融合管理是近來管理學(xué)界提出的一個概念，是把不同類型、不同性質(zhì)的個體或團(tuán)體組合在一起形成彼此適應(yīng)、相互交融為一個整體的一種活動，是目前比較普遍存在的一種管理現(xiàn)象。

　　摘要：PMC項目管理模式作為目前國際上最先進(jìn)的項目管理模式，其在引進(jìn)和本土化的過程中，出現(xiàn)了需要進(jìn)一步消化和改進(jìn)的問題。融合管理作為一種管理工具，能有效促進(jìn)PMC項目管理模式下內(nèi)部各環(huán)節(jié)的融合與過渡，降低溝通阻力，從而大大提高管理效率。

　　關(guān)鍵詞：融合管理,PMC項目管理模式,運用

　　0.引言

　　PMC項目管理模式作為目前國際上最先進(jìn)的項目管理模式，我國從于本世紀(jì)初開始正式引入。但由于中西方管理理念的不同，在PMC項目管理模式引進(jìn)的過程中，特別是個別大型工程建設(shè)公司在嘗試對PMC本土化的過程中，出現(xiàn)了許多的“水土不服”，使該模式在我國成功運用的較少，特別是用本土化的PMC模式管理真正成功運作的項目目前仍然是空白。融合管理為PMC項目模式的管理提供了一種較優(yōu)的解決思路。

　　1.融合管理的概念

　　1.1融合管理的提出

　　整合管理是進(jìn)入21世紀(jì)以來，隨著組織進(jìn)行資源整合、優(yōu)化組合的管理現(xiàn)象比較普遍，管理學(xué)界從物資資源優(yōu)化整合的管理探索過程中，逐漸提煉形成的。如今，組織在以企業(yè)文化為基礎(chǔ)的組織群優(yōu)勢組合中，通過自我主動的學(xué)習(xí)、適應(yīng)和調(diào)整，達(dá)到組織內(nèi)相互融合、高效完成組織目標(biāo)的現(xiàn)象比較普遍，融合管理也被廣大管理者較普遍地接受和運用。

　　而項目方面的融合管理，是我在有幸參加中油國際尼日爾阿加戴姆一體化項目津德爾煉廠項目建設(shè)的過程中，經(jīng)過對我們在PC總承包項目管理模式實踐中的環(huán)節(jié)延伸管理提煉出來的，是我們項目管理團(tuán)隊智慧的結(jié)晶，我只是進(jìn)行了提煉總結(jié)而已。我相信，在恰當(dāng)運用的前提下，融合管理的理念將給項目管理界帶來一場效率性的管理變革。本文是我根據(jù)研究，并針對目前PMC項目管理的困局而進(jìn)行的管理探討。對項目的融合管理的全面探討，將在今后的論文中進(jìn)行。

　　1.2融合管理的概念

　　融合管理通常指，一定數(shù)量的個體或團(tuán)體組織在組合之后，通過自我主動的學(xué)習(xí)、適應(yīng)和調(diào)整，迅速交融為一個整體團(tuán)隊而發(fā)揮整體優(yōu)勢的活動。

　　在管理過程中，組織通過融合管理，使內(nèi)部各成員朝著共同的目標(biāo)，發(fā)揮資源的積極優(yōu)勢，凝心聚力、同心同德，共同為組織的目標(biāo)戮力奮斗，以較高的效率和較強(qiáng)的有效性完成組織的目標(biāo)。

　　1.3PMC項目管理模式的融合管理

　　經(jīng)研究，PMC項目管理模式的融合管理，是PMC項目管理總承包商對其以PMC項目為基礎(chǔ)的分承包商、供貨商、服務(wù)商、運輸商、業(yè)主及其代表、其他項目干系人（業(yè)主各有關(guān)人員、軍政法等權(quán)力機(jī)構(gòu)、行業(yè)或協(xié)會、宗教團(tuán)體、周邊居民、其他相關(guān)方）進(jìn)行融合管理，使各方以完成項目為目標(biāo)而自我適應(yīng)和調(diào)整，以共同高效完成項目目標(biāo)的管理活動。

　　目前，無論哪種項目管理模式，我們通常看到的是業(yè)主方、或是管理方的PMC承包商，都是分階段按角色分配任務(wù)后，由其來進(jìn)行協(xié)調(diào)，然后在項目執(zhí)行過程中往往發(fā)現(xiàn)總有一方或幾方因各種事實上的理由而導(dǎo)致項目執(zhí)行不順暢，其中最重要的一點，就是沒有讓各相關(guān)方融合于項目執(zhí)行中，各自自行其是，導(dǎo)致項目協(xié)調(diào)困難、效率較低，管理有效性得不到充分發(fā)揮。

