施工企業(yè)項目部領導班子建設漫談

發(fā)布時間： 1

施工企業(yè)項目部領導班子建設漫談
曹曉新
摘要：項目部作為生產(chǎn)經(jīng)營執(zhí)行層的主體，在公司起著承上啟下、發(fā)揮著生產(chǎn)經(jīng)營單元的重要作用，本文從“選苗子、定位子、搭臺子、配班子”四個方面論述如何建立一個成熟的項目領導班子。
關鍵詞：人力資源班子建設管理
項目部領導班子是指施工企業(yè)（以下僅以公司為例）下屬各項目部的領導班子，項目部領導班子建設是公司人力資源管理工作的重要內容。項目部作為生產(chǎn)經(jīng)營執(zhí)行層的主體，在公司起著承上啟下、發(fā)揮著生產(chǎn)經(jīng)營單元的重要作用，一方面，公司所有的規(guī)劃、計劃、生產(chǎn)經(jīng)營任務，都需要項目部領導班子帶領職工去落實執(zhí)行，另一方面，項目部領導班子又是補充公司高管成員及向上級單位輸送人才的源頭。
下面從“選苗子、定位子、搭臺子、配班子”四個方面談一點想法和體會。
選苗子
選苗子，就是發(fā)現(xiàn)有潛質的人才，培養(yǎng)一個好的領導者要從剛參加工作的“娃娃”抓起。人雖各有其能，但也不是所有的人都能成長為領導者，一個潛在的領導者在能力、長處和個性方面往往帶有傾向性的表現(xiàn)（可看作是相馬階段）。
選“苗子”應該看：
確有能力。能力是人的本領，也是人的行為方式和心理特征在活動中的表現(xiàn)，因此，能力是發(fā)現(xiàn)人才的一個重要窗口。一是要看是哪一個方面的能力，是宏觀思維上的，還是微觀操作上的，是工作籌劃上的，還是做人的工作上的；二是要看是哪一個領域的能力，是管理上的、技術上的，還是黨群工作上的；三是看是什么特點的能力，是開拓型的、穩(wěn)定性的，還是完善性的；四是看是哪一類型的能力，是獨立性的、合作性的，還是協(xié)調性的。
確有長處。長處是人才的主要標志，用人實際上就是用其所長，長處也表現(xiàn)在不同方面。從工作上看，是政治上的、行政上的，還是技術上的；從思維上看，是探索型的，善于捕捉信息，變成自己的創(chuàng)意。是條理性的，善于演繹，把創(chuàng)意變成方案。是判斷型的，善于把方案變成決策；從興趣和愛好上看，有哪一個方面的長處，是獨處看書，還是扎堆交流，是喜歡動手，還是喜歡動嘴。
確有個性。個性是表現(xiàn)在個體身上的經(jīng)常的、穩(wěn)定的、本質的心理特征，從領導素質的角度說，主要是指在人的氣質、性格上表現(xiàn)出來的心理品質和能力。從思維和行動方式來看，主要是看是偏重理性思維還是偏重感性決斷。從一個人對組織的依附性看其對企業(yè)的忠誠度。
發(fā)現(xiàn)苗子的途徑：
一是置于群體顯其異：通過集體性的活動發(fā)現(xiàn)表現(xiàn)優(yōu)異的人員，如某公司從九五年開始對新接收的員工集中進行崗前培訓，其中有一項內容就是每人簡要地介紹自己及談自己以后的工作打算，借此了解每人的表達能力、參與意識和性格特點，通過考試和組織體育比賽及晚會考察他們的組織能力及與人交流溝通的能力。公司每年召開一次管理研討會和科技大會，在全公司范圍內征集論文，通過專業(yè)總結，發(fā)現(xiàn)管理和技術方面的人才。每年在各個片區(qū)召開兩次項目管理評審會，在這個會上，各項目部人員要擺問題、定措施，要總結經(jīng)驗，也要剖析教訓，人力資源部作為主要參與部門，主要任務就是通過各個環(huán)節(jié)的活動，去了解、發(fā)現(xiàn)人才。
