淺談電力基建EPC總承包工程的發(fā)展思路
　　黃廣權(quán)田和平
　　（河南第一火電建設(shè)公司河南鄭州450001）
　　摘要：我國加入WTO后，國家電力公司就要求“電力工程管理、施工企業(yè)管理要有一套符合國際慣例、具有國際一流的管理水平，國際一流的施工工藝水平，國際一流的機(jī)組移交水平，國際一流的經(jīng)營機(jī)制和經(jīng)營效益”。電力基建工程EPC總承包模式將工程設(shè)計(jì)、設(shè)備材料物資采購、工程管理和工程施工完美結(jié)合，有助于在電力基建領(lǐng)域達(dá)到創(chuàng)新設(shè)計(jì)、縮短工期、降低投資的目的，更有利于占領(lǐng)和融入國際市場。
　　關(guān)鍵詞：電力基建；EPC總承包；發(fā)展思路；
　　為加強(qiáng)與國際慣例接軌，克服傳統(tǒng)的“設(shè)計(jì)－采購－施工”相分離的承包模式，進(jìn)一步推進(jìn)電力基建項(xiàng)目EPC總承包模式。電力基建單位如何進(jìn)一步順應(yīng)潮流，改革創(chuàng)新，加速與國際市場機(jī)制接軌，與現(xiàn)代企業(yè)管理接軌，與國際基建水平接軌，走中國特色的電力基建項(xiàng)目EPC總承包管理模式刻不容緩。
　　一、電力基建EPC總承包工程的當(dāng)前環(huán)境
　　國內(nèi)市場環(huán)境的制約。就現(xiàn)階段的電力基建施工項(xiàng)目，特別是火電項(xiàng)目，經(jīng)濟(jì)效益高的不多。近幾年的國內(nèi)市場上一個(gè)項(xiàng)目在招標(biāo)階段，業(yè)主就已經(jīng)把工程肢解切塊兒發(fā)包，設(shè)計(jì)、監(jiān)理、建筑、安裝、調(diào)試等分別肢解切塊兒招標(biāo)，這樣對電建施工企業(yè)來說，一個(gè)工程結(jié)束，電建施工企業(yè)最多保持企業(yè)資金正常運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至入不敷出，即使賺錢也是微乎其微。為什么呢？原因可用一句話概括：招標(biāo)價(jià)格背離工程價(jià)值。隨著工程招標(biāo)投標(biāo)的鋪開，招標(biāo)價(jià)格完全依賴市場調(diào)節(jié)，業(yè)主在招標(biāo)中可以不受任何制約地對工程價(jià)格一壓再壓，只要自己少投入，不管你施工單位死活。電建施工企業(yè)呢，為了爭奪任務(wù)，投標(biāo)時(shí)也在互相“殘殺”，你不壓價(jià)他壓價(jià)，結(jié)果是你不中標(biāo)他中標(biāo)，導(dǎo)致招標(biāo)價(jià)格對工程價(jià)值的進(jìn)一步背離。面對這種“僧多粥少”，電建施工企業(yè)只能精打細(xì)算，量入為出，這樣既影響項(xiàng)目管理的質(zhì)量和水平，又影響電建施工企業(yè)的生存與發(fā)展。在工程招標(biāo)中，有的業(yè)主搞暗箱操作，隨意壓價(jià)，缺乏公正和公平；有的工程施工，因投資不到位，業(yè)主不執(zhí)行發(fā)承包《合同》，無故拖欠施工單位工程款，影響項(xiàng)目管理時(shí)效；有的工程投產(chǎn)幾年了，竣工決算做不了，上億元的工程款和質(zhì)保金業(yè)主拖而不付，致使電建施工企業(yè)拖欠分包單位款項(xiàng)、拖欠物資材料廠家款項(xiàng)，形成多頭“三角債”，對社會(huì)的穩(wěn)定和諧發(fā)展造成隱患，這些都有必要進(jìn)一步加以改革和規(guī)范。
　　資質(zhì)管理不適應(yīng)實(shí)際要求。我國目前形成的資質(zhì)就位與實(shí)際需求差距甚大，工程監(jiān)理、咨詢、設(shè)計(jì)、施工條塊分割，三權(quán)鼎立，而且專業(yè)類別劃分過細(xì)，非常不利于培育和發(fā)展工程總承包企業(yè)和項(xiàng)目管理公司。最近出臺的《建筑業(yè)改革與發(fā)展的若干意見》中對如何實(shí)行設(shè)計(jì)、施工一體化以及勘察設(shè)計(jì)單位改制等問題也沒有更具體的政策。一方面，由于工程總承包在新資質(zhì)序列中的缺位，使其游離于市場大門之外；另一方面新資質(zhì)把“施工總承包”僅局限在施工范疇，使習(xí)慣于傳統(tǒng)模式的中國基建企業(yè)在國際市場承攬的多為技術(shù)含量和利潤均較低的一般工程、分包或勞務(wù)，而與許多高科技含量和高附加值的工程總承包項(xiàng)目失之交臂。