　　2.目前我國PMC項目管理模式引進(jìn)和本土化進(jìn)程中存在的問題

　　2.1真正PMC項目管理模式的特征

　　真正的PMC項目管理，是從項目前期諸環(huán)節(jié)開始進(jìn)行項目管理全過程運作，包括項目前期調(diào)研、預(yù)論證、預(yù)可研、論證、可研、初步設(shè)計、立項、詳細(xì)設(shè)計、采購、開工、施工建設(shè)、試壓試運、聯(lián)運、試投用、投用保運服務(wù)、項目收尾（projectclosing）等全過程的管理。它是PMC項目管理承包商對業(yè)主的項目實行從頭到尾的專業(yè)管理總承包。該模式下，業(yè)主只對項目的過程提供支持，并按預(yù)期目標(biāo)驗收PMC承包商提供的項目產(chǎn)品或結(jié)果；PMC項目管理總承包商對項目實施管理，并對項目的管理及項目產(chǎn)品結(jié)果負(fù)責(zé)。

　　2.2我國項目工程監(jiān)理與PMC項目管理模式的區(qū)別與弊端

　　在我國，部分人喜歡把各地的監(jiān)理公司也叫PMC承包商，甚至連英文翻譯也都與PMC承包商的名稱（ProjectManagementContracter）一致，但這類監(jiān)理承包商與項目管理承包商有本質(zhì)的區(qū)別：

　　一是監(jiān)理承包商實際上執(zhí)行的是項目管理五大過程組中的監(jiān)控過程組的工作，盡管也貫穿項目的始終，但其職能為項目監(jiān)控（ProjectMonitoringandControlling）管理而不是項目承包（ProjectManagementContracting）管理。

　　二是監(jiān)理承包商基本上是我國特殊政策下的產(chǎn)物，絕大部分只是對項目施工環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控，對可研、設(shè)計、采購環(huán)節(jié)因各種原因基本上談不上監(jiān)控（有的是業(yè)主從合同就沒委托其進(jìn)行監(jiān)控），在實際工作中地位較尷尬。

　　三是監(jiān)理公司從定位上來說，只是進(jìn)行監(jiān)控管理，但項目執(zhí)行中業(yè)主硬性干預(yù)較多（形成事實上的誰都想管而誰都不管，但為避免責(zé)任通常在紙質(zhì)見證材料上可能監(jiān)理與業(yè)主雙方共同簽字），與項目總承包管理無論從工作內(nèi)容還是層次上都差別明顯。

　　2.3PMC項目管理模式在國際實踐中存在的問題

　　我國自行的PMC項目管理模式在真正的國際管理環(huán)境下和項目管理還是空白，目前只有零星的以國內(nèi)管理模式為主的在國外實施的項目中，以PMC項目管理承包商名義而進(jìn)行的個別嘗試（以PMC承包商之名行EPC甚至PC之實的項目管理嘗試不在本文探討之列）。

　　通過部分文獻(xiàn)資料和原BSF管理的研究，國際PMC管理承包商實行的真正意義的PMC管理中，常常因為文化沖突、注重利益等原因，存在一定的劣勢：一是過分依賴經(jīng)濟(jì)手段或合同手段對包括分承包商在內(nèi)的利益相關(guān)方進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，在項目執(zhí)行過程中，對經(jīng)濟(jì)手段或合同手段解決不了的問題協(xié)調(diào)不力，且常常造成事實上的索賠較多，對利益相關(guān)方?jīng)]能形成良好的協(xié)調(diào)與管理。

　　二是以項目執(zhí)行進(jìn)度計劃為依據(jù)的各階段為基礎(chǔ)，進(jìn)行角色劃分，再以此為基礎(chǔ)進(jìn)行協(xié)調(diào)與管控，結(jié)果因缺乏融合管理基礎(chǔ)而導(dǎo)致溝通成本較大且效率低下。

　　三是過分強(qiáng)調(diào)資質(zhì)滿足條件下的強(qiáng)強(qiáng)組合，但因忽視內(nèi)部融合、或受彼此間的文化碰撞影響，導(dǎo)致強(qiáng)強(qiáng)組合下并沒有強(qiáng)的執(zhí)行力和為完成項目目標(biāo)而進(jìn)行的自我調(diào)整和適應(yīng)，整體效率下降。

　　四是PMC項目管理總承包商自身管理過程中，因所招募人員流動性等原因（因?qū)�業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要或因不適應(yīng)總承包商的管理，等等），導(dǎo)致自身管理能力缺乏一貫性和效率下降，對整個項目的實施造成影響。

