在經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展中來說證券的應(yīng)用和預(yù)算管理措施要點(diǎn)都是大家要了解的方面，同時(shí)對于在證券發(fā)展中的各個(gè)技巧事項(xiàng)也是大家要掌握的主要方面。

　　摘要：證券公司實(shí)行全面預(yù)算管理時(shí)，依然按照傳統(tǒng)預(yù)算管理思想把費(fèi)用控制作為預(yù)算管理的重點(diǎn)，而對資本性支出、收入和利潤等板塊的管理則較少涉及。由于證券公司本身經(jīng)營過程中資本性支出金額比較大，在戰(zhàn)略地位上很重要，但是因?yàn)橘Y本性支出不計(jì)入當(dāng)期費(fèi)用，所以預(yù)算審批及執(zhí)行上并沒有得到很好的控制，未能體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖。

　　關(guān)鍵詞：證券公司,預(yù)算管理,證券論文

　　一、證券公司實(shí)施全面預(yù)算管理的背景和意義

　　目前，我國證券公司的數(shù)量迅速增長，傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的競爭也更加激烈，融資融券等各類創(chuàng)新業(yè)務(wù)開始頻繁推出，逐步成為證券公司的新利潤增長點(diǎn)。新業(yè)務(wù)的發(fā)展也要求證券公司管理方式和管理理念隨之轉(zhuǎn)變。因此，證券公司為了適應(yīng)未來業(yè)務(wù)發(fā)展需要，必須引入全面預(yù)算管理來提升自身的內(nèi)部控制。

　　推薦期刊：《證券導(dǎo)刊》正式創(chuàng)刊于1999年，由教育部主管、中國人民大學(xué)主辦，以倡導(dǎo)理性投資為己任，為證券市場投資者提供全新的專業(yè)證券資訊和研究服務(wù)，致力于打造 中國資本市場具有良好品牌價(jià)值的證券媒體，成為領(lǐng)導(dǎo)投資變革時(shí)代的主流力量。

　　全面預(yù)算管理在金融行業(yè)應(yīng)用非常廣泛。目前，我國證券市場受經(jīng)濟(jì)金融形勢和國家政策因素影響較大。因此，大家對政策敏感度也比較高，導(dǎo)致證券市場常常波動(dòng)劇烈，出現(xiàn)了眾多新的發(fā)展趨勢和行業(yè)特性，實(shí)踐中很難找出一種準(zhǔn)確度更高的預(yù)算編制方法。在整個(gè)全面預(yù)算管理體系中，證券公司容易受到外部環(huán)境波動(dòng)影響，從而在財(cái)務(wù)預(yù)測過程中，造成公司內(nèi)部不同部門對市場前景的預(yù)測存在分歧，很容易出現(xiàn)相互矛盾的現(xiàn)象，全面預(yù)算管理的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、業(yè)績評價(jià)和考核功能等就會(huì)大打折扣。因此，基于公司戰(zhàn)略，探討全面預(yù)算管理在我國證券公司的具體實(shí)施具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

　　二、證券公司實(shí)施全面預(yù)算管理面臨的困難與問題

　　1.全面預(yù)算管理重點(diǎn)沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖

　　全面預(yù)算管理本質(zhì)上是對公司未來的一種管理，通過規(guī)劃未來的全面發(fā)展從而指導(dǎo)現(xiàn)實(shí)實(shí)踐，因而全面預(yù)算管理具有長期戰(zhàn)略性，為公司的發(fā)展戰(zhàn)略提供決策支持。在未實(shí)施全面預(yù)算管理之前，證券公司實(shí)行分散式預(yù)算編制，即由各部門結(jié)合往年預(yù)算編制情況并依據(jù)自身需求編制下一年預(yù)算計(jì)劃。這樣的分散式部門預(yù)算編制，沒有很好地結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，各部門因?yàn)樽陨砝�益�?huì)夸大部門需求，從而導(dǎo)致部門預(yù)算編制不能完全符合公司長期戰(zhàn)略發(fā)展。另外，證券公司每年設(shè)定的工作目標(biāo)承繼性較差，導(dǎo)致依據(jù)不同工作目標(biāo)編制的預(yù)算銜接性較差，全面預(yù)算管理會(huì)與長期發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，難以取得預(yù)期的效果。

　　2.全面預(yù)算管理沒有相對合適的傳導(dǎo)機(jī)制

　　從公司戰(zhàn)略層面來看，全面預(yù)算管理的傳導(dǎo)方向應(yīng)該是決策層―管理層―執(zhí)行層。全面預(yù)算管理實(shí)施過程中沒有建立相對合適的傳導(dǎo)機(jī)制。證券公司預(yù)算管理工作主要集中在財(cái)務(wù)部門，而非財(cái)務(wù)部門只是在必要時(shí)給予配合。決策層對全面預(yù)算管理的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠�，F(xiàn)行的預(yù)算管理無法將戰(zhàn)略意圖貫穿于實(shí)際經(jīng)營管理中，不符合全面預(yù)算管理的內(nèi)在要求。每年預(yù)算編制討論會(huì)上，在管理層中的各預(yù)算部門為了自身部門利益都希望可以獲取更多的資源支持。財(cái)務(wù)部門作為管理層面各預(yù)算部門的平行單位，無法平衡其他部門的利益和矛盾。

