核心期刊論文發(fā)表推薦雜志《現(xiàn)代城市研究》自1986年創(chuàng)刊以來，在各級領(lǐng)導(dǎo)、各位編委、專家教授的大力支持下，影響力逐年攀升，《現(xiàn)代城市研究》已成為國內(nèi)本專業(yè)領(lǐng)域有一定影響力的學(xué)術(shù)期刊，是以城市為研究對象的綜合性中文核心期刊。本刊追求學(xué)術(shù)性、前沿性和前瞻性，注重理論聯(lián)系實際，反映學(xué)術(shù)界和實際部門的新動態(tài)，刊載有創(chuàng)見的現(xiàn)代城市研究成果、述評、實例分析、文摘等。
　　摘要：成本管理是工程項目管理的重要組成部分，是貫穿整個工程項目實施的核心環(huán)節(jié)，它與工程項目建設(shè)全過程有著密切的聯(lián)系，是工程項目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)。加強(qiáng)對成本管理工作的認(rèn)識，對工程建設(shè)項目的順利實施實現(xiàn)項目的增值有著重要的意義。本文針對公司成本管理出現(xiàn)的問題，提出了有針對性的成本管理改進(jìn)方案：一、完善成本管理制度。二、建立成本考核機(jī)制。目前，公司正在推行新方案并取得了一定的成效。

　　關(guān)鍵詞：成本管理項目,施工企業(yè)

　　中國高速公路業(yè)正處在產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張期，高速公路行業(yè)正面臨著持續(xù)繁榮的契機(jī)。作為高速公路工程的施工企業(yè)，迎來了前所未有的發(fā)展機(jī)遇，同時，也要面對更加激烈的市場競爭。如何加強(qiáng)成本管理，提高經(jīng)濟(jì)效益成為施工企業(yè)長期以來追求的目標(biāo)。

　　通過分析，筆者發(fā)現(xiàn)Y公司現(xiàn)有的成本管理體系較好的體現(xiàn)了對于各具體作業(yè)活動的成本預(yù)算方法，但是內(nèi)部控制制度不完善，成本考核制度不健全，同時缺乏合理可行的評價方法來評判實際成本和預(yù)算成本之間的差異。為此，筆者提出了如下改進(jìn)措施：

　　一、完善成本管理制度

　　公司現(xiàn)行的成本管理制度已經(jīng)比較全面，有一套完整的成本預(yù)算方法，但是在預(yù)算的準(zhǔn)確度和成本控制方面還需要改進(jìn)，具體方案如下。

　　1、 精確成本預(yù)算

　　由于高速公路項目都是通過招投標(biāo)取得合同，因此能夠依據(jù)投標(biāo)清單做出較為準(zhǔn)確的采購和施工成本預(yù)算，難點在項目管理費用預(yù)算環(huán)節(jié)，為此，要做出精確的項目成本預(yù)算，就需要完善項目經(jīng)費預(yù)算制度。

　　A、項目經(jīng)費組成

　　項目經(jīng)費由辦公用品費、低值易耗品、交通費、油費、汽車修理保養(yǎng)費等、差旅費、通訊費、辦公用房、食宿費、業(yè)務(wù)接待、項目獎金、節(jié)假日工資(不含固定資產(chǎn)費、汽車租賃費、聯(lián)合設(shè)計費)組成。

　　B、項目經(jīng)費總額核算方法

　　根據(jù)公司多年項目管理的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，項目經(jīng)費總額按如下方法確定。

　　項目經(jīng)費總額 = 項目合同工期(天)*項目部人數(shù)*日人均費用

　　合同工期 = 聯(lián)合設(shè)計階段+施工階段+試運(yùn)行階段+審計結(jié)算階段

　　日人均費用為150元，該標(biāo)準(zhǔn)由公司每年做一次重新確認(rèn)。

　　其中：業(yè)務(wù)接待費占總額的10%，超支部分提前向公司申請比例上浮，大型業(yè)務(wù)接待活動報公司批準(zhǔn)，由公司單獨列支經(jīng)費，不記入項目經(jīng)費。

　　個別金額小、投入少、工期短的小項目不采用本核算辦法，只需填寫項目經(jīng)費預(yù)算清單，按實際經(jīng)費開支需求編制預(yù)算并審批。

　　C、項目部人員配備標(biāo)準(zhǔn)