　　2.4目前我國PMC項目管理模式引進(jìn)和本土化進(jìn)程中存在的問題

　　我國較早進(jìn)行引進(jìn)PMC項目管理模式的是SEI，其在吸收和消化過程中培養(yǎng)了大批項目管理專業(yè)人才。目前，我國真正的PMC項目管理模式還處在引進(jìn)為主、本土化只達(dá)到聯(lián)合組織管理的狀態(tài)，對于純本土化來說，我國還未真正開始。

　　目前，我國PMC項目管理模式引進(jìn)和本土化進(jìn)程中也存在一些問題：

　　一是我國對PMC項目管理總承包商的定位問題。這是關(guān)鍵的、也是最為突出的問題。盡管國家明確了建管分開的原則，但怎么管，一方面國家沒有明確規(guī)定；另一方面，是我國目前的現(xiàn)行體制沒有形成讓管理承包商從項目可研立項就開始參與到項目管理的環(huán)境。

　　二是業(yè)主對PMC項目管理總承包商定位不明。業(yè)主對PMC項目管理總承包商認(rèn)識不明導(dǎo)致對其定位不明，有的甚至還認(rèn)為在跟他們爭權(quán)爭利。

　　三是PMC專業(yè)承包商自身的專業(yè)技能實力和專門從事項目的管理實力亟需提高，特別是沒有自己成熟的管理理念讓市場認(rèn)可、讓業(yè)主認(rèn)可，這也是較為致命的一個環(huán)節(jié)。特別是我國目前還明顯存在的重專業(yè)技術(shù)而輕管理技術(shù)的實際情況，也是PMC專業(yè)承包商得不到普遍認(rèn)可的直接根源。

　　四是缺乏配套的PMC項目管理模式的理念或理論支撐，實踐、應(yīng)用和理論提煉脫節(jié)，國外理念下本土化的理念或理論還未形成，學(xué)術(shù)方面照搬外國的項目管理理論、理念明顯。

　　五是因歷史和環(huán)境的原因，目前國內(nèi)絕大部分PMC承包商都是從工程建設(shè)公司中分離組建的，許多理念仍然停留在施工方面管理協(xié)調(diào)的優(yōu)勢上，從項目前期論證、可研、設(shè)計、采購等方面的業(yè)務(wù)經(jīng)驗和管理經(jīng)驗還明顯歉缺，項目整體管理和風(fēng)險管控還沒有成型的管理，在總體整合上既缺乏人才，也缺乏管理經(jīng)驗，更缺乏管理理念。

　　3、融合管理在PMC項目管理模式中的應(yīng)用

　　3.1融合管理實際上是對PMC項目管理的一個總體融合

　　這里談的總體，實際上是PMC總承包商對該項目管理的一個總體融合。一般而言，不同利益團(tuán)體因項目的實施而組合在一起，大家無論是支持還是反對，都是對項目實施和日后的運營起推動任用的。PMC項目管理總承包商需要本著對業(yè)主、對社會負(fù)責(zé)的態(tài)度，把這些團(tuán)體進(jìn)行融合，協(xié)調(diào)相關(guān)方和利益群體，打破按項目進(jìn)度所形成的角色分配條框，讓有關(guān)各方突破環(huán)節(jié)意識，進(jìn)行環(huán)節(jié)的前向延伸溝通和后向延伸溝通，使有關(guān)各方在充分了解項目各方面情況的基礎(chǔ)上，協(xié)調(diào)有關(guān)各方以積極推動項目成功實施為目標(biāo)，兼顧利益并彼此積極配合與支持，同心同德、齊心協(xié)力，把項目積極有效、步步遞進(jìn)、彼此協(xié)調(diào)地推進(jìn)。這種模式就是效率高、有效性好、資源配置較優(yōu)的融合管理模式。

　　特別需要說明的是，融合管理不僅能避免溝通不暢引起的效率低下的局面，對項目期限要求緊、任務(wù)量大、需要參與方多的情況效果理明顯，對“三邊”項目也有較強(qiáng)的適應(yīng)性。

