隨著大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)的創(chuàng)新發(fā)展，虛實結(jié)合的智慧零售被認為是繼實體零售和虛擬零售后的第三次革命。著眼于蘇寧易購智慧零售戰(zhàn)略與輕資產(chǎn)盈利模式的協(xié)同效應(yīng)，從利潤源、利潤點、利潤杠桿、利潤通道、利潤屏障五個要素分析輕資產(chǎn)價值創(chuàng)造過程。闡述了智慧零售下輕資產(chǎn)盈利模式面臨資金需求壓力大、成本費用控制難、資金運營效率低和核心盈利點未形成四大財務(wù)挑戰(zhàn)，提出“三流合一”布局戰(zhàn)略合作、實施供應(yīng)鏈成本預算管控、構(gòu)建“人、貨、場”數(shù)字化鏈接效率體系和打造三端平臺差異化聚合模式等應(yīng)對措施。

　　一、問題的提出

　　隨著大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)的創(chuàng)新發(fā)展，2016年阿里提出“新零售”概念，2018年蘇寧提出“智慧零售”概念。新零售和智慧零售的實質(zhì)都是一種運用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和人工智能等技術(shù)，感知用戶的消費習慣，提供精準化的產(chǎn)品服務(wù)和更便利的支付體驗，實現(xiàn)采購、銷售和服務(wù)運營智能化的零售新模式。蘇寧作為國內(nèi)早期的家電零售連鎖企業(yè)，2013年開始實施“云店+售后回租+品牌整合”的輕資產(chǎn)盈利模式。2013年蘇寧利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)塑造業(yè)務(wù)流程和組織體系，將線下蘇寧廣場、蘇寧小店和蘇寧易購直營店轉(zhuǎn)變?yōu)楦叨然ヂ?lián)網(wǎng)化的“云店”,逐步覆蓋全渠道和全品類發(fā)展。2014年蘇寧將部分線下門店的房產(chǎn)權(quán)售賣給基金管理公司，再以租賃的方式回租，通過售后回租盤活了企業(yè)的固定資產(chǎn)，融通資金進行門店優(yōu)化升級。2015年與阿里巴巴結(jié)為聯(lián)盟實施品牌整合，通過互相認購股份，蘇寧在數(shù)據(jù)共享、電子商務(wù)和營銷精準服務(wù)等領(lǐng)域獲得幫助，快速在線上發(fā)展蘇寧易購商城。2018年蘇寧與恒大共同投資200億成立新公司恒寧商業(yè)，采用類似基金化的輕資產(chǎn)運營模式，推進優(yōu)質(zhì)物業(yè)資產(chǎn)證券化、盤活資產(chǎn)資金。2019年以“租、建、并、購、聯(lián)”的方式協(xié)同各類社會資源，推動迪亞中國、萬達百貨及家樂福中國的收購整合，實現(xiàn)雙線融合發(fā)展，蘇寧智慧零售全場景布局已經(jīng)形成。2020年疫情危機下，蘇寧易購充分發(fā)揮智慧零售核心能力，加快供應(yīng)鏈、服務(wù)以及全渠道運營能力對外生態(tài)賦能，零售云業(yè)務(wù)發(fā)展提速，全場景的智慧零售生態(tài)圈服務(wù)提質(zhì)。本文以蘇寧為研究對象，研究其輕資產(chǎn)盈利模式的財務(wù)特征、核心價值創(chuàng)造過程和財務(wù)挑戰(zhàn)等，對推動當前智慧零售的變革發(fā)展具有重要的意義。

　　二、蘇寧輕資產(chǎn)盈利模式的特征

　　輕資產(chǎn)模式由麥肯錫咨詢公司首先提出，認為輕資產(chǎn)盈利模式的核心是以渠道資源、品牌影響、技術(shù)優(yōu)勢、客戶資源、人力資本等輕資產(chǎn)攝動更多外部資源，是以價值為驅(qū)動的資本運營模式。本文通過2013-2019年蘇寧易購合并報表財務(wù)數(shù)據(jù)，蘇寧輕資產(chǎn)盈利模式具有以下財務(wù)特征：

