摘要：作為一個(gè)管理工具，平衡記分卡在績(jī)效考核中有著獨(dú)特的應(yīng)用。本文用平衡記分卡分析了建筑企業(yè)績(jī)效考核體系的細(xì)節(jié)，并且設(shè)計(jì)了具體的方案，為建筑企業(yè)管理者提供了一個(gè)思路。

　　關(guān)鍵詞：平衡記分卡，績(jī)效考核，建筑企業(yè)

　　一、平衡記分卡的含義

　　平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略績(jī)效考核和評(píng)價(jià)工具，反映財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、外部和內(nèi)部、結(jié)果和過程的平衡。平衡記分卡以公司的戰(zhàn)略為核心，在財(cái)務(wù)、客戶、財(cái)務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)四方面有效分配資源，最終使公司均衡發(fā)展。財(cái)務(wù)方面是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接目的和結(jié)果，一般用利潤(rùn)率、銷售增長(zhǎng)率、資產(chǎn)回報(bào)率、毛利率、股票回報(bào)率、現(xiàn)金流量等衡量。顧客方面是指向顧客提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足顧客需要，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。內(nèi)部管理和流程通常指產(chǎn)品質(zhì)量、事故回應(yīng)速度、開發(fā)能力、創(chuàng)新水平等。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)是指企業(yè)的成長(zhǎng)與員工素質(zhì)能力的提高息息相關(guān)，企業(yè)只有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，包括對(duì)市場(chǎng)和產(chǎn)品的創(chuàng)新、持續(xù)學(xué)習(xí)、智力投資、員工滿意度、和新員工保有率、員工建議數(shù)、每個(gè)員工的收益、績(jī)效改進(jìn)率等。

　　二、A公司績(jī)效考核問題的分析

　　A公司位于成都，是從事各類地基基礎(chǔ)工程的設(shè)計(jì)、施工及技術(shù)咨詢的建筑企業(yè)。2008年，公司業(yè)務(wù)嚴(yán)重萎縮，任務(wù)完成情況不及計(jì)劃的1/2，針對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，除了世界性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)這個(gè)客觀因素外，公司的內(nèi)部管理也有問題，主要體現(xiàn)在績(jī)效考核方面：

　　1、績(jī)效考核體系方面：績(jī)效考核的實(shí)質(zhì)不是針對(duì)過去考核或評(píng)估，關(guān)鍵是如何達(dá)到目標(biāo)?為什么沒有達(dá)到工作目標(biāo)?有哪些工作沒做好?應(yīng)如何改善才能做得更好?主管如何幫助下屬找出瓶頸?A公司僅憑借幾項(xiàng)考核指標(biāo)考核，談不上計(jì)劃性、系統(tǒng)性和目標(biāo)性，沒有反饋和績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，更沒有這方面的管理制度作為考核的支撐，考核隨意性很大，達(dá)不到管理的目的。

　　2、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)模糊不清：考核指標(biāo)沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，概念不清，考核分值沒有任何明晰的參考，指標(biāo)量化不夠，考核重點(diǎn)不明晰。所有崗位采用同一個(gè)考核表，對(duì)員工實(shí)際工作的意義不大。

　　3、考核覆蓋面不全：每年初，只有總經(jīng)理和董事長(zhǎng)簽訂生產(chǎn)責(zé)任狀，總經(jīng)理和分公司簽訂責(zé)任狀，其他部門的考核就是一個(gè)空白。

　　4、考核指標(biāo)：許多非財(cái)務(wù)因素沒有得到反映，如：市場(chǎng)開發(fā)、用戶滿意度、人力資源等方面，因而難以正確評(píng)價(jià)企業(yè)的全面行為和狀況�，F(xiàn)存的績(jī)效指標(biāo)，誘使管理層急功近利，引發(fā)短期行為，無(wú)法協(xié)調(diào)企業(yè)當(dāng)前與長(zhǎng)期利益之間的矛盾。

