對改進SWOT模型的淺探
劉潤興
摘要：本文從SWOT模型提出的背景入手進行對原始的SWOT模型的缺陷分析，根據(jù)戰(zhàn)略管理的發(fā)展歷程，結(jié)合幾種競爭戰(zhàn)略分析方法和利用戰(zhàn)略系統(tǒng)思維對原始的SWOT模型進行改進，針對當代市場環(huán)境條件的復(fù)雜性這種改進使之可以在戰(zhàn)略決策中將復(fù)雜因素簡明化、系統(tǒng)化。從而使戰(zhàn)略管理者更加明確企業(yè)組織當前所處的環(huán)境和自身的處境，這就為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、決策提供一個更好的分析工具。
關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理 SWOT模型 改進 層次分析法

前言
隨著戰(zhàn)略管理和系統(tǒng)科學六十多年的發(fā)展，在本世紀初就有不少學者提出要用系統(tǒng)的思維來整合各個戰(zhàn)略管理學派的研究成果；本文正是基于這種認識，利用多種學科、學派的研究成果，從發(fā)展的觀點出發(fā)，針對當前市場環(huán)境不同于SWOT模型剛提出時的市場環(huán)境的特點，本文引入這種系統(tǒng)的思維方式試圖從一個綜合的角度對原有的SWOT模型進行重構(gòu)和改進。
1 問題的提出
本文認為戰(zhàn)略管理既是一種戰(zhàn)略思維理念，又是進行戰(zhàn)略分析、制定戰(zhàn)略計劃和實施控制戰(zhàn)略計劃的過程。而當前戰(zhàn)略管理中所面對的復(fù)雜性已經(jīng)遠不同于傳統(tǒng)的復(fù)雜性而趨于更加的變化莫測；同時，由于社會、自然科學的飛速發(fā)展和邊緣科學的興起，現(xiàn)當代對各種資源的概念得到了相當?shù)臄U大和加深改進，出現(xiàn)了許多在原來市場背景中所沒有的概念和思維方式，而傳統(tǒng)的SWOT分析法是建立在上世紀五六十年代的背景下，在現(xiàn)在看來原有的SWOT模型中對優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的定義和假設(shè)過于簡單，這就使得原有的SWOT模型不能夠滿足現(xiàn)當代戰(zhàn)略管理的本質(zhì)要求，所以有必要對原有的管理要素進行重新界定；再者從戰(zhàn)略管理的歷程來看，經(jīng)過六十多年的發(fā)展，戰(zhàn)略理論和研究方法得到了長足的發(fā)展，這為我們進一步改進分析模型提供了可能。
2 問題的分析
通常在SWOT分析中認為機會和威脅只存在于企業(yè)外部環(huán)境，優(yōu)勢和劣勢也只存在于企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境。但是外部環(huán)境是客觀的，任何企業(yè)組織在通常條件下都能獲得外部環(huán)境分析所需要的數(shù)據(jù)和信息，在一定的區(qū)域和一定的時間界限內(nèi)外部環(huán)境對所有的企業(yè)組織都施加相同的壓力和給予一樣的機會這樣對于某個企業(yè)組織來說就無所謂機會和威脅了。
原有模型對于企業(yè)組織的內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的區(qū)分也是沒有嚴格的標準，而優(yōu)勢劣勢總是相對而言，有一定的比較才能說優(yōu)勢、劣勢，優(yōu)勢、劣勢既可以是相對別的企業(yè)組織而言，也可以是相對自己企業(yè)組織的過去或?qū)�來而言的；另外，利害或者說威脅和機會也相對某一特定的對象而言的，對于同一件事情從于不同的角度來說利害就會有明顯的不同了，因為企業(yè)如果把握或處理得好，有機會獨占鰲頭，反之則有可能一蹶不振。