　　(一)存貨、固定資產(chǎn)比例逐漸下降

　　與重資產(chǎn)盈利模式相比，輕資產(chǎn)盈利模式的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)形態(tài)上一般應(yīng)體現(xiàn)為以存貨和固定資產(chǎn)的為主體的重資產(chǎn)的比重較低[1]。當前，學術(shù)界并沒有明確的輕重資源結(jié)構(gòu)的量化標準。但可綜合考慮固定資產(chǎn)的比率和固定資產(chǎn)占銷售收入比重兩個指標。一般認為，固定資產(chǎn)比率大于50%為標準重資產(chǎn)，介于30%～50%的為輕資產(chǎn)化，小于30%為標準輕資產(chǎn)。固定資產(chǎn)占銷售收入的比重小于20%屬于輕資產(chǎn)范疇。表1顯示蘇寧公司轉(zhuǎn)型以來存貨和固定資產(chǎn)占比逐漸下降，從2016年開始，存貨和固定資產(chǎn)兩者合計占總資產(chǎn)的比例維持在20%以下。同時固定資產(chǎn)占銷售收入的比重維持在10%以下。

　　(二)無形資產(chǎn)賬面價值有所下降，但研發(fā)投入逐年上升

　　與重資產(chǎn)盈利模式相比，輕資產(chǎn)盈利模式的資產(chǎn)配置更多是向輕資產(chǎn)傾斜，重點提高輕資產(chǎn)的資源利用效率資金使用效率。表2顯示蘇寧公司無形資產(chǎn)的占比由8%左右下降至6%。以2019年年末為例，蘇寧無形資產(chǎn)主要包括土地使用權(quán)、軟件 、商標及域名 、客戶關(guān)系類無形資產(chǎn)、供應(yīng)商渠道和優(yōu)惠承租權(quán)。其中土地使用權(quán)項目占比62.3%,商標及域名項目占比10.16%,其余項目在10%以內(nèi)。無形資產(chǎn)賬面價值下降并不意味企業(yè)不重視輕資產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略，因為很多輕資產(chǎn)的價值無法反映在財務(wù)報表的無形資產(chǎn)項目上。從企業(yè)研發(fā)投入金額的情況看，雖然占比并不高，近七年研發(fā)投入占營業(yè)收入比例確是逐年上升。

　　(三)現(xiàn)金儲備較少，無息負債比例較高

　　輕資產(chǎn)盈利模式下，更重視現(xiàn)金流的安全性和可持續(xù)性，一般認為當貨幣資金余額占總資產(chǎn)比例為25%～30%,且經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量、現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物凈增加額為正，可判定現(xiàn)金流充足存在閑置資金。

　　分析表3可以看出，蘇寧貨幣資金占總資產(chǎn)的比例在20%左右，同時好幾年經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量和現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物凈增加為負值，蘇寧的現(xiàn)金流的創(chuàng)造能力不足，現(xiàn)金儲備較少，對輕資產(chǎn)盈利模式的可持續(xù)性產(chǎn)生較大影響。在融資策略上，蘇寧有息負債(含短期借款、長期借款和長期債券)的占比維持在20%左右，充分說明輕資產(chǎn)盈利模式強調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈條的資源整合，更易于占用上下游的資金，導致更多的“無息負債”。

　　三、蘇寧輕資產(chǎn)盈利模式的盈利要素分析

　　Adrian提出了的“一個中心，四個要素”盈利模式理論，一個中心指企業(yè)的價值創(chuàng)造活動，四個要素則包含了盈利措施、盈利對象、盈利屏障和盈利利潤點[2]。本研究在“一個中心，四個要素”理論基礎(chǔ)上提出“一個核心，五個基本點”輕資產(chǎn)盈利模式，即通過對輕資產(chǎn)利潤源、利潤點、利潤杠桿、利潤通道、利潤屏障等五個基本點，挖掘企業(yè)輕資產(chǎn)盈利模式的核心價值創(chuàng)造的具體途徑。

