【摘要】連鎖超市企業(yè)是從事商品經(jīng)營的企業(yè)。商品經(jīng)營能力應(yīng)該是棱·經(jīng)營能力，進銷差價應(yīng)該是主要利潤來i啄，但目前本土超市企業(yè)的主要利潤來源卻是通道費用，由于不重視商品經(jīng)營，導致連鎖企業(yè)同質(zhì)化經(jīng)營趁勢越來越嚴重，同質(zhì)化的經(jīng)營必然導致價格競爭，與大型跨國起市企業(yè)相比。本土超市企業(yè)無論在資金、品牌和知名度上處于劣勢，因此，如何提升自身的商品經(jīng)營能力是今后本土連鎖超市企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。

　　【關(guān)鍵詞】本土超市企業(yè),商品經(jīng)營能力,提升策略,畢業(yè)論文范文

　　連鎖超市具有統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一標識、統(tǒng)一營銷策略、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一核算的特點，通過直營連鎖、特許經(jīng)營和自由連鎖方式，快速復(fù)制和發(fā)展，已經(jīng)成為我國零售業(yè)的主流業(yè)態(tài)。連鎖超市是從事商品經(jīng)營的企業(yè)，商品經(jīng)營能力是超市核心經(jīng)營能力，銷售額、毛利率及商品周轉(zhuǎn)率、新品開發(fā)等應(yīng)該是衡量超市經(jīng)營水平高低的主要指標，所經(jīng)營商品的進銷差價是利潤主要源泉。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會《2009年零售資金鏈風險報告》，在目前連鎖超市的經(jīng)營模式中，應(yīng)付賬款是超市最主要的資金來源，收取通道費用、物業(yè)出租利潤和投資收益是最主要的利潤來源。超市商品經(jīng)營利潤往往是微不足道的，從其經(jīng)營而言，更象是一個通過物業(yè)出租獲取場地租金的企業(yè)，這大削弱了超市商品經(jīng)營能力一一企業(yè)核心經(jīng)營能力，而核心能力的削弱與喪失，必將導致超市經(jīng)營風險的加大，只重視通道費用的收取不重視自身的商品經(jīng)營，導致連鎖企業(yè)經(jīng)營商品同質(zhì)化趁勢越來越嚴重，而經(jīng)營商品的同質(zhì)化必然導致價格競爭，這種低水平的競爭，必然導致競爭雙方兩敗俱傷，與國外大型超市企業(yè)相比，我國本土超市無論從資金實力上、品牌聲譽上和還是對消費者的吸引力上處于劣勢。

　　一、本土超市企業(yè)通道費用贏利模式的原因分析

　　(一)從連鎖超市企業(yè)自身的原因分析．大致可以分成以下兩點：

　　一是連鎖超市企業(yè)是以低價作為在市場競爭中的立身之本的，連鎖超市經(jīng)營的商品如果價格高了，就會失去與傳統(tǒng)商業(yè)之問競爭的優(yōu)勢，失去吸引顧客的能力，因此維持低價是很多企業(yè)唯一的選擇。同時目前商品經(jīng)營毛利比較低，很難做到在攤消掉成本費用后還有贏利，更不要說較高的利潤了。很多主流品牌，它們通過投以巨大的市場推廣費用來直接影響消費者，留給超市的價格利潤空間很��；而一般品牌的食品和日用品由于品牌價值低。留給超市的價格利潤空間也不大；在同一個商圈內(nèi)大小超市擠在一起，相互之間對同類商品價格制約作用，不可能訂一個較高的價格，否則就沒有市場了。而本土連鎖超市一般都有著在較短期內(nèi)的贏利約束性體制和機制，當一般商品經(jīng)營的贏利模式無法形成時，其贏利模式選擇方式，而通道費用、物業(yè)出租利潤和投資收益是最有效的方式。二是超市內(nèi)部灰色利益鏈的存在，由于職業(yè)道德低下和職業(yè)規(guī)范不健全，部分連鎖超市員工權(quán)力尋租，透明的價格往往會讓他們失去利益的基礎(chǔ)，而通過費用就能夠渾水摸魚，供貨商為迎合這部分人的需要，喜歡用施以利益的方法來影響連鎖超市的關(guān)鍵人物，這就必須用費用的方法。

　　(二)供貨商的原因分析。大致可以分成以下兩點：

　　一是考慮到商業(yè)秘密，通道費用其實是商品價格的另一種表現(xiàn)形式，供應(yīng)商不用價格的形式而用費用的形式來體現(xiàn)連鎖商的利潤，是為了守住自己的價格底線和利潤底線，不透露核心商業(yè)秘密；目前很多商品供應(yīng)商還缺乏與規(guī)范化運作的連鎖超市合作的經(jīng)驗，連鎖超市制定的交易規(guī)則還有一個不斷完善和讓供應(yīng)商理解與接受的過程。