二是換其崗位顯其才。通過人與事的適配并進行崗位交流發(fā)現(xiàn)人才。人才的顯示受多方面的制約，環(huán)境、崗位、領導人、合作者等，其中崗位與人的能力相適應是一個重要因素，崗位的性質要和其長處相適。適合當正職的，放到副職崗位上就難顯其才，反之適合當副手的，放到正職崗位上，也適應不了。另外，不只是人才未顯時要給換崗的機會，人才的長處、特點不明顯時，或只是顯現(xiàn)了淺層次的才能，也要給予適當?shù)臋C會。
三是給其壓力觀其為。這里有兩個方面的含義，一是要在使用中考察，在工作中接受鍛煉，在工作中積累經(jīng)驗教訓是最好的學習，只有感到壓力，才能迸發(fā)潛力，才能激發(fā)動力。當然，在使用該種方式時，要密切關注其工作過程，不斷地幫助其糾正工作偏差，既避免工作損失，也是對個人的愛護。二是觀察在高壓下人的工作狀態(tài)，看其是否有足夠的韌性，尤其是項目經(jīng)理一類的人員，其在工作中要承受很大的心理壓力，既要對工作高度負責，又要能夠排解壓力，壓而不倒，應該是我們所期望的。
三是從其小處察其質。正所謂“小中見大”，一個人下意識的一些行為往往顯示他的本質的一面。人力資源部每年應進行專門的干部考察，深入到現(xiàn)場，找技術管理人員談心，從正面和側面了解他們的工作狀況，發(fā)現(xiàn)他們的閃光點。發(fā)現(xiàn)了閃光點，繼而進一步了解而啟用成功的人才的例子并不少見。如我國某型號運載火箭的總設計師謝光遠，就是陳賡大將在一個國防工廠參觀時發(fā)現(xiàn)的。給明朝開國皇帝朱元璋出“高筑墻、廣積糧、緩稱王”主意的朱升，就是朱元璋在朱升門口的一幅對聯(lián)上發(fā)現(xiàn)的。
觀察細微處還包括看其遇到問題有沒有自己的主意和思路；能否發(fā)動周圍的人和自己一起干事；它能否辦成一兩件事情；是否有人經(jīng)常圍著他問問題或請他幫助解決問題；能否正確地對待工作中的過失；干事是否有長性。
定位子
通過選苗子，將不同類型的人才按發(fā)展培養(yǎng)方向進行分類，大致分為專業(yè)技術類、綜合管理類、黨群管理類，然后按其目前所處的崗位列入中層后備干部培養(yǎng)。這個過程就是定位子的過程。
后備干部管理的原則是：保證存量、動態(tài)考核、建檔管理。
后備干部的職數(shù)沒有硬性的具體規(guī)定，因為其后備職務不與具體單位掛鉤，但對各類后備職務的人數(shù)有一個大致的存量要求，主要后備職務為項目經(jīng)理、工委書記、總工程師。在一批得到到使用后，及時補充新的人員，保有存量，保證基數(shù)，從而為保證干部的素質打下基礎。
后備干部的考核是結合公司對各項目部班子的年度考核同時進行�？紤]到后備干部大多不在領導崗位上，屬隱性階段，因此對其考核的內容以綜合素質為主，分工作態(tài)度、業(yè)務能力、專業(yè)技能、工作實績四個部分。從工作態(tài)度看其是否愿干事，從業(yè)務能力和專業(yè)技能看其是否能干事，從工作實績看其是否能干成事。
“工作態(tài)度”的考核內容有：是否積極抓自己的本職工作；工作責任感是否始終如一；對公司規(guī)章制度能否嚴格遵守；對上級的工作指令能否正確執(zhí)行；與同事及下級的關系是否協(xié)調；是否總是工作熱情高漲、情緒開朗；能否表里如一、認真地做工作；能否臨危受命，干別人不愿意干的工作；能否堅持學習新知識。
“業(yè)務能力”的考核內容有：能否明確地表達自己的工作意圖；是否具有舉一反三的能力；是否具有把設想付諸實踐的能力；是否有按計劃辦事的能力；是否有總結概括下屬意見的能力；能否親自找下級談話、征求意見；是否具有為實現(xiàn)自己的目標而說服不同意見的人的能力；能否跳出崗位的局限從整個單位的觀點出發(fā)，發(fā)表自己的意見；是否有把雜務交給下屬人員，自己從事最重要工作的能力；是否有完成工作所必需的身體條件。