　　(一)利潤源——顧客

　　利潤源是指企業(yè)提供的商品或服務(wù)的購買者和使用者群體，顧客是企業(yè)利潤的唯一源泉。蘇寧2018年智慧零售概念提出后，聚焦零售、物流及金融三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域。零售業(yè)務(wù)的目標市場定位于線上線下雙線融合的全場景、全品類、全客群覆蓋，實現(xiàn)蘇寧易購廣場、云店、蘇鮮生超市、零售云加盟店、蘇寧小店等市場協(xié)調(diào)運營。物流業(yè)務(wù)重心是布局物流供應(yīng)鏈技術(shù)和無人配送技術(shù)，加快倉儲網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、提高快遞服務(wù)能力，為用戶提供一體化綜合物流解決方案，并取得一定的服務(wù)費用。金融業(yè)務(wù)堅持以O(shè)2O融合為特色的金融科技公司的定位，為蘇寧產(chǎn)業(yè)生態(tài)上下游企業(yè)客提供了包括投資、貸款、保險、財富管理等多領(lǐng)域全方位的金融服務(wù)。

　　(二)利潤點——產(chǎn)品或服務(wù)

　　企業(yè)鎖定目標市場和顧客后，通過向顧客提供具體的商品或服務(wù)，當收入大于成本時才有可能創(chuàng)造利潤，企業(yè)的利潤點聚焦于其提供的產(chǎn)品或服務(wù)。從表4可以看出，蘇寧的利潤點主要在零售業(yè)務(wù)的家電產(chǎn)品，2017年、2018年和2019年的銷售收入占總收入的比重均超過94%,毛利率分別為12.19%、13.30%和12.45%。同時在銷售品類上也拓展到日用百貨產(chǎn)品。物流業(yè)務(wù)的2018年和2019年的毛利率為-28.92%和-32.49%,物流服務(wù)還處于資源建設(shè)階段，投入成本遠超于收入，未實現(xiàn)盈利。金融業(yè)務(wù)的銷售收入占總收入的比重1%左右，雖然比重很小，但是金融服務(wù)的毛利率可以達到80%左右，是利潤快速增長的關(guān)鍵領(lǐng)域。此外，還有安裝維修業(yè)務(wù)收入占總收入的比重0.7%左右，其他業(yè)務(wù)收入(其他業(yè)務(wù)收入主要包括連鎖店服務(wù)收入、租金收入 、信息技術(shù)服務(wù)收入和代理費收入等)的銷售收入占總收入的比重2%左右，但是都是毛利率較高，是將來企業(yè)利潤高速增長的黃金業(yè)務(wù)。

　　(三)利潤杠桿——業(yè)務(wù)管理活動

　　財務(wù)杠桿效應(yīng)是指由于固定費用的存在而導致的，當某一財務(wù)變量以較小幅度變動時，另一相關(guān)變量會以較大幅度變動的現(xiàn)象。利潤杠桿力求以少量的投入撬動更多的收入，謀求超額的利潤回報。這種杠桿效應(yīng)主要通過實施市場開發(fā)、品牌建設(shè)、成本費用管理等業(yè)務(wù)管理活動來實現(xiàn)。一般來說，零售業(yè)的毛利率通常在25%～50%左右，電商零售毛利率在5%～15%左右。從表5可以看出，蘇寧綜合毛利率基本到達15%�？傎M用率在16%左右。同行業(yè)京東毛利率和總費用率也控制在14%左右。在市場開發(fā)和品牌業(yè)務(wù)中，蘇寧強化與品牌商的戰(zhàn)略合作，快速推進低線市場發(fā)展，發(fā)揮蘇寧全渠道的優(yōu)勢。通過與萬達、家樂福的并購，豐富品類，提高商品供應(yīng)鏈能力。通過對蘇寧拼購、蘇寧推客、蘇小團等社交運營，提高客戶粘性。通過挖掘平臺倉儲配送的附加值，提升企業(yè)業(yè)務(wù)收入水平。在成本費用業(yè)務(wù)中銷售費用和管理費用均呈現(xiàn)下降趨勢，主要得益于零售云加盟策略的實施，同時社群建設(shè)和社交運營，有效控制了廣告促銷投放。因擴張需要，加大了資金的需求量，財務(wù)費用率有所增長。

　　四、智慧零售下輕資產(chǎn)盈利模式的財務(wù)挑戰(zhàn)