　　3.2PMC項目管理總承包商對項目的融合管理

　　3.2.1PMC總承包商在項目立項前的融合管理

　　無論是業(yè)主主導(dǎo)還是PMC總承包商主導(dǎo)項目立項前的各項工作，PMC總承包商都要履行自己的管理角色，提前介入各項工作。一方面PMC總承包商要在做好自己內(nèi)部的資源儲備同時開展好本階段的研究論證和技術(shù)性保障等工作；另一方面與業(yè)主做好以該項目為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)延伸，從專業(yè)的角度與業(yè)主進(jìn)行融合，利用業(yè)主的優(yōu)勢資源做好該階段各項準(zhǔn)備工作；第三是做好潛在的勘察設(shè)計及施工、運營等分承包商的意見征求與前向配合工作，特別是其中潛在風(fēng)險的預(yù)防與應(yīng)對；第四是做好對其他項目干系人的分別溝通與意見征求，特別是可研環(huán)節(jié)，無論業(yè)主是否要求，為了項目日后運營的長遠(yuǎn)大計，總承包商都必須清楚，僅僅依據(jù)國家標(biāo)準(zhǔn)、理論的數(shù)據(jù)推算、政府機(jī)構(gòu)或?qū)＜一驒?quán)威的建議或意見是不夠的，對周邊老百姓、宗教和民間團(tuán)體、其他利益相關(guān)方等進(jìn)行意見征求并接受他們的監(jiān)督，是使項目下一步順暢的關(guān)鍵，也是為日后項目穩(wěn)健投產(chǎn)運營、給業(yè)主一個滿意放心的項目結(jié)果打下基礎(chǔ)的關(guān)鍵全，更是日后事半功倍地開展工作的關(guān)鍵。

　　在現(xiàn)實生活中，我們常常見到各大項目前期論證手續(xù)齊全、都嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范實施項目、但最終仍然經(jīng)不起實踐檢驗的情況，如某垮塌的大樓事后檢驗符合標(biāo)準(zhǔn)、某高速公路大橋被車運鞭炮爆炸垮塌事后檢驗符合標(biāo)準(zhǔn)等，拋開業(yè)主及其代表當(dāng)時是否顧及自己的社會責(zé)任的考慮，也拋開人們的其他質(zhì)疑來就事論事，單從項目管理角度來分析，其原因如下：一是用舊條件制定的標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范、適應(yīng)已經(jīng)發(fā)展變化了的新條件；二是少了其他項目干系人和利益相關(guān)方的參與、監(jiān)督和意見建議，這也是關(guān)鍵且最重要的一點。

　　特別地，如諸多的對環(huán)境破壞性大的項目，在沒有解決環(huán)保問題的情況下，固然有征求其他項目干系人的意見就可能上不了的后果，但若一旦硬性讓項目上馬，輕則可能為項目運營埋下隱患，重則會以短暫的經(jīng)濟(jì)利益換來貽害子孫、禍害周邊環(huán)境等更嚴(yán)重的后果。

　　3.2.2PMC總承包商在設(shè)計階段的融合管理在設(shè)計階段，無論是初步設(shè)計還是詳細(xì)設(shè)計，PMC總承包商都需要把業(yè)主、各分承包商、供貨商、服務(wù)商、運輸商和運營商等相關(guān)方進(jìn)行協(xié)調(diào)，讓他們在此階段進(jìn)行業(yè)務(wù)前向延伸，讓他們參與并聽取相關(guān)意見，進(jìn)行充分的論證和取舍，以取得方案的最優(yōu)和本階段項目成果的最優(yōu)，同時融合進(jìn)其他項目干系人的意見和建議，管理他們的建議和意見，以獲得項目執(zhí)行中的最佳狀態(tài)和最大范圍內(nèi)的支持、協(xié)作與配合，確保本階段工作協(xié)調(diào)運行、協(xié)同推進(jìn)。

　　從表面上看，本階段對業(yè)主、各分承包商、供貨商、服務(wù)商、運輸商和運營商等相關(guān)方的融合管理可能會降低效率，但恰恰相反，有關(guān)各方的融合，既可對項目進(jìn)行最大程度的配合，又可避免項目在施工階段、試運行及三查四定過程中可能會出現(xiàn)的大量變更，為整個項目的順暢實施奠定堅實的基礎(chǔ)。同時，其他項目干系人的意見、建議、理解和支持，可使項目下一步實施中的拆遷、環(huán)保、治安及物資供應(yīng)及其他施工與生活服務(wù)得到盡可能的支持與保護(hù)，保障項目實施的持續(xù)順暢。

　　3.2.3PMC總承包商在施工階段的融合管理

　　由于前期的深度參與，在施工階段，PMC總承包商主要是協(xié)調(diào)業(yè)主、各分承包商、供貨商、服務(wù)商、運輸商和運營商等相關(guān)方，既做到按進(jìn)度要求環(huán)節(jié)上的延伸與配合，又達(dá)到細(xì)節(jié)上的協(xié)調(diào)與配合，保證其為保障項目的順利實施而深入融合，消化各種突發(fā)的不利因素，同時，管理本階段其他項目干系人的建議和意見，共同變不利因素為有利因素，共同把項目順利實施，穩(wěn)健達(dá)到項目期望的結(jié)果。