　　5、考核過程：沒有一個(gè)透明的機(jī)制來保證考核過程，沒有體現(xiàn)公平、公開的原則，考核結(jié)果沒有反饋和交流，更談不上工作改進(jìn)計(jì)劃和績(jī)效不佳的分析。

　　基于以上原因，建立以平衡記分卡為框架，結(jié)合關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，建立適合A公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的績(jī)效考核，把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和部門、個(gè)人的績(jī)效考核結(jié)合在一起，通過個(gè)人績(jī)效的完成，最終達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　三、總裁的績(jī)效考核

　　總裁的位置比較特殊，他的個(gè)人績(jī)效基本代表了公司的績(jī)效，因此考核必須全面，上升到戰(zhàn)略的高度。

　　1、利用SWOT分析，確定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，如下表1：

　　

 

　　結(jié)合公司的企業(yè)文化，A公司選擇WO戰(zhàn)略，即收縮戰(zhàn)略，這樣避免戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng)，分散公司的人力、物力和財(cái)力，同時(shí)也減少公司大量墊付工程款造成公司資金鏈風(fēng)險(xiǎn)加大。

　　2、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的確定

　　A公司2009年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在2008年度基礎(chǔ)上有一定的增長(zhǎng)，確定為3000萬(wàn);工程款回收一直是公司的軟肋，必須加大這方面的工作，也是今年工作的重點(diǎn)，目標(biāo)定為5000萬(wàn)元;應(yīng)收工程款控制在2000萬(wàn)以內(nèi);利潤(rùn)指標(biāo)為240萬(wàn);事故率為零;工程合格率100%。

　　3、考核指標(biāo)的確定

　　考核指標(biāo)的確定，必須遵循SMART原則，即具體、可測(cè)量、協(xié)商一致、現(xiàn)實(shí)性和時(shí)間限制。財(cái)務(wù)方面：描述組織預(yù)期的財(cái)務(wù)成果，3～6個(gè)就足夠了。根據(jù)2009年度公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，A公司選取了現(xiàn)金流量、經(jīng)營(yíng)額、凈資產(chǎn)收益率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、項(xiàng)目?jī)?nèi)部報(bào)酬率六項(xiàng)指標(biāo)作為考核內(nèi)容，現(xiàn)金流量、經(jīng)營(yíng)額和凈資產(chǎn)收益率是公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的反映，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率反映公司應(yīng)收工程款的有效管理，資產(chǎn)負(fù)債率反映公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大小，項(xiàng)目?jī)?nèi)部報(bào)酬率反映項(xiàng)目工程的盈利能力。

　　客戶方面：確定了5項(xiàng)指標(biāo)，即簽訂工程的合同值、業(yè)主滿意度、業(yè)主投訴率、投訴處理周期、工程合同續(xù)簽率。簽訂的工程合同值直接與公司的經(jīng)營(yíng)額相關(guān)，業(yè)主滿意度、業(yè)主投訴率、工程合同續(xù)簽率都直接或間接反映了公司產(chǎn)品和服務(wù)水平，投訴處理周期反映公司的緊急業(yè)務(wù)處理能力和辦事效率。

　　內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)：業(yè)務(wù)流程指標(biāo)，必須和公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)和客戶指標(biāo)直接相關(guān)，一般5—10即可。根據(jù)A公司的實(shí)際情況，我們選擇了研發(fā)費(fèi)用、停工期、對(duì)項(xiàng)目部的支持、工程合格率、安全事故率。研發(fā)費(fèi)用直接與公司的創(chuàng)新直接相關(guān)，是公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)。停工期指標(biāo)，反映了公司的業(yè)務(wù)開拓情況。對(duì)項(xiàng)目部的支持，反映公司內(nèi)部的協(xié)作與溝通情況。工程合格率反映了公司的質(zhì)量管理水平。安全事故率反映公司的安全管理標(biāo)準(zhǔn)水平。