　　蘇寧輕資產(chǎn)盈利模式強調(diào)企業(yè)資源的協(xié)同性，特別是輕資產(chǎn)價值的發(fā)揮，共同對盈利目標產(chǎn)生直接價值，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)盈利，但在智慧零售戰(zhàn)略下該模式依然存在較大財務(wù)挑戰(zhàn)。

　　(一)資金需求壓力大

　　首先，輕資產(chǎn)盈利模式相對重資產(chǎn)，雖投入成本小，但隨著智慧零售戰(zhàn)略布局的快速推進，渠道鋪墊、營銷廣告、物流智慧網(wǎng)絡(luò)、IT大數(shù)據(jù)云計算服務(wù)等方面需要大量運營資金的持續(xù)投入，蘇寧雖然依靠自有固定資產(chǎn)的積累，采取售后回租盤活資金的輕資產(chǎn)運營方式，解決了部分資金以支持線上業(yè)務(wù)快速發(fā)展，但畢竟自有門店數(shù)量有限，無法滿足持續(xù)擴展的資金需求。其次，為實現(xiàn)全場景全品類智慧零售生態(tài)圈版圖，不斷加大兼并收購重組等資本運營業(yè)務(wù)，2019年并購萬達百貨、家樂福中國、6家資產(chǎn)管理公司、天天快遞物流等，投資性資金的需求增大。再次，蘇寧智慧零售大開發(fā)戰(zhàn)略離不開蘇寧金融為上下游供應(yīng)商、平臺商戶及消費者所提供的供應(yīng)鏈金融、消費金融、微商金融、支付和產(chǎn)品銷售等金融O2O服務(wù)業(yè)務(wù)的快速同步發(fā)展。而金融科技創(chuàng)新和金融貸款服務(wù)需要大量資金投入，急需獲得強大的資本支撐[3]。

　　(二)成本費用控制難

　　首先，輕資產(chǎn)盈利模式相對重資產(chǎn)，更為重視企業(yè)的品牌營銷和創(chuàng)新研發(fā)能力的投入。蘇寧2017至2019年廣告費及市場推廣費分別為46億元、63億元和63億元，占銷售費用的比例分別為22%、24%和19%。然而蘇寧品牌競爭優(yōu)勢的培育不僅需要成本更需要時間，當前產(chǎn)品和服務(wù)的采購議價能力還較弱，集中采購優(yōu)勢并不明顯，采購成本較高。其次，為實現(xiàn)一二級市場核心商圈的云店和三四級市場零售云加盟店快速布局，重點采用租賃店面和已有店面升級改造的輕資產(chǎn)運營模式快速發(fā)展連鎖店充實公司實體門店網(wǎng)絡(luò)，2016年及以前、2017年、2018年和2019年公司分別新開蘇寧易購云店63家、60家、20家和50家，規(guī)模的擴張，加上線下門店租金不斷增長，不斷拉動企業(yè)的租賃成本，2019年租賃費為70億元，超過廣告推廣費用，占銷售費用比例的31%。其次，為提升智慧零售下消費者極佳購物體驗，確保全場景運營能力落地以及企業(yè)內(nèi)部組織效率的提升。近年來在后臺購物流程的優(yōu)化、信息系統(tǒng)的流暢、自動化揀選中心和區(qū)域配送中心建設(shè)、物流基地建設(shè)等領(lǐng)域加大投入，造成經(jīng)營成本上升。最后，智慧零售轉(zhuǎn)型需要引進和儲備更多高端專業(yè)人才，進行門店開發(fā)、IT能力建設(shè)以及新品類運營等業(yè)務(wù)，人力成本急速增長。

　　(三)資金運營效率低

　　首先，蘇寧從2017年開始經(jīng)營活動現(xiàn)凈流流量金已經(jīng)連續(xù)三年為負值，企業(yè)現(xiàn)金流入量小于現(xiàn)金流出量，2019年缺口達180億元，企業(yè)現(xiàn)金流的創(chuàng)造能力明顯不足，資金運營效率低。其次，輕資產(chǎn)盈利模式注重對價值鏈條中每個環(huán)節(jié)的投入產(chǎn)出效率，重點是對企業(yè)流動資產(chǎn)的優(yōu)化配置，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)的效率。從表7營運能力指標數(shù)值可以看出，實施智慧零售戰(zhàn)略以來，應(yīng)收賬款周次呈不斷下降趨勢，存貨周轉(zhuǎn)率呈現(xiàn)不斷上升趨勢，流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率維持原有水平。通過與競爭對手京東比較2019年數(shù)據(jù)，京東2019年的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率為39.85次，存貨周轉(zhuǎn)率為9.6次，流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為4.74次，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為2.5次，可以看出京東在流動資產(chǎn)和總資產(chǎn)的營運效率是蘇寧的2倍。