此外，SWOT分析隱含著對人理性能力的自信，機械的內(nèi)外匹配戰(zhàn)略忽略了內(nèi)外匹配往往是一個試錯和學習的過程。并且在對S、W、O、T四方面靜態(tài)分析時就易于使企業(yè)組織趨向于保守原有的戰(zhàn)略，而不是積極地去探索創(chuàng)新。
綜上所述，筆者得出以下結(jié)論：
第一，原有的SWOT模型對其分析要素概念的界定在現(xiàn)當代條件下顯得比較模糊。
第二，原有模型的分析是針對某一時點上的分析，所以這就易于趨向靜態(tài)性分析，對組織剛性和企業(yè)文化剛性認識不足，不符合動態(tài)競爭的市場實際。
第三，原有的SWOT模型所得到的競爭戰(zhàn)略可操作性不強。原有的SWOT模型只是一個純描述性的模型，它并不能給決策者提供一個明確的建議，通過它所得到的戰(zhàn)略組合也都是些描述性的戰(zhàn)略，沒能給決策者一個較為精確的答案。由于現(xiàn)當代信息的大爆炸使得選出來的關(guān)鍵因素會因人而異，從而使得做出的判斷也會因人而異。
3 問題的解決
3.1 對SWOT模型中各要素的補充定義
優(yōu)勢（S ——Strengths）：指一個組織在某段時間界限內(nèi)相對于其他組織而言，從某個角度來說是組織在某個方面超越其他組織的能力或擁有更為優(yōu)越的資源而形成的一種態(tài)勢；反之則為劣勢（W——Weakness）。
機會（O——Opportunities）：指在市場環(huán)境的不斷變化中，由于組織內(nèi)外環(huán)境的某一方面針對特定的組織資源和市場需求的變化形成的有利于組織生存和發(fā)展的態(tài)勢。機會具有隱蔽性、時效性和變化性；反之則為威脅（T——Threats）。
上述四者又各自有三種基本的狀態(tài)，即它們都有自己的過去、現(xiàn)在和將來時態(tài)。過去的優(yōu)勢不等于現(xiàn)在的優(yōu)勢，更不等于將來的優(yōu)勢；過去的劣勢并不表示也是現(xiàn)在的劣勢，更不能說會成為將來的劣勢；同樣，機會、威脅在每個時間點都是不同的，因為形成機會、威脅的外部需求和內(nèi)部資源的匹配不是同步的。
3.2 理論假設(shè)
（1）競爭優(yōu)勢的形成是組織內(nèi)外的各種因素共同發(fā)揮作用而形成的一種態(tài)勢。
（2）環(huán)境可以分為：第一是零和性質(zhì)的環(huán)境——組織與該環(huán)境中的其他企業(yè)組織的利益總是相對立的，這里面的利益相關(guān)者是直接的競爭對手；第二是常和性質(zhì)的環(huán)境——組織與該環(huán)境中的其他企業(yè)組織的利益的和不等于零，也就是這當中沒有任何一個組織是輸家，環(huán)境是共贏性質(zhì)的；第三是變和性質(zhì)的環(huán)境——組織所采取的不同策略組合下各組織的收益之和一般是不同的；前面兩者都是第三者的特例，只有面臨的環(huán)境或?qū)⒁�面臨的環(huán)境是零和性質(zhì)的環(huán)境時才有真正意義上的競爭對手。
（3）對競爭對手的分析可以通過該組織過去的組織行為得到它歷史的SWOT模型。
（4）將競爭對手分為四種類型：第一是品牌競爭對手——把競爭對手視為以大體相同的價格向同類顧客出售相同產(chǎn)品的企業(yè)組合；其次是行業(yè)競爭對手——把競爭對手較廣泛地視為所有生產(chǎn)同種產(chǎn)品或同類產(chǎn)品的企業(yè)組合；再次是形式競爭對手——更為廣泛地把所有提供相同產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)都視為自己的競爭對手；最后是一般競爭對手——進一步更為廣泛地把所有為爭取相同顧客的企業(yè)都視為自己的競爭對手。
3.3 模型的建立