　　學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，是公司持續(xù)發(fā)展的支撐指標(biāo)。A公司具體指標(biāo)如下：培訓(xùn)費(fèi)用、培訓(xùn)時(shí)數(shù)、員工滿意度、核心員工離職率、員工績(jī)效完成度。培訓(xùn)費(fèi)用是公司保證員工發(fā)展的必要財(cái)務(wù)支持;培訓(xùn)時(shí)數(shù)是保證員工培訓(xùn)效果的必要保證。員工滿意度是公司人力資源管理的核心指標(biāo)之一。核心員工離職率反映了公司是否能夠吸引人才，具備核心能力和競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)志。員工績(jī)效完成率反映了公司的人力資源管理水平。

　　4、確定各項(xiàng)權(quán)重

　　在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)發(fā)展四方面，權(quán)重的差別體現(xiàn)了長(zhǎng)期與長(zhǎng)期利益的統(tǒng)一。財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重始終是最大的，因?yàn)橥顿Y者的利益必須首先得到滿足;其次是客戶利益，客戶永遠(yuǎn)是對(duì)的;其三，是內(nèi)部工作流程，再次是員工的發(fā)展。四個(gè)方面是統(tǒng)一的，都是為了公司的發(fā)展和價(jià)值的最大化。

　　財(cái)務(wù)指標(biāo)方面，現(xiàn)金流量是最大比重，因?yàn)楣�司的�?jīng)營(yíng)目標(biāo)就是加大應(yīng)收工程款的管理，其次是經(jīng)營(yíng)額和凈資產(chǎn)收益率的權(quán)重，最后是應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和項(xiàng)目部?jī)?nèi)部報(bào)酬率。顧客方面，工程合同值是最大權(quán)重，這直接與公司的經(jīng)營(yíng)效果密切相關(guān)，其他的考核項(xiàng)目相對(duì)較小。內(nèi)部流程，以安全事故率和工程合格率最大，這與公司的市場(chǎng)形象和經(jīng)營(yíng)額直接聯(lián)系。員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展，以核心員工的離職率為最大權(quán)重，這直接與公司的經(jīng)營(yíng)能否實(shí)現(xiàn)相關(guān)，績(jī)效完成度與培訓(xùn)費(fèi)用其次。

　　5、平衡記分卡考核表見表2：

　　

 

　　6、考核指標(biāo)計(jì)算

　　財(cái)務(wù)角度：現(xiàn)金流量=實(shí)際收款量/5000*權(quán)重;項(xiàng)目?jī)?nèi)部報(bào)酬率=項(xiàng)目實(shí)際報(bào)酬率/凈資產(chǎn)收益率*權(quán)重;經(jīng)營(yíng)額=實(shí)際經(jīng)營(yíng)額/3000*權(quán)重;資產(chǎn)負(fù)債率=本年度資產(chǎn)負(fù)債率/往年凈資產(chǎn)收益率*權(quán)重;應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=本年度周轉(zhuǎn)率/往年平均周轉(zhuǎn)率*權(quán)重;凈資產(chǎn)收益率=本年度凈資產(chǎn)收益率/往年平均凈資產(chǎn)收益率*權(quán)重。

　　顧客角度：顧客滿意度=滿意度*權(quán)重;合同值=本年度合同金額/3000*權(quán)重;業(yè)主投訴率=(1-投訴次數(shù)/施工工程數(shù))*權(quán)重;投訴處理周期=往年投訴處理平均時(shí)間/本年度投訴處理時(shí)間*權(quán)重;工程合同續(xù)簽率=(續(xù)簽合同/完工合同值)/20%*權(quán)重(20%合同續(xù)簽率為保低值)。

　　內(nèi)部業(yè)務(wù)角度：研發(fā)費(fèi)用=研發(fā)費(fèi)用開支/行業(yè)平均水平*權(quán)重;停工期=(1-實(shí)際停工時(shí)間/300)*權(quán)重;對(duì)項(xiàng)目部的支持=合同規(guī)定完工期/實(shí)際竣工期*權(quán)重;工程質(zhì)量合格率=工程合格數(shù)/竣工工程數(shù)*權(quán)重;安全事故率=(1-事故數(shù)/施工工程數(shù))*權(quán)重。