　　五、智慧零售下輕資產(chǎn)盈利模式的實現(xiàn)路徑

　　蘇寧用了七年的時間推行輕資產(chǎn)運營戰(zhàn)略，實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型與變革，完成智慧零售的布局，因一直處于輸血狀態(tài)，經(jīng)營績效并不是很理想，現(xiàn)階段應(yīng)從布局層面向運營層面轉(zhuǎn)變，精準發(fā)力。

　　(一)“三流合一”布局戰(zhàn)略合作，緩解資金需求壓力

　　智慧零售下的輕資產(chǎn)盈利模式在大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等新一代信息技術(shù)賦能后輕資產(chǎn)價值創(chuàng)造領(lǐng)域更廣泛，資源整合更系統(tǒng)更高效。圍繞基于零售終端的客流、基于大數(shù)據(jù)端的信息流和基于金融端的資金流實施戰(zhàn)略合作，緩解資金需求壓力。所謂“三流合一”,指客流(線下門店客流線上流量)、信息流(業(yè)務(wù)流程與數(shù)據(jù)匹配)和資金流(投資資金+融資資金)相互統(tǒng)一，搭建互聯(lián)網(wǎng)零售全產(chǎn)業(yè)鏈金融平臺。(1)線下零售業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)渠道布局應(yīng)以“聯(lián)、盟”方式為主，減少“租、建、購、并”方式，下沉市場、擴大服務(wù)范圍。(2)在品類業(yè)務(wù)拓展上，加強與非家電領(lǐng)域市場拓展，比如與汽車企業(yè)戰(zhàn)略合作、與政府公共服務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略合作，強化科技賦能輸出。(3)深化上游品牌戰(zhàn)略合作，重構(gòu)供零關(guān)系，讓任何一方都有能力直面用戶，以用戶需求推動雙方更緊密的戰(zhàn)略資本聯(lián)盟，提高供應(yīng)鏈協(xié)同效率和效益，獲得更便捷的債權(quán)股權(quán)融資。(4)線上引流上應(yīng)與各互聯(lián)網(wǎng)平臺創(chuàng)新合作方法，多渠道引流獲客拉新，加強離店銷售。

　　(二)實施供應(yīng)鏈成本預算管控，提高經(jīng)濟效益水平

　　輕資產(chǎn)盈利模式致力于將企業(yè)的資金、資源專注于高附加值板塊以期形成無可替代的核心競爭力，但線下線上的雙線融合發(fā)展模式，仍然涉及采購、物流、銷售等多環(huán)節(jié)經(jīng)營，蘇寧必須圍繞“采購—物流—渠道—營銷—客戶”從整條供應(yīng)鏈視角統(tǒng)籌協(xié)調(diào)成本預算管控。(1)在采購環(huán)節(jié)要合規(guī)規(guī)劃采購成本。加強與供應(yīng)商戰(zhàn)略性合作，通過渠道增量優(yōu)勢，提高議價能力，加大采購成本預算，降低進貨成本。(2)在物流環(huán)節(jié)要加大物流成本控制力度。在O2O平臺建設(shè)、物流眾包戰(zhàn)略、智能補貨系統(tǒng)開發(fā)上進行預算控制。(3)在渠道環(huán)節(jié)加強新舊項目合理規(guī)劃。對新項目或新門店計劃好戰(zhàn)略和預算，對已有項目維持穩(wěn)定的發(fā)展計劃，升級改造項目要注重產(chǎn)投比控制，尋找最有效率的投入方案，租賃項目要注重對固定資產(chǎn)及相關(guān)開辦費用投資、鋪底流動資金的預算控制。(4)在營銷環(huán)節(jié)合理分配營銷成本，根據(jù)不同戰(zhàn)略目標，采取差異化的廣告費及市場推廣策略。(5)在客戶環(huán)節(jié)，要明確計量客戶開發(fā)成本和客戶維系成本，注重客戶引流和二次購買。

