摘要:凡事預則立，不預則廢。全面預算管理培養(yǎng)的正是企業(yè)“預”的能力和“算”的能力，近年來，我國企業(yè)在市場化進程中，對預算管理工作存在一些誤區(qū)，未給予一定的重視，使得企業(yè)在發(fā)展中偏離了原先制定的戰(zhàn)略目標，因此強化全面預算管理具有非常重要的意義。

　　關(guān)健詞:國家級經(jīng)濟期刊投稿,強化,全面預算,管理,重要性

　　全面預算管理就是用貨幣來計量，利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。是企業(yè)全過程，全方位及全員參與的預算管理。主要包括業(yè)務(wù)預算、資本預算和財務(wù)預算等內(nèi)容。通過預算控制，使得企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為各部門、各個崗位以致個人的具體行為目標，作為各責任單位的約束條件，能夠從根本上保證企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

　　一、全面預算管理的特征

　　(一)全面預管理具有戰(zhàn)略性

　　全面預算管理具有戰(zhàn)略性。全面預算是一個以數(shù)字來量化各種行為和要達到的結(jié)果的系統(tǒng)，涵蓋人、財、物、供、產(chǎn)、銷各個模塊，各人員都在同一個系統(tǒng)里作業(yè)，保證了看問題、處理問題、預防問題的整體性、全面性、系統(tǒng)性。必須形成書面文件，包括預算報表、目標責任狀。預算必須經(jīng)審議通過，是指導行為的準則，預算一經(jīng)確認，不得隨便調(diào)整或變更，是為戰(zhàn)略服務(wù)的一種全過程動態(tài)作業(yè)工具。

　　(二)全面預算具有市場性

　　企業(yè)的存續(xù)是以盈利為目的，因此全面預算始終以效益為中心，時刻觀注市場的多變性，在預算的編制、下達、監(jiān)督、控制和考評各個環(huán)節(jié)，始終保持與市場變化的同步性，掌握市場規(guī)律，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。

　　(三)全面預算具有全面性

　　全面性包括三個方面：一是內(nèi)容全面，預算涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個層面，不僅有與日常生產(chǎn)經(jīng)營活動直接相關(guān)的銷售預算、生產(chǎn)預算和費用預算，還有與企業(yè)長期發(fā)展相關(guān)的資本預算。二是參與編制的人員全面，企業(yè)經(jīng)營目標和各部門具體預算的編制都要求員工全面參與。三是預算的全程性，全面預算不能僅停留在預算指標的設(shè)定、預算的編制與下達上，更重要的是通過預算的執(zhí)行與監(jiān)控、分析與控制、考核與評價，真正發(fā)揮全面預算對經(jīng)營活動的指導和管理作用。

　　二、當前企業(yè)全面預算管理中存在的問題

　　(一)認識不到位、理解有偏差

　　各部門職工存在“編制全面預算的工作是財務(wù)行為”的錯誤認識，甚至把全面預算理解僅是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施，在工作中將財務(wù)部門看成“交通警”，而非戰(zhàn)略伙伴。部分業(yè)務(wù)部門甚至有抵觸心理，認為預算工作對正常生產(chǎn)經(jīng)營工作造成了影響，因此在預算工作過程中相互推諉，最終使預算工作流于形式，偏離了企業(yè)的發(fā)展目標。

　　(二)預算編制的問題

　　預算編制往往以年為單位，缺乏月度、季度的預算;以上年實際完成情況為標準，而缺乏與當年工作計劃相鏈接;公司以總預算為主，沒有將其分解至各個責任中心，從而造成不利于對預算的控制。

　　(三)預算監(jiān)控與分析問題

　　(1)預算執(zhí)行以事后控制為主，缺乏事中控制，沒有建立預警機制。

　　(2)預算分析僅限財務(wù)數(shù)據(jù)上的對比，缺乏業(yè)務(wù)部門的參與，缺乏問題的原因剖析、改進方案的追蹤反饋等。

　　(3)突擊用完預算。為了明年得到更多的預算，即使今年的預算是節(jié)約的，也設(shè)法將今年制訂的預算額全部花完。

　　(四)預算調(diào)整和考核不規(guī)范

　　(1)預算的調(diào)整。預算具有很強市場性的特征，但現(xiàn)實中由于市場的變化的瞬息萬變，但預算工作卻未能及時調(diào)整而失去了其應有的指導作用，