　　這樣，電力基建企業(yè)走EPC總承包模式的國內(nèi)市場環(huán)境相對來說制約了電力基建企業(yè)的發(fā)展。
　　目前電力基建行業(yè)特別是電建施工單位已經(jīng)進(jìn)入了微利時(shí)代，利潤和生存空間越來越小，如何突圍出去發(fā)展起來是目前擺在我們面前最突出和現(xiàn)實(shí)的問題，這在下一步的國內(nèi)外市場電力基建領(lǐng)域也是一個(gè)擺在我們面前的現(xiàn)實(shí)和突出問題，如何發(fā)展中國特色的電力基建EPC總承包工程管理刻不容緩。
　　二、電力基建EPC總承包工程的發(fā)展思路
　　現(xiàn)就例舉：2010年3月26日中國水電建設(shè)集團(tuán)國際工程有限公司中標(biāo)的與委內(nèi)瑞拉業(yè)主PDVSA簽訂了緊急電站項(xiàng)目第一期工程合同，合同總造價(jià)13.5億美元，工期9個(gè)月。一期工程共建兩個(gè)電廠：一是位于卡貝略港附近的“新中心電廠”，裝機(jī)77.2萬千瓦，總造價(jià)為10.38億美元；另一個(gè)位于馬拉凱市瓦倫西亞湖邊的“新卡夫里拉電廠”，裝機(jī)20萬千瓦，總造價(jià)為3.15億美元，項(xiàng)目總工期為9個(gè)月。就當(dāng)前美元兌換人民幣匯率來計(jì)算也是92.4億的EPC總承包電站工程項(xiàng)目；2009年12月25日西北電力設(shè)計(jì)院中標(biāo)神華神東電力公司店塔電廠改建2×660MW工程EPC總承包項(xiàng)目；2010年3月24日山東電力基本建設(shè)總公司（山東電建）與印度沃丹特集團(tuán)在印度簽訂賈蘇古達(dá)3×660MW電站項(xiàng)目EPC總承包合同，合同金額15億美元；山東電建“走出去”先行一步，獲得了更多競爭的優(yōu)勢。“九五”以前，山東電建與國內(nèi)其它同行一樣，主要靠電力工程施工這種單一業(yè)務(wù)模式維持生存。“九五”期間，集團(tuán)公司確立了“立足山東，面向全國，走向世界”的市場開發(fā)戰(zhàn)略，要求基建企業(yè)“走出去”做大做強(qiáng)。十多年來，山東電建積極實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，從一個(gè)年?duì)I業(yè)收入10多億元的工程施工承包企業(yè)，發(fā)展成為年?duì)I業(yè)收入近200億元的國際化集團(tuán)公司。山東電建已連續(xù)6年入選美國《工程新聞?dòng)涗洝吩u選的“全球最大225家國際承包商”名單，連續(xù)4年入選《工程新聞紀(jì)錄》與中國《建筑時(shí)報(bào)》評選的“中國承包商企業(yè)60強(qiáng)”名單。
　　目前電建施工企業(yè)與電力勘測設(shè)計(jì)單位等中國電力基建企業(yè)借鑒以上公司企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)如何進(jìn)一步整合，走電力工程總承包發(fā)展思路刻不容緩，既要在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟，又要實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，在電力基建市場上參與國際分工和國際合作，彌補(bǔ)國內(nèi)工程的不足，提升海外市場拓展能力、海外項(xiàng)目執(zhí)行能力、海外可持續(xù)發(fā)展能力、企業(yè)融資能力，實(shí)現(xiàn)工程EPC總承包承包領(lǐng)域發(fā)展。
　　根據(jù)建設(shè)部頒布的[2003]30號文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，在該規(guī)章中，建設(shè)部明確將EPC總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。這就需要鼓勵(lì)業(yè)主和投資方在國內(nèi)電力基建項(xiàng)目領(lǐng)域采用EPC總承包形式發(fā)包，在國內(nèi)著力培養(yǎng)造就一批工程EPC總承包商，為開拓國內(nèi)國際工程EPC總承包市場創(chuàng)造條件，建立和完善EPC總承包工程管理的法律和法規(guī)，確保建設(shè)項(xiàng)目從前期策劃、勘察設(shè)計(jì)、設(shè)備材料物資采購、工程承發(fā)包、施工、竣工等全部環(huán)節(jié)都納入法制軌道。