　　1000萬以下項目1~4人;1000~3000萬項目3~6人;3000~6000萬項目6~9人;6000萬~10000萬項目8~12人;1億元以上項目按照工期要求參照人數(shù)=10*工程量/億*工期/年的公式計算方法確定人數(shù)。

　　實際項目部人員數(shù)量，由公司參照上述標(biāo)準(zhǔn)和工程復(fù)雜程度等實際情況在項目立項時審批確定。

　　經(jīng)費批準(zhǔn)后，項目部人員增減時經(jīng)費金額不變。

　　2、 加強(qiáng)成本控制

　　加強(qiáng)成本控制，需要從兩方面著手，一是引入掙值管理，二是加強(qiáng)項目經(jīng)費的日常管理。

　　A、引入掙值管理

　　成本控制是通過項目執(zhí)行過程中的績效來體現(xiàn)的，績效度量技術(shù)主要用來評估費用變化的大小、程度及原因等。掙得制(Earned Value)法，是最常用的方法。該方法用三個指標(biāo)來控制和衡量費用使用情況，并以此預(yù)測項目可能的完工時間和完工時的可能費用。這三個基本值是：

　　1)計劃值(PV，Plant Value)。是指到某一時點應(yīng)當(dāng)完成的工作所需投入資金的累計值。該值是衡量項目進(jìn)度和項目費用的一個標(biāo)尺或基準(zhǔn)。

　　計劃值=計劃工作量×預(yù)算單價

　　2)掙得值(EV，Earned Value)。是指到某一時點已完成工作所需投入資金的累計值。該值反映了已完成工作的預(yù)算費用。

　　掙得值=已完成工作量×預(yù)算單價

　　3)實際成本額(AC，Actual Cost)。是指到某一時點已完成的工作所實際花費成本的總金額。

　　實際成本額=已完成工作量×實際單價

　　通過三個基本值的對比，可以對項目的實際進(jìn)展情況作出明確的測定和衡量，有利于對項目進(jìn)行監(jiān)控。

　　從這三個基本值還可以進(jìn)一步得出以下兩個重要指標(biāo)[3]：

　　1)費用偏差(CV，Cost Variance)。是指到某一時點AC與EV之間的差異。如果CV為負(fù)，表示項目超支，實際費用超過預(yù)算費用，如果在幾個時點都出現(xiàn)此問題，說明項目執(zhí)行得不好，需要采取措施調(diào)整;如果CV為正，表示項目在預(yù)算之內(nèi)，實際費用沒有超出預(yù)算費用，項目執(zhí)行情況良好。

　　費用偏差=掙得值-實際費用

　　2)成本績效指標(biāo)(CPI，Cost-Performance Index)。是指項目掙得值與實際費用的比值。若CPI>1,表示節(jié)支，即實際費用少于預(yù)算費用;若CPI<1,表示超支，即實際費用多于預(yù)算費用。

　　CPI=EV/AV

　　B、加強(qiáng)費用管理

　　1)項目經(jīng)費的日常管理

　　項目部的項目經(jīng)費采取項目部承包制，在公司批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，由項目經(jīng)理對經(jīng)費進(jìn)行控制，項目經(jīng)理要保證項目經(jīng)費的合理使用和不超出限額。項目部設(shè)立專人負(fù)責(zé)報銷、驗收、帳目登記、統(tǒng)計等帳目工作。

　　工程管理部在項目執(zhí)行過程中對項目開支情況進(jìn)行監(jiān)督。財務(wù)部負(fù)責(zé)控制項目經(jīng)費的支付，在經(jīng)費超支時及時停止支付，通知工程管理部和項目部并提交經(jīng)費支出結(jié)算單;財務(wù)部在項目交工后提交工程管理部和項目部經(jīng)費支出結(jié)算單。

　　2)項目經(jīng)費的月計劃和審批

　　項目部每月依據(jù)經(jīng)費預(yù)算編制月計劃，即將本月項目經(jīng)費開支列入月財務(wù)計劃中，匯同上月經(jīng)費支出統(tǒng)計表，報計劃合同部，公司審批后執(zhí)行。項目非施工高峰期，一般情況下，項目部的月經(jīng)費開支不應(yīng)超過月平均開支金額為原則。