　　(2)不斷追加預算，且按追加后的預算進行考核，對影響的因素未區(qū)分原因和落實責任，導致剛性不足，對預算執(zhí)行的嚴肅性不強。

　　(3)考核部門職責不明確、考核內(nèi)容不具體、考核未落實到具體責任中心，使得預算發(fā)生部門缺乏預算控制的意識，易造成預算超標等情況。

　　三、針對加強全面預算的措施和建議

　　(一)預算編制方式

　　將預算以年度為單位逐步分解落實到月度、季度、半年度預算，并分配到各個責任單位，從而可提早發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。編制方式可采用上下結(jié)合的方式，具體是先由高層提出企業(yè)的總目標和各責任單位的目標，責任單位根據(jù)本部門的實際情況，據(jù)以制定部門預算方案，呈報預算委員會，預算委員會進行審查各部門的預算草案，并進行溝通、協(xié)調(diào)和進行平衡，擬訂預算方案，再回饋到各部門征求意見，經(jīng)過多次反復，形成最終預算，報最高決策層審批后，下達到各責任單位。各部門應根據(jù)市場變化進行預算調(diào)整，但年度方案一經(jīng)批準，不得隨意調(diào)整，并上報預算委員會，經(jīng)最高決策層審批后執(zhí)行。

　　(二)高層領(lǐng)導重視及全員參與

　　全面預算管理一方面應當讓各部門人員都參與到預算的制定中來，促進信息最大范圍的流動，使預算編制的溝通更為細致，增加預算的科學性和可操作性。另一方面也是典型的“一把手”工程，需要高層領(lǐng)導直接介入授權(quán)、審批等具體環(huán)節(jié)，而且在整個落實過程中都需要業(yè)務(wù)部門負責人和所有職工的支持，唯此才能從整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)，制定出適應市場變化，具有一定剛性的全面預算。

　　(三)確立增強預算道德的新理念

　　全面預算工作應該以人為本，發(fā)揮員工的主觀能動性，將預算制度、責任、指標、費用、定額等細化，分解到各部門和個人后，由于預算影響到很多人的經(jīng)濟利益，全面預算管理不可避免地涉及到道德問題。比如，不少部門為了小團體的利益，在制定預算時經(jīng)常表現(xiàn)出本位主義的思想，作出較為寬松的預算，即有意低估收入、高估成本。因此要增強員工的預算剛性認識。“以人為本，增強預算道德”的理念還要求企業(yè)在執(zhí)行預算工作過程中應該尊重人性，在員工中塑造“這是我們的預算”的氛圍，不給員工造成 “這是你強加給我的預算”的感覺。

　　(四)強化預算的監(jiān)控與分析

　　預算執(zhí)行堅持事前預測、進行事中控制，事后總結(jié)，并建立預警機制。在分析上不僅要從財務(wù)數(shù)據(jù)入手，還要從各業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)入手，進行整體分析。大力推廣零基預算，零基預算就是“以零為基礎(chǔ)編制的計劃與預算”的簡稱，它的基本思想是在編制預算時，對于所有的預算均以零為基點，不考慮以往會計期間產(chǎn)生的費用或費用額，從而可從根本上研究、分析每項預算支出的數(shù)額和必要性。

　　(五)規(guī)范預算的調(diào)整和考核

　　年度預算一經(jīng)批準，應保持其剛性，不得隨意進行調(diào)整，當市場環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境發(fā)生變化時，應調(diào)整預算，以符合實際情況，具體可分為自上而下、自下而上預算調(diào)整的程序，不論哪種程序，均應提交預算執(zhí)行情況報告，說明調(diào)整的理由，由預算委員會批準，重大的調(diào)整(超過原預算10%)應提交董事會審批。同時明確各部門的考核職責、考核內(nèi)容、預算目標的完成情況，使考核與績效獎金掛鉤，做到獎優(yōu)罰劣。

　　總之，強化全面預算管理是一項艱巨、復雜的工作，他與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合，有助于調(diào)整公司策略，獲得有關(guān)機遇和挑戰(zhàn)的反饋，最終提高企業(yè)的績效水平，使企業(yè)在全球化的市場經(jīng)濟中立于不敗之地。

　　參考文獻:

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