　　二是供貨商為了發(fā)揮對超市相對持續(xù)的影響力，爭取更多話語權(quán)。價格形式的交易關(guān)系是一次性的，而費用形式的交易關(guān)系是持續(xù)性的，供貨商用持續(xù)性的交易關(guān)系往往可以增強對連鎖超市的影響，通過商品促銷等形式保持商品在超市中的銷售地位并取得一定主導權(quán)。

　　二、通道費用贏利模式對本土超市商品經(jīng)營能力提升的影響

　　(一)不利于超市企業(yè)核心競爭力的培育與提升

　　通道費用贏利模式不利于企業(yè)商品經(jīng)營能力的提升。超市穩(wěn)定發(fā)展的核心競爭力體現(xiàn)在以低廉的價格提供品種齊全、高質(zhì)量的食品和日用品。很多本土超市把通道費用的收取指標列為硬性考核指標，而把銷售額、毛利率及商品周轉(zhuǎn)率、新品開發(fā)等指標作為軟性指標，通道用超額完成部分可用來彌補其他三個指標的不足。這種考核體系與方法實際上是舍本求末，實際上是放棄了自己的核心經(jīng)營能力。從商品經(jīng)營者蛻變成“物業(yè)管理”者。

　　(二)導致連鎖超市企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力衰退

　　通道費用贏利模式導致超市經(jīng)營的同質(zhì)化，商品的經(jīng)營結(jié)構(gòu)干店一面，促銷商品大同小異，促銷手段類同，付出通道費用多少成了商品進人超市的唯一標準，優(yōu)質(zhì)商品被逐出超市，超市的新產(chǎn)品、暢銷品開發(fā)率偏低。這些現(xiàn)象都說明了超市將注意力過度地集中于通道費用的收取，而將商品的經(jīng)營權(quán)實際上讓給了供應(yīng)商，尤其是讓給了一些出得起進場費的大供應(yīng)商。

　　從短時間看超市的綜合成本比較低，但從一個較長的時間看，則是得不償失，通道費用這一贏利模式無疑是一種自殺性行為，首先是對企業(yè)的各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的負面導向，商品經(jīng)營不被重視；二是重視商品經(jīng)營，勢必導致對市場判斷和價格控制的失靈，喪失核心經(jīng)營能力；三是影響新、特產(chǎn)品的引進，導致經(jīng)營同質(zhì)化；四是通道費用成為供貨商選擇的唯一標準，導致零供關(guān)系更加緊張；五是連鎖超市內(nèi)部腐敗滋生。通道費用贏利模式已成為阻止超市后續(xù)發(fā)展的障礙，因此，重新構(gòu)建超市贏利模式勢在必行。

　　三、提高本土超市企業(yè)商品經(jīng)營能力的對策措施

　　(一)發(fā)揚零售精神。強化自主經(jīng)蕾。創(chuàng)造企業(yè)價值

　　本土連鎖企業(yè)從小到大，通過自主經(jīng)營，逐步發(fā)展壯大，通過賺取進銷差價使企業(yè)得到發(fā)展。執(zhí)著務(wù)實，追求細節(jié)，通過自主經(jīng)營點滴積累，這是我們賴以生存和發(fā)展的零售精神。但很多本土連鎖企業(yè)隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，盈利模式和利潤結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，原來以進銷差價為主要利潤來源，逐步演變成通道費用、租金和投資收益成為主要利潤來源，這大大削弱了連鎖企業(yè)的自主經(jīng)營能力。

　　通過擴大自營、經(jīng)銷、買斷等方式的比例，通過自主經(jīng)營，連鎖企業(yè)才能更好地了解市場需求，才能真正為實現(xiàn)消費者需求服務(wù)，才能最終創(chuàng)造企業(yè)價值。特別是在生鮮商品經(jīng)營上，很多連鎖企業(yè)已經(jīng)從聯(lián)營、出租為主轉(zhuǎn)變?yōu)樽誀I為主，從而提高企業(yè)經(jīng)營能力，增強門店的聚客能力，促進連鎖企業(yè)毛利水平不斷提高。

　　(二)強化采購功能，規(guī)范采購方式。嘗試源頭采購．提升采購價值

　　連鎖企業(yè)采購的職責主要可分為，通過市場調(diào)查了解需求，了解商品供應(yīng)商和商品，及時商品補充，商品促銷方案制定，商品庫存控制，銷售情況分析等。由于目前本土連鎖企業(yè)的盈利模式上過度依賴通道費用的收取，在很多連鎖企業(yè)實際采購業(yè)務(wù)執(zhí)行中，采購職能在不斷簡化，采購功能在不斷衰退。