　　3.全面預(yù)算管理沒有完善的考評激勵(lì)機(jī)制

　　這些年，雖然證券公司不斷改進(jìn)預(yù)算管理水平，通過全面預(yù)算管理提高了公司自身創(chuàng)造收入的能力，降低了不必要的費(fèi)用支出，但是，全面預(yù)算管理還不能有效支持公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。這主要是由于證券公司針對全面預(yù)算管理的考評激勵(lì)機(jī)制還不完善。一是全面預(yù)算管理考核指標(biāo)單一，缺乏綜合性。證券公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)通常都具有很強(qiáng)的綜合性，不僅包括財(cái)務(wù)方面，還包括了非財(cái)務(wù)目標(biāo)。目前，證券公司針對預(yù)算考核僅局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)。預(yù)算考核指標(biāo)單一不能有效支持證券公司發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施。二是預(yù)算執(zhí)行實(shí)際情況與預(yù)算目標(biāo)差距很大。由于預(yù)算在制定和實(shí)施上沒有結(jié)合公司戰(zhàn)略實(shí)施情況，證券公司年底預(yù)算執(zhí)行實(shí)際情況與預(yù)算目標(biāo)往往差距很大，使得預(yù)算考核困難重重，更無法實(shí)施預(yù)算考評激勵(lì)措施。

　　4.全面預(yù)算管理沒有動(dòng)態(tài)的執(zhí)行監(jiān)控機(jī)制

　　預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控是全面預(yù)算管理能否得到良好執(zhí)行的關(guān)鍵因素，也是證券公司戰(zhàn)略實(shí)施的反饋。從預(yù)算執(zhí)行、控制、調(diào)整和預(yù)警設(shè)計(jì)看，由于證券公司預(yù)算管理制度并沒有依據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)來制定。因此，對預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督管理也不會(huì)按照戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)來評估。證券公司在預(yù)算執(zhí)行過程沒有好的監(jiān)督管理機(jī)制，也沒有測評預(yù)算實(shí)際執(zhí)行與預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)差距的手段，因此，無法及時(shí)做出調(diào)整�？梢哉f，這種僵化粗糙的全面預(yù)算管理模式不符合證券市場的運(yùn)行規(guī)律。沒有建立執(zhí)行監(jiān)控機(jī)制與反饋分析報(bào)告制度對證券公司實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)造成了很大障礙。

　　三、基于公司戰(zhàn)略加強(qiáng)證券公司全面預(yù)算管理實(shí)施的對策和建議

　　1.需要充分引入公司戰(zhàn)略目標(biāo)

　　全面預(yù)算管理統(tǒng)籌了證券公司短期目標(biāo)與長期目標(biāo)，內(nèi)部因素與外部環(huán)境。而證券公司的戰(zhàn)略目標(biāo)也考慮了同樣的因素，并且非常重視每年度公司經(jīng)營目標(biāo)的一致性和發(fā)展的連續(xù)性。因此，證券公司在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)，可以充分引入公司戰(zhàn)略目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)編制各期預(yù)算，保證預(yù)算編制的一致性和連續(xù)性，使部門利益與公司整體利益相統(tǒng)一、短期經(jīng)營目標(biāo)和長期戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一，全面預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)充分融合。除此之外，證券公司應(yīng)以戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為中心，通過現(xiàn)金管理構(gòu)建公司整體資金預(yù)算，從戰(zhàn)略的角度提高各部門資金的使用效益。

　　2.構(gòu)建全面預(yù)算管理的組織體系

　　全面預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須建立在一定的預(yù)算組織體系之上。因此，構(gòu)建公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系必須在證券公司建立包括全面預(yù)算管理決策層、管理層和執(zhí)行層在內(nèi)的三級組織體系，明確各層級對預(yù)算管理所承擔(dān)的責(zé)任。全面預(yù)算管理決策層一般由董事會(huì)及其下設(shè)的專業(yè)委員會(huì)和經(jīng)營層的核心人員組成。其主要職責(zé)是根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定預(yù)算管理控制總體目標(biāo)。全面預(yù)算管理層一般由證券公司財(cái)務(wù)部相關(guān)人員組成。其主要職責(zé)是制定具體預(yù)算方案。全面預(yù)算執(zhí)行層一般由證券公司各業(yè)務(wù)部門組成。其主要職責(zé)是監(jiān)督本部門預(yù)算的執(zhí)行情況并及時(shí)反饋。只有證券公司建立這樣的三級組織體系，才能確保公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理實(shí)施效果。

　　3.立足公司戰(zhàn)略完善考核體系

　　全面預(yù)算管理考核在預(yù)算管理工作中具有很重要的作用。預(yù)算考評能夠及時(shí)向決策層提供戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施情況，找出預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算目標(biāo)之間的偏差。因此，證券公司應(yīng)該立足公司戰(zhàn)略完善全面預(yù)算管理考核體系，為公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)提供強(qiáng)有力的信息基礎(chǔ)。如果證券公司全面預(yù)算管理考核僅僅包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，那么全面預(yù)算管理考核是無法適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的。證券公司可以利用平衡計(jì)分卡，將非財(cái)務(wù)指標(biāo)引入全面預(yù)算考核體系。非財(cái)務(wù)指標(biāo)以證券公司的總體利益為重點(diǎn)，反映出的價(jià)值指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。最后，證券公司利用平衡計(jì)分卡考核出來的結(jié)果實(shí)施有差別的激勵(lì)政策。

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