整個思維程序如圖1：

步驟一、內(nèi)外分析尋找機會：本文的內(nèi)外分析是指除了分析一般的現(xiàn)有的內(nèi)外環(huán)境外還包括分析潛在或變化了的內(nèi)外環(huán)境。機會既存在于市場環(huán)境中也存在于企業(yè)內(nèi)部，對市場環(huán)境的分析在于通過市場細分，發(fā)現(xiàn)新的市場空隙、新的或潛在的市場、需求；而對企業(yè)內(nèi)部的分析就在于清查盤點企業(yè)內(nèi)部的各種硬件和軟件資源（如人力資源）發(fā)現(xiàn)豐富或閑置多余、未充分利用的資源或有哪些易于獲得的資源或能力。
步驟二、分析機會所處的環(huán)境和利益相關(guān)者，確定競爭環(huán)境和競爭對手類型：本文已經(jīng)將環(huán)境分為三類，按波特的“五力模型”分析企業(yè)組織所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的利益相關(guān)者確定環(huán)境的類型，在分析利益相關(guān)者的同時就可以確定出哪些企業(yè)組織是競爭對手、哪些是潛在的競爭對手、哪些是可以合作的或保持中立的企業(yè)組織。本文的機會分析如表1：
表1
機會分析表
內(nèi)外機會分析 措施 機會所在環(huán)境的類型 競爭對手的類型
市場情況 市場空隙 進入空隙市場 零和性質(zhì)環(huán)境 行業(yè)競爭對手
品牌競爭對手
需求變化 迎合需求 變和性質(zhì)環(huán)境 一般競爭對手
新的需求 開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù) 變和性質(zhì)環(huán)境 一般競爭對手
潛在的需求 開拓新的市場 變和性質(zhì)環(huán)境 一般競爭對手
企業(yè)自身情況 有多余或閑置的資源 開發(fā)、利用或剝離 變和或常和性質(zhì)環(huán)境 一般競爭對手
形式競爭對手
有豐富的但未開發(fā)的資源 深加工、開發(fā)利用或流程再造 變和性質(zhì)環(huán)境 一般競爭對手
易于獲得的資源 戰(zhàn)略聯(lián)盟或動態(tài)聯(lián)盟 常和性質(zhì)環(huán)境 形式競爭對手

步驟三、競爭對手和企業(yè)組織自身的SWOT分析：首先要確定SWOT要素進行定義并找出關(guān)鍵要素。對于競爭對手而言，只能獲得到它歷史上的較為完整的SWOT要素，對其現(xiàn)有的狀況只能通過其目前或歷史上的組織行為分析出其粗略的優(yōu)勢和劣勢即S、W，通過預(yù)測競爭對手的反應(yīng)模式可以粗略估計其O、T；而企業(yè)組織自身的SWOT分析可以做三個——即歷史的、現(xiàn)有的和前景假設(shè)的或者說是目標的SWOT。任何一個企業(yè)都有其產(chǎn)生、發(fā)展的過程，這個過程又可以劃分為不同的階段，這里就可以按階段分別進行不同階段的SWOT分析，這樣就可以得到關(guān)于企業(yè)自身及競爭對手的一組SWOT族，可將其列成圖表，則可以輔助前面所說的競爭對手分析的四項主要內(nèi)容的分析。
步驟四、列出戰(zhàn)略組合方案：本文將戰(zhàn)略方案分為四類：創(chuàng)造優(yōu)勢戰(zhàn)略——即企業(yè)組織根據(jù)自己的能力開發(fā)新的產(chǎn)品、服務(wù)或開拓新的市場；維護優(yōu)勢戰(zhàn)略——即保持現(xiàn)在已經(jīng)建立的優(yōu)勢局面；引入優(yōu)勢戰(zhàn)略——即采取自愿導(dǎo)入的方式與其他的企業(yè)組織進行各種形式的聯(lián)合；剝離劣勢戰(zhàn)略——即采取各種形式將其外包、出售、入股將這種劣勢資源導(dǎo)出到專業(yè)、優(yōu)勢企業(yè)組織。本文的戰(zhàn)略組合方案如表2：