　　本階段PMC總承包商既要注重對項目管理過程中的論證，又要時刻做好對項目實施過程中的監(jiān)控與預(yù)警，從而保證在此階段的有效管理與融合。需要說明的是，這個管理過程既來自于項目施工本身，也來自于各相關(guān)方，還來自于其他項目干系人，PMC總承包商既需要加強(qiáng)風(fēng)險意識做好監(jiān)控管理，又需要加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)能力做好項目的推進(jìn)，確保項目協(xié)同、穩(wěn)健推進(jìn)，順利竣工。

　　3.2.4PMC總承包商在運行階段的融合管理

　　運行階段，包括項目中交后試運行和項目交付運營后的質(zhì)保期運行。PMC總承包商主要是注重在項目收尾過程中，對業(yè)主、各分承包商、供貨商、服務(wù)商、運輸商和運營商等相關(guān)方的協(xié)調(diào)與配合，管理其他項目干系人在本階段的意見和建議。并根據(jù)管理成果、各方面的意見和建議，形成項目的總結(jié)，為該承包商日后的類似項目管理提供經(jīng)驗和借鑒。

　　本階段中，PMC總承包商往往注重技術(shù)類資料的整理和總結(jié)，以及表彰性的總結(jié)（表往往只注重成績或閃光點），容易忽視從項目管理專業(yè)的角度來進(jìn)行管理類資料的整理和經(jīng)驗的總結(jié)，而這恰恰是國外項目管理同行高度關(guān)注的方面，需要我們國內(nèi)的同行高度重視。

　　同時，經(jīng)過我對不多的國內(nèi)同行的項目管理總結(jié)的研究看，這些總結(jié)往往只注重成績或經(jīng)驗教訓(xùn)的表述，缺乏科學(xué)的態(tài)度，缺少對管理工具的運用，也缺乏管理理念或理論方面的總結(jié)與創(chuàng)新，還缺乏與國內(nèi)項目管理理論界的交流、總結(jié)與提升，需要引起高度重視。

　　3.2.5PMC總承包商在項目整體運行上的融合管理

　　在項目整體運行上，PMC總承包商除了要在項目各階段中，對業(yè)主、各分承包商、供貨商、服務(wù)商、運輸商和運營商等相關(guān)方進(jìn)行管理與協(xié)調(diào)，征求其他項目干系人的意見和建議并進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)外，還需要做好項目各階段管理的整體融合與協(xié)調(diào)，從而保證項目在PMC總承包商手中的一個整體。

　　在項目整體運行上，需要PMC總承包商在項目管理的頂層設(shè)計和其下各層次的分解上，以及頂層設(shè)計和項目各階段分解上，做好業(yè)務(wù)流程的框架設(shè)計，保證業(yè)務(wù)的運行暢通和監(jiān)控的全面到位，保證整個管理過程的融合與協(xié)調(diào)運行。這也是PMC總承包商作為管理方，區(qū)別于E、P、C及其各種組合下的項目管理實施方最根本所在，這既有業(yè)主替代不了的專業(yè)管理優(yōu)勢，又有其下各項目管理層級所不具備的綜合管理優(yōu)勢，也是PMC總承包商在越來越多的大型復(fù)雜項目的市場需求下得以產(chǎn)生和發(fā)展的原因。

　　4、結(jié)束語

　　PMC項目管理總承包商在項目管理中進(jìn)行融合管理，是一個將管理效率明顯提高、同時能保證項目管理過程在整體上或是階段上都行之有效的管理方法，特別是項目干系人越來越多地主動或被動地干預(yù)項目的大趨勢下，融合管理是把有關(guān)各方進(jìn)行有效管理、協(xié)調(diào)各方共同把項目推向成功的有效方法。

　　當(dāng)然，這需要項目團(tuán)隊上下和內(nèi)部各成員間以誠信為根本，彼此互敬互信互相積極支持配合是基礎(chǔ)。離開了這些，有關(guān)各方就融合不起來（頂多算拼湊或組合），效率和有效性就得不到發(fā)揮，融合管理就無從談起。

　　在項目管理市場越來越興盛、對項目管理要求越來越高、管理商和承包商成本壓力越來越大的總體趨勢下，我們相信，融合管理管理將會越來越普遍地運用于項目管理中。

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