“專業(yè)技能”的考核內容有：是否有與崗位相適應的專業(yè)知識；是否能解決實際工作中的復雜問題；是否有改進現(xiàn)場工作方法的能力。
“工作實績”主要是看是否有好的工作結果，是否實實在在地干成了一些事情。
對每一項考核內容的考核結果按由優(yōu)至劣分AAA、AA、A三級建檔管理，從而對每個后備干部的發(fā)展形成一個較清晰的輪廓。
搭臺子
搭臺子，就是為后備干部搭建工作平臺，放在相適應的崗位上使用（可看作是遛馬階段）。
“助理制”是一種比較好的后備干部使用形式。它有這樣幾個好處：利于培養(yǎng)人的宏觀思維和整體工作能力，從整體上把握工作局面；便于了解、考察、幫助培養(yǎng)對象；職責、權利及任職的伸縮性大，既給了任職者以職責和權利的活動空間，又給了領導者以任職的回旋余地。某公司大多數(shù)項目部都在使用這一形式，從實際效果看，激發(fā)了后備干部的工作積極性，便于其能力的全面施展，同時可上可下，如實際使用結果證明其不能勝任高一級職務而調整到其它崗位也能讓人信服。在這里要注意一個“人才創(chuàng)造周期”的問題，美國人庫克有一個“人才創(chuàng)造周期”理論，把人才創(chuàng)造周期分為摸索期、發(fā)展期、滯留期和下滑期，認為人的創(chuàng)造高峰期一般是三到五年，這樣就告訴我們：任何一個干部在一個崗位上不可太長，應該在發(fā)展期結束前調換崗位，要避免進入下滑期。
職務的提升是一種激勵，激勵的效果，不僅與激勵的內容有關，也與激勵的時效有關，如果把人的工作激情和激勵給予的時點看作兩條曲線的話，最佳的做法應該是使兩條曲線重合，這樣才能發(fā)揮做大的激勵效果。尤其不可取的是，如果在工作激情的最低點給予了其期望已久的崗位激勵，且該崗位有足夠的權力，由于心態(tài)問題，該崗位有何能成為其權力尋租的一個負面平臺。
“擴大授權”也是一種較好的后備干部使用方法，就是崗位不變，但擴大其工作外延，或授予一定的決策權，使他們感受到領導的信任，在原崗上安心盡責。
“職級分離、固職提級”。這里講的“級”不是原來企業(yè)與政府部門相對應的級別，而是企業(yè)內部的職務層次，在一個組織中，職務要分層次的，這樣才能談得上管理，此前，職務與職級是一體的，有什么樣的職務，就有什么樣的職級，在公司本部部室，領導職務不宜設置太多，但由于工作的政策性和連續(xù)性，又確實需要一批在一般崗位上長期安心工作的職員，他們對職務的進一步提升可能不敢有更高的期望，但對通過工作取得的報酬卻有明顯的需求，這種矛盾用職務不變，提高職級的“職級分離、固職提級”方式可以得到較好的解決（前提是薪酬設置原則是工資級別與職級掛鉤）。
“交叉任職、崗位交流”也是使用后備干部的一個原則。就是讓后備干部通過多崗位的歷練，積累工作經(jīng)驗，鍛煉自己的各種能力，同時使自己吸納各種相關知識，如對擬任項目經(jīng)理的在職副經(jīng)理，有意識的先安排其在項目部黨工委書記的崗位上工作，讓他們理解書記的工作特性和特點，便于他們在任項目經(jīng)理后能站在書記的角度考慮工作，增加配合的默契程度，同時也豐富了其本人的工作經(jīng)歷。
配班子
配班子注重配備藝術、作風建設和建立激勵約束機制。