　　學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)角度：培訓(xùn)費(fèi)用=實(shí)際培訓(xùn)費(fèi)用/行業(yè)平均水平*權(quán)重;培訓(xùn)時(shí)間=實(shí)際培訓(xùn)時(shí)間/行業(yè)平均水平*權(quán)重;核心員工離職率=核心員工離職數(shù)/核心員工平均數(shù)*權(quán)重;員工滿意度=滿意度*權(quán)重;員工績(jī)效完成度=完成度*權(quán)重。

　　四、一般管理者的考核指標(biāo)

　　一般管理者的考核，首先要進(jìn)行因果分析，接著選取考核指標(biāo)。

　　1、因果關(guān)系分析

　　平衡記分卡的精髓是把企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過因果分析分解關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，使公司的目標(biāo)明確表達(dá)出來，從而科學(xué)地制定部門考核指標(biāo)。要達(dá)到上述目的，首先要與戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相關(guān)：如果選擇了與戰(zhàn)略無(wú)關(guān)的指標(biāo)，就會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)帶來混淆，導(dǎo)致員工缺乏明確的工作方向。如果明晰地確定了考核指標(biāo)，企業(yè)就能對(duì)組織的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行有效的控制，并且對(duì)突發(fā)事件作出迅速反應(yīng)，保證經(jīng)營(yíng)的正常運(yùn)行。其次是容易獲得和量化：戰(zhàn)略目標(biāo)變成可以量化的指標(biāo)是實(shí)施平衡記分卡的關(guān)鍵，要求指標(biāo)容易獲得，無(wú)需大量的時(shí)間、人力、物力和資金成本;需要的考核數(shù)據(jù)，在日常工作中要有詳細(xì)紀(jì)錄。第三，指標(biāo)之間相關(guān)：考核指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系，是個(gè)人的績(jī)效考核指標(biāo)與公司的發(fā)展目標(biāo)有效的結(jié)合，實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，因此各個(gè)層面的指標(biāo)實(shí)際是一種邏輯關(guān)系，如果指標(biāo)很孤立，根本談不上平衡記分卡。最后、容易被理解：各個(gè)考核指標(biāo)的內(nèi)涵明確，沒有歧義，通俗易懂，被廣大員工和管理人員理解。

　　2、以經(jīng)營(yíng)銷售部長(zhǎng)為例制定考核系統(tǒng)

　　A公司2009年度經(jīng)營(yíng)額為3000萬(wàn)，需要工程合同3000萬(wàn)元的客戶指標(biāo)，客戶指標(biāo)被分解成兩方面：一是各個(gè)項(xiàng)目部，主要靠續(xù)簽工程合同，即憑借工程質(zhì)量、項(xiàng)目部高效率的工作、有效的安全管理贏得了業(yè)主的信任獲得業(yè)務(wù)，但必須有效培訓(xùn)項(xiàng)目經(jīng)理的綜合管理水平和技術(shù)技能才能達(dá)到。另一個(gè)方面是經(jīng)營(yíng)部的招投標(biāo)，通過對(duì)市場(chǎng)招投標(biāo)信息的搜集以及對(duì)緊急業(yè)務(wù)處理能力的把握來實(shí)現(xiàn)，這要求員工的滿意度很高，良好完成個(gè)人績(jī)效指標(biāo)，核心員工努力工作。

　　財(cái)務(wù)方面：回收工程款5000萬(wàn);經(jīng)營(yíng)額3000萬(wàn);收款成本(不高于往年平均水平)�？蛻舴矫妫汉炗喒こ毯贤�3000萬(wàn);客戶滿意度100%。流程方面：合同單位價(jià)值;投標(biāo)成功率;。學(xué)習(xí)方面：?jiǎn)T工的滿意度;員工的績(jī)效達(dá)標(biāo)率;核心員工的離職率。由此分析，就可以得出經(jīng)營(yíng)部的平衡記分卡，見表3。

　　表3、經(jīng)營(yíng)部的平衡記分卡

　　

 

　　參考文獻(xiàn)：

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