　　(三)構(gòu)建“人、貨、場”數(shù)字化鏈接效率體系，提升資金管理水平

　　蘇寧已經(jīng)布局超市、百貨、購物中心等多種業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)效率帶來運營效率，但運營效率低，則結(jié)構(gòu)效率就為負值了，智慧零售推動下輕資產(chǎn)盈利模式，應(yīng)重構(gòu)“人、貨、場”數(shù)字化鏈接效率體系，提升資金管理水平。(1)用坪效革命提高“人”的效率。在零售企業(yè)，銷售額固然重要，但是均攤到每平方米店鋪面積上的銷售額，即每平方米面積創(chuàng)造的年收入，專業(yè)術(shù)語為坪效，才能更精準反映銷售能力。在智能零售下，用數(shù)據(jù)重新定義銷售額=流量×轉(zhuǎn)化率×客單價×復購率的漏斗公式，讓人流向自己的場，購買自己的貨。一是要多品類、多渠道、多平臺提高引流效率;二是培養(yǎng)社群消費群體，促成群蜂效應(yīng)，精準匹配產(chǎn)品拉動社群經(jīng)濟，提高轉(zhuǎn)化率;三是依托大數(shù)據(jù)洞察消費者需求，完善多業(yè)態(tài)產(chǎn)品布局，增加連帶率，提高客單價;四是讓消費者成為會員，建立持續(xù)互動關(guān)系，培育顧客忠誠度，提高復購率。(2)用鏈條反向思維優(yōu)化、縮短C2B環(huán)節(jié)提高“貨”的效率。智慧零售下，要用數(shù)據(jù)賦能整條產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)鏈，優(yōu)化、縮短，砍掉不再高效的環(huán)節(jié)，提供性價比更高的產(chǎn)品[4]。(3)從信息流、物流和資金流相互融合提高“場”的效率�；ヂ�(lián)網(wǎng)電商企業(yè)在數(shù)據(jù)賦能下將包羅萬象的商品高效便捷送達消費者，且實現(xiàn)全網(wǎng)比價，提高了信息流的效率，但卻損失了體驗性效率，因此需要提高線上信息流鏈接線下店的實物體驗組合效率。提高體驗性效率的關(guān)鍵是用數(shù)據(jù)為物流賦能，大數(shù)據(jù)分析提前備貨，以期實現(xiàn)庫存更近，物流更快，實現(xiàn)物流“快”和“近”。信息流和物流的便捷性效率需要數(shù)據(jù)賦能金融，提供高信任機制的金融產(chǎn)品，提高資金流效率，實現(xiàn)信息流、物流和資金流相互融合[5]。

　　六、結(jié)語

　　輕資產(chǎn)運營是一種以價值為驅(qū)動的資本戰(zhàn)略。一是通過品牌商譽、專利技術(shù)、渠道網(wǎng)絡(luò)、管理流程、知識資產(chǎn)以及智力資本等無形資產(chǎn)賦予組織競爭優(yōu)勢。二是通過資源整合與柔性供應(yīng)鏈等戰(zhàn)略，聚焦產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈核心競爭力獲取可持續(xù)發(fā)展競爭優(yōu)勢。新冠疫情加速了零售業(yè)態(tài)的數(shù)字化、線上化轉(zhuǎn)型。蘇寧易購充分利用全場景零售布局的優(yōu)勢，創(chuàng)新“供應(yīng)鏈+門店+社交電商”零售云加盟模式，通過零售云戰(zhàn)略實現(xiàn)由1到N 的快速裂變。在后疫情時代，零售業(yè)輕資產(chǎn)模式將駛?cè)氚l(fā)展快車道，短視頻、直播帶貨、私域流量運營將成為新的業(yè)績增長點。

　　參考文獻

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　　《智慧零售下輕資產(chǎn)盈利模式的實現(xiàn)路徑——以蘇寧易購為例》來源：《山東工商學院學報》，作者：雷金英 王招治

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