配備藝術所要達到的效果是：整體互補和整體適度。一個班子可以看作是一個結構，結構必須是由不同的構件組成，所有的構件都是相同的肯定組成不了一個完整的且具備整體功能的結構，應該是根據(jù)它所布置的部位，滿足其部位功能即可�；パa主要是工作技能（技術和能力）互補和工作特性（特點和性格）互補，對于以前比較強調的年齡互補，從實際工作來看到不必過于強調。一個單位的工作需要不同知識結構、不同工作技能的人去領導完成，因此，其構成應和單位的功能設置相匹配。工作特性不同，所表現(xiàn)出的工作風格也不同，既需要運籌帷幄的帥才，也需要沖鋒陷陣的將才，象施工項目經(jīng)理部的生產(chǎn)副經(jīng)理，就應該是雷厲風行、說干就干、不容別人不干、也不給別人任何借口的張飛型將才。整體適度是說整體大致適合即可，對每一個人不必都強調完美。松下下先生有一段或說得很明白，他說“人員的聘用以適用公司的程度就好。程度過好，不見得一定有用。當然較高水準的人認真工作的也不少，可是很多人會說‘在這個公司真倒霉’，如果換成一個普通程度的人，他會感激地說‘這個公司真不錯’而盡心盡力的工作。”能人只能是少數(shù)，如此才能有結構的優(yōu)化。松下先生還有一段話“我認為不一定每一個位置都要選擇精明能干的人來擔任，如果把10個自認為一流的優(yōu)秀人才集中在一起做事，每個人都有他堅定的主張，那么10個人就有10個主張，根本無法決斷，工作也就無法推動�？墒�，如果10個人中只有一兩個特別杰出，其余的才識一般，這些人就會心誠悅服地遵從那一兩個確有才智的人領導，工作反而可以更順利地進行。”
班子作風建設強調：補臺不拆臺、到位不越位、集中不專制、分工不割據(jù)。補臺不拆臺就是相互信任、彼此尊重，各自在做好本職工作的同時，要給他人留有發(fā)揮的空間，當他人工作有不足時，主動地去補救，而不是看笑話，甚至落井下石。同在泥地上走，他人欲滑將倒之時，伸出手攙他一把。到位不越位就是要擺正位置，將本職工作做到位，但不要越俎代庖。集中不專制就是堅持大事集體研究，但要避免“家長制”。做到討論問題面前無領導，決定問題面前有組織，解決問題面前有自己。分工不割據(jù)就是集體領導與個人分工相結合，分工不分家，避免互相扯皮，如果將自己分管的部門和工作，當作鐵板一塊，水潑不進，只能自己說了算，是不利于整體工作的推進的。
班子作風建設還要強調一個理清工作思路的問題。下面以施工項目經(jīng)理部為例來簡述一下。
工作主線——“三憂”：憂上憂下憂業(yè)主，憂上就是替公司分憂，要千方百計地滿足公司的經(jīng)營目標；憂下就是替職工分憂，解決好項目部職工工作、學習、生活上的困難，營造好的氛圍；憂業(yè)主就是主動替業(yè)主分憂，在合同范圍內，兼顧自身權益的同時，替業(yè)主著想，讓業(yè)主感到我們可信、可靠、可托付。
工作藝術：用雙贏的方式思考問題，不能唯我獨尊、唯我獨大，要能易位思考；要學會建設性地處理沖突，而不是為了一團和氣而避免沖突；在工作中要多點理性，要理性思維、嚴格程序、剛性指標、硬化管理；在生活中要多點感性，人文關懷、細節(jié)感動、重視交流、榮辱與共。
工作風格：直面現(xiàn)實，永不言棄。項目經(jīng)理部受公司之托，遠離公司本部，大多數(shù)矛盾和問題都需要依靠自身去解決，一定要形成不怕困難、直面相對、不達目的不罷休的氣度和風格。
激勵和約束機制的建立強調的是既要激勵，也要約束，要激勵和約束并重，激勵解決努力工作的問題，約束解決規(guī)范工作的問題，某公司在對項目經(jīng)理部充分授權的同時，對項目經(jīng)營班子的激勵手段也比較多，有較高標準的年薪，有單項指標的嘉獎，有較好的職務工具的配備，還有榮譽上的傾斜。約束方面，有考核體系的約束，有“兩建設、三控制、五管理”的規(guī)范，有季度述職的要求，也有離任審計和項目終結審計的控制。
“火車跑得快，全靠車頭帶”，有一個成熟的項目領導班子，項目的經(jīng)營就成功了一半。0792 7078409