　　1．要強化連鎖企業(yè)的采購功能。

　　強化采購功能，不僅有助于了解了商品特性，提高了買手的專業(yè)能力，可以提高進銷差價，還可以加快商品周轉(zhuǎn)，減少資金占用，真正幫助企業(yè)從源頭上創(chuàng)造價值，同時也節(jié)約了大量的采購成本。

　　(1)對終端做充分的市場調(diào)研，掌握顧客需求和競爭對手商品結(jié)構(gòu)。

　　(2)向上游深入廠商源頭，“菜采田頭，瓜采地頭，果采山頭，貨采源頭”，了解商品特點和價格構(gòu)成，徹底改變由供應(yīng)商的銷售代表決定進入超市的商品品種和數(shù)量現(xiàn)象，不僅要使貨架上商品琳瑯滿目，還要使消費者進店后能找到自己需要的商品。

　　只有真正從消費者需求出發(fā)，而不是從收取通道費用的數(shù)額出發(fā)，才能最終使商晶經(jīng)營利潤成為最主要的利潤來源。

　　2．制定供貨商準入制度

　　很多連鎖企業(yè)，每天采購部墾供貨商客戶盈門，但其工作效率并不高。造成此種狀況的娘是，許多供貨商并不是符合連鎖企業(yè)條件的供貨商，但我們已花費了大量時間進行了接觸交往，結(jié)果對雙方都一無所獲。因此要提高采購業(yè)務(wù)部的工作效率，就需要制定一個供貨商的準入制度，即在進入正式談判之前，制定這樣一個制度。告知連鎖企業(yè)要求供貨商配合做到的基本交易條件，如供貨商作出承諾即可安排正式的交易談判。這種方法可以制度的形式選不合格的供貨商。使業(yè)務(wù)談判程序化并提高效率。

　　3．制定對供貨商接待與信息反饋的時間制度

　　連鎖企業(yè)往往以公司的作息時間作為供貨商的接待時間，導致采購、啦務(wù)部每天都在接待供貨商，其工作人員根本沒有時間進行市場調(diào)查，也沒有時間到門店了解商品的適銷率、商品價格、競爭對手的商品線組合和價格線綴合。因此在制度上進行規(guī)定，規(guī)定接待進貨商的時間，這種時間一般以一周2天為好，余出3天讓采購業(yè)務(wù)人員進行市場調(diào)查和制定采購計劃，這也是提高采購業(yè)務(wù)工作質(zhì)量的時間上的保證。

　　(三)強化自有晶牌開發(fā)能力．為消費者創(chuàng)造價值

　　在發(fā)達國家中，連鎖企業(yè)的自有品牌發(fā)展比較普遍，自有品牌商品銷售占比大都在20％以上。在我國奉±連鎖企業(yè)自有品牌還處于萌芽階段，銷售額中的比重大約只有3％左右。

　　自有品牌需要通過大量細致的準備工作，設(shè)立自有品牌開發(fā)部門，工作人員通過對產(chǎn)品在配方、工藝、原料等環(huán)節(jié)深入研究，以保證自有品牌商品與知名品牌相比在質(zhì)量和技術(shù)上落后。自有晶牌的本質(zhì)是充分利用生產(chǎn)商的產(chǎn)能和自己的銷售渠道，產(chǎn)品定向生產(chǎn)和銷售，可以節(jié)約大量市場費用。成功的自有品牌商品開發(fā)，可以以較低價格為消費者創(chuàng)造價值，帶來較高的顧客忠誠度，成為企業(yè)實現(xiàn)差異化的重要手段。同時，也為企業(yè)帶來較商的毛利，提升企業(yè)價值。

　　(四)優(yōu)化供應(yīng)鏈。挖掘潛在價值

　　連鎖企業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)化，可以使渠道價值提升，從而改變原來顧客、零售商、廠商三者之間價值此消彼長的零和博弈關(guān)系，建立多贏的新型合作關(guān)系。

　　連鎖超市企業(yè)實現(xiàn)供應(yīng)鏈效率的提升和優(yōu)化�？梢酝ㄟ^提高物流能力、加強總部功能、建立完善的信息系統(tǒng)、與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系等手段。優(yōu)化的具體結(jié)果包括商品在架率提高、庫存和退貨破少、渠道費用降低、庫存周轉(zhuǎn)能力增強等。在各種優(yōu)化手段中，信息系統(tǒng)起到突出的作用，系統(tǒng)不僅將分散的訂單和需求集中起來，而且將各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)聯(lián)結(jié)起來，各個妊務(wù)部門在同一個平臺上分享信息和開展業(yè)務(wù)，大大提高整個供應(yīng)鏈的效率，從而創(chuàng)新出更大的價值。

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