沃是兄弟關(guān)系，不是父子關(guān)系”。這種管理模式人人費(fèi)解。

　　李書福說道，人類文明的進(jìn)步是一個(gè)潛移默化的過程，而不是強(qiáng)制的融合。如果強(qiáng)迫融合，不但達(dá)不到正面的效果，反而形成負(fù)面的陰影。所以在這個(gè)問題上，他們采取的是非常簡(jiǎn)單的方法，根本不考慮或者說根本不急于研究文化融合的問題。

　　一個(gè)企業(yè)首先有利潤(rùn)才能擔(dān)當(dāng)社會(huì)責(zé)任，并購(gòu)一個(gè)企業(yè)并非要把自己的文化還有其他因素強(qiáng)加給被并購(gòu)企業(yè)，我們可以從阿米巴管理經(jīng)營(yíng)之道中獲得啟示，并非要作為子公司對(duì)待，可以讓其自主經(jīng)營(yíng)發(fā)展本土化。

　　參考文獻(xiàn)

　　[1] 顧衛(wèi)平，薛求知. 論企業(yè)并購(gòu)中的文化整合. 外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理.2004.4

　　[2] 趙曙明，張捷. 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的文化差異整合策略研究. 中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型與發(fā)展研究.2005.5

　　[3]J.Kitching.Acquisition in Europe：Causes of Corporate Success and Failure[J].Business International，1973，(2).

　　[4]R.Olie.Cultural Exchange in Mergers and Acquisition，Cross—Cultural Management[M].Oxford：Butterworth Heinemann Ltd.，1995.

　　作者簡(jiǎn)介：趙澤軼(1989.3-)，男，山東東營(yíng)人，碩士研究生，研究方向：管理科學(xué)與工程
　　碩士論文發(fā)表期刊推薦《當(dāng)代經(jīng)濟(jì)管理》是以刊載經(jīng)濟(jì)管理類文章為主的學(xué)術(shù)期刊，旨在宣傳國(guó)家經(jīng)濟(jì)方針、政策和法規(guī)，傳播經(jīng)濟(jì)科學(xué)、管理科學(xué)及相關(guān)領(lǐng)域的知識(shí)和信息，促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)管理科學(xué)和 管理水平的提高，為經(jīng)濟(jì)建設(shè)和改革服務(wù);讀者對(duì)象為各級(jí)政府部門、大中型企業(yè)、高等院校、科研院所的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)干部、科研人員和廣大高校師生。

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