　　成立EPC總承包模式下的組織機(jī)構(gòu)，也就是EPC項(xiàng)目管理模式。如國際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)（FIDIC）在DBB模式下總結(jié)形成的“施工合同條件”（紅皮書）、在EPC模式下總結(jié)形成的“工程設(shè)計(jì)—采購—建造合同條件”（銀皮書）等，再將其用于日常的項(xiàng)目管理工作，使項(xiàng)目的各個(gè)參與方的工作及相互溝通變得高質(zhì)、簡潔、有效。這就要求電力基建EPC總承包商在開展EPC總承包時(shí)，不能沿用過去的施工總承包的組織管理模式。
　　大力培養(yǎng)復(fù)合型管理人才。21世紀(jì)的競爭，主要是人才的競爭，工程總承包企業(yè)最需要的是善經(jīng)營、精管理、通商務(wù)、懂法律、會(huì)外語的經(jīng)驗(yàn)豐富的復(fù)合型項(xiàng)目管理人才。我們不僅要培養(yǎng)大量高素質(zhì)的大型工程項(xiàng)目招投標(biāo)工作、合理確定報(bào)價(jià)、合理承包并商簽合同的商務(wù)人才，還要培養(yǎng)一批能夠按照國際通行項(xiàng)目管理模式、程序、方法、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，熟悉各種合同文本和項(xiàng)目管理軟件，能夠進(jìn)行投資、造價(jià)、進(jìn)度、安全、質(zhì)量、信息控制的復(fù)合型高級項(xiàng)目管理人才。
　　培養(yǎng)電力基建EPC總承包工程項(xiàng)目經(jīng)理，以適應(yīng)國內(nèi)外電力基建工程建設(shè)市場的需要。還要培養(yǎng)和造就一批具有工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的工程設(shè)計(jì)、設(shè)備材料物資采購、招投標(biāo)管理、合同管理、施工管理、質(zhì)量控制、計(jì)劃控制、投資控制等方面的人才。
　　建立六大控制管理體系，通過規(guī)范EPC項(xiàng)目管理運(yùn)作，提高電力基建EPC總承包工程管理水平。要建立完善造價(jià)、合同、進(jìn)度、安全、質(zhì)量、信息六大控制目標(biāo)的管理程序，形成標(biāo)準(zhǔn)化管理。
　　EPC總承包商需要具有很強(qiáng)的融資、籌資能力。很多大型企業(yè)集團(tuán)擁有較寬的融資渠道，可以通過發(fā)行股票、債券、長期借款、信貸等方式獲得大量資金，確保“現(xiàn)金流”的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
　　在電力基建EPC總承包工程的實(shí)施進(jìn)程中，EPC總承包商需要宏觀地體現(xiàn)項(xiàng)目的交付需求、質(zhì)量、方法和效益，要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，我們必須擺脫過去甲方與乙方的工作關(guān)系，實(shí)質(zhì)變成伙伴關(guān)系。在項(xiàng)目的框架下EPC總承包商負(fù)責(zé)監(jiān)控各主要專業(yè)領(lǐng)域的分包伙伴完善工程細(xì)節(jié)的實(shí)際設(shè)計(jì)和方法。如同國外大型工程的構(gòu)建，EPC總承包商的主要工作會(huì)慢慢轉(zhuǎn)變成大型項(xiàng)目集成商，各專業(yè)領(lǐng)域分包商也慢慢轉(zhuǎn)變成項(xiàng)目的合作伙伴。
　　三、結(jié)束語
　　電力基建工程EPC總承包模式下將工程設(shè)計(jì)、物資采購、工程管理和工程施工完美結(jié)合，有助于電力基本建設(shè)領(lǐng)域達(dá)到創(chuàng)新設(shè)計(jì)、縮短工期、降低投資的目的。在實(shí)際過程中制定具體措施并認(rèn)真貫徹落實(shí)，達(dá)到業(yè)主、客戶的要求，并以此取得良好的經(jīng)濟(jì)社會(huì)效益。也只有這樣才能夠讓項(xiàng)目的資源和整體利益達(dá)到最優(yōu)質(zhì)的組合，創(chuàng)建具有中國特色的電力基建EPC總承包工程風(fēng)格，實(shí)現(xiàn)從工程承包領(lǐng)域發(fā)展并努力向?qū)ν馔顿Y等經(jīng)營發(fā)展領(lǐng)域的突破，建設(shè)一流的國際化公司。
　　作者簡介：黃廣權(quán)，1970年生，男，河南葉縣人，工程師，電力工程及其自動(dòng)化專業(yè)

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