表2

步驟五：確定戰(zhàn)略重點
利用層次分析法確定戰(zhàn)略重點（限于篇幅，層次分析的試算過程省略）。建立層次結(jié)構(gòu)模型如圖2（完全相關(guān)型）：

圖2中各要素之間的相關(guān)性分析
確定一個戰(zhàn)略重點首先要立足于現(xiàn)在，著眼于發(fā)展，要立足于現(xiàn)在則主要在于戰(zhàn)略重點的有效性即對現(xiàn)有的不足的改革將會是有效率的，能達到改造得的效果，然后是考慮這個戰(zhàn)略重點是否可以適應(yīng)現(xiàn)有的現(xiàn)狀和將來發(fā)展了的狀況，最后才把動態(tài)性加入到戰(zhàn)略體系中使之更加得充實完美。
就有效性而言，如果一個戰(zhàn)略沒有執(zhí)行力即不具有一定的執(zhí)行力，則不論其如何具有洞察力和判斷力，他都不會給企業(yè)帶來任何有意義的實際利益，在一定程度上說戰(zhàn)略對未來的洞察力和判斷力對企業(yè)自身而言是具有同樣重要的意義，而這二者對戰(zhàn)略的適應(yīng)性和動態(tài)性都具有決定意義；如果不具備這二者，適應(yīng)性和動態(tài)性就如空中樓閣。
確定動態(tài)性時，首先是看企業(yè)自身在“五力”模型中的處境，是自己主導(dǎo)競爭還是非主導(dǎo)競爭，而這些就可以理解為對合作者的依賴程度。如果是主導(dǎo)競爭，那么企業(yè)自身行為受到其他利益相關(guān)者的制約就要小得多；反之亦然。其次是學習性，學習性需要兩個條件：一個是企業(yè)本身具不具有一定的學習能力和學習動機；另一個是環(huán)境中有沒有機會去學習或環(huán)境允不允許企業(yè)去學習。
對于適應(yīng)性來說，由于現(xiàn)當代環(huán)境的復(fù)雜性，這就要求戰(zhàn)略方向有相當高的應(yīng)變能力或權(quán)變能力，當戰(zhàn)略本身具有一定的應(yīng)變性就要求企業(yè)自身的員工具備一定的應(yīng)變心理，他們是否樂意理解接受戰(zhàn)略實施所帶來的利益調(diào)整給他們帶來的影響，這將會影響到戰(zhàn)略的執(zhí)行力，從而影響到戰(zhàn)略方向的有效性。最后是未來性，即戰(zhàn)略重點的調(diào)整給企業(yè)帶來的利益應(yīng)該是大于執(zhí)行現(xiàn)有戰(zhàn)略所能帶來的利益，它必須是一種較為樂觀的前景假設(shè)，它取決于領(lǐng)導(dǎo)集團對環(huán)境、企業(yè)自身狀況的洞察力和判斷力，從而影響其執(zhí)行力。
結(jié)束語
對SWOT的各要素的定義會隨著戰(zhàn)略管理學科本身的發(fā)展而不斷地發(fā)展和完善，優(yōu)勢和劣勢是相對而言，而機會和威脅只有明確了企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標之后才可以去定義，僅從靜態(tài)的角度對它們進行定義是很不科學的，所以說SWOT模型在更大的意義上是給人們考慮問題的一種思維，由于戰(zhàn)略管理這么多年來的發(fā)展，從產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析方面有波特的“五力模型”，企業(yè)內(nèi)部分析有 “資源觀”，這些在單個方面的研究對完善SWOT模型起到了非常重要的作用，然而能不能把各個戰(zhàn)略管學派的研究成果及其他學科（如系統(tǒng)工程、博弈論）的研究成果綜合起來，并有所創(chuàng)新，提出一個更為完美的SWOT模型仍然有待戰(zhàn)略管理學者進一步思考和探索。

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