　　3)經(jīng)費的領(lǐng)用、報銷和登記

　　項目經(jīng)費支出須經(jīng)項目經(jīng)理同意，支票領(lǐng)用單、報銷單等由項目經(jīng)理批準(zhǔn)簽字，單筆金額超過5000元的報公司領(lǐng)導(dǎo)審批。項目經(jīng)費應(yīng)控制在月計劃內(nèi)開支，計劃外開支提前報公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。項目經(jīng)理發(fā)放個人獎勵，需上報公司經(jīng)理會審批。

　　項目部在籌建時可以在月計劃中申請一筆啟動資金，金額由項目部提出申請報公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批。日常備用金不超過5000元，在財務(wù)部領(lǐng)用。

　　項目部要建立經(jīng)費流水帳，每筆開支記帳，項目部每月要進(jìn)行開支統(tǒng)計核算，避免總額超支。

　　4)項目經(jīng)費追加

　　發(fā)生項目經(jīng)費不足情況時，由項目部向工程管理部提交報告和經(jīng)費結(jié)算表，說明開支情況和經(jīng)費不足原因以及項目部的意見，由工程管理部組織審核作出審核報告報公司作出處理決定。有合理的理由的如項目工期延長，項目增加人員或其他正常理由，公司將根據(jù)預(yù)算作出經(jīng)費追加的處理。

　　5)經(jīng)費的結(jié)算和審核

　　項目部在項目交工后將項目經(jīng)費結(jié)算報工程管理部審核，其中項目開支流水臺帳和月統(tǒng)計表和結(jié)算表經(jīng)工程管理部審核后作為竣工資料提交檔案室存檔。

　　二、建立成本考核機(jī)制

　　無論公司的成本管理體系建立得多么完善，最終都要通過人來執(zhí)行，因此，如何提高項目管理人員的主觀能動性，建立健全內(nèi)部成本考核制度是強(qiáng)化成本控制的保證。

　　成本考核應(yīng)該遵循以下幾個原則：

　　1)考核標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一;

　　2)考核的過程要嚴(yán)謹(jǐn)、透明;

　　3)對考核結(jié)果的認(rèn)定要公開、公正;

　　4)要兌現(xiàn)考核結(jié)果，有獎有罰，切實保證考核機(jī)制的有效運(yùn)行。

　　結(jié)論

　　目前，公司正在推行新的成本控制體系，并取得了一定的成效，主要表現(xiàn)在以下兩方面：

　　一、通過績效管理，實現(xiàn)了過程控制。項目經(jīng)理會在項目執(zhí)行過程中關(guān)注成本-進(jìn)度指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)問題及時解決;項目人員也建立了成本意識。

　　二、逐步建立成本數(shù)據(jù)庫。通過采集各個項目的成本信息，逐步建立公司的成本數(shù)據(jù)庫，為項目進(jìn)行更準(zhǔn)確的預(yù)算提供依據(jù)和參考，為公司建立自己的定額標(biāo)準(zhǔn)做準(zhǔn)備。

　　事實上，Y公司在成本管理上反映出來的問題在施工企業(yè)中是比較普遍存在的，相當(dāng)一部分施工企業(yè)不重視成本的內(nèi)部控制，而比較偏重財務(wù)結(jié)果的事后審計。這種事后審計使企業(yè)成本管理中違紀(jì)違規(guī)現(xiàn)象屢禁不止，而缺乏成本考核機(jī)制的成本管理制度也形同虛設(shè)。

　　筆者希望上述研究能夠?qū)κ┕て髽I(yè)在成本管理的實踐上提供有益的參考。受筆者學(xué)識的限制，本研究可能存在一些不足之處，敬請專家們批評指正。

　　參考文獻(xiàn)

　　[1]徐玖平. 項目成本管理. 北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2008. 159~164

　　[2](美)杰克.吉多，詹姆斯P.克萊門斯. 成功的項目管理(張金成，等，譯者). 北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2000. 363~389

　　[3](美)帕維茲F.拉德. 項目估算與成本管理(北京廣聯(lián)達(dá)慧中軟件技術(shù)有限公司，譯者). 北京：機(jī)械工業(yè)出版社. 2005.

　　[4](美)Alan Webb. 項目經(jīng)理指南―項目掙值管理的應(yīng)用(戚安邦，熊琴琴，吳秋菊，譯者). 南開大學(xué)出版社. 2005.

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