全面預(yù)算管理是企業(yè)利用自身有限的資金資源、人力資源等實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的管理體系，是企業(yè)內(nèi)部管理的一種重要管理方法。全面預(yù)算管理在我國開始于上世紀(jì)90年代，目前已經(jīng)演變成企業(yè)通用的管理方法，盡管發(fā)展速度很快，但在應(yīng)用范圍及水平方面與發(fā)達(dá)國家相比還有較大差距。因此對全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)中的運用研究既是學(xué)術(shù)問題，也具有現(xiàn)實的指導(dǎo)意義。

　　1全面預(yù)算管理概述

　　1.1全面預(yù)算管理的內(nèi)涵與特點

　　根據(jù)《管理會計應(yīng)用指引第200號—預(yù)算管理》中預(yù)算管理的定義，可以看出預(yù)算管理主要具有以下特點：一是戰(zhàn)略導(dǎo)向性，全面預(yù)算管理充分考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，為促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)發(fā)揮積極作用;二是融合性，全面預(yù)算管理過程中，以業(yè)務(wù)為先導(dǎo)、財務(wù)為協(xié)同，將預(yù)算管理嵌入經(jīng)營活動的各個領(lǐng)域、環(huán)節(jié);三是全面性，實現(xiàn)預(yù)算理念全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋和管理流程全程跟蹤。

　　1.2全面預(yù)算管理的作用

　　1.2.1推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。全面預(yù)算管理是將戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃的分解、細(xì)化和數(shù)字化過程，它相對準(zhǔn)確地告知管理者需要配置多少資源以保障目標(biāo)的實現(xiàn)，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營目標(biāo)的監(jiān)控執(zhí)行。1.2.2優(yōu)化企業(yè)資源配置，提高資源使用效率。企業(yè)的資源稀缺，管理者必須經(jīng)過慎重的權(quán)衡調(diào)度資源，以達(dá)到最優(yōu)化的資源配置。全面預(yù)算將企業(yè)資源的配置數(shù)字化和固定化，具有一定的嚴(yán)肅性，也是預(yù)算“剛性”的一面。1.2.3強化內(nèi)部控制，降低運營風(fēng)險。全面預(yù)算是管理層進行事中控制的有效工具，根據(jù)預(yù)先設(shè)立的偏差程度，及時采取各種糾偏措施進行干預(yù)和控制，保證生產(chǎn)經(jīng)營活動正常運行。1.2.4加強企業(yè)內(nèi)部的溝通與協(xié)調(diào)。全面預(yù)算明確各部門的目標(biāo)，其編制過程將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化分解至各預(yù)算責(zé)任部門，協(xié)調(diào)總目標(biāo)與子目標(biāo)，協(xié)調(diào)部門之間，改善內(nèi)部溝通。1.2.5考核各部門業(yè)績，強化激勵機制。全面預(yù)算是考核部門、員工的主要依據(jù)，也是實施績效管理的基礎(chǔ)。績效要跟隨戰(zhàn)略的定期調(diào)整以及中期設(shè)計的思路，做到正確引導(dǎo)，最大程度地激發(fā)員工的積極性，滿足企業(yè)費用控制、降低營運成本的需要。1.3全面預(yù)算管理的模式企業(yè)在不同的發(fā)展階段，預(yù)算目標(biāo)和對資源的需求是有差異的，所適用的管理模式也不盡相同。企業(yè)應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確把握不同發(fā)展階段的特點，靈活確定管理模式，突出不同時期的管理重點。1.3.1資本支出預(yù)算管理模式。處于初創(chuàng)期的企業(yè)，新業(yè)務(wù)的開發(fā)存在一定的風(fēng)險，銷量小、產(chǎn)能過剩，不能準(zhǔn)確預(yù)測未來現(xiàn)金流量，面臨非常高的經(jīng)營風(fēng)險。該管理模式下，企業(yè)以資本支出為中心，積極進行投資概算，包括投資總額預(yù)算和各期現(xiàn)金流出總額預(yù)算。對照資本支出預(yù)算，評價投資項目的實際支出效果。1.3.2銷售為主預(yù)算管理模式。處于成長期的企業(yè)，產(chǎn)品銷量節(jié)節(jié)攀升，產(chǎn)品的銷售群已經(jīng)擴大。此階段的戰(zhàn)略目標(biāo)是爭取最大的市場份額，企業(yè)要根據(jù)市場環(huán)境、產(chǎn)品情況等進行業(yè)務(wù)預(yù)測并編制銷售預(yù)算。對于大部分企業(yè)而言，銷售預(yù)算是排在第一位的預(yù)算細(xì)分，也是企業(yè)經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算的基本驅(qū)動因素。1.3.3成本控制預(yù)算管理模式。處于成熟期的企業(yè)，已占有較高和穩(wěn)定的市場份額;產(chǎn)品逐步標(biāo)準(zhǔn)化，生產(chǎn)穩(wěn)定，局部生產(chǎn)能力過剩。此階段的戰(zhàn)略特點是鞏固市場份額，提高效率，降低成本，最大限度挖掘產(chǎn)品成本上的潛力。該模式下，以企業(yè)預(yù)期收益為依據(jù)規(guī)劃企業(yè)預(yù)算總成本，將總預(yù)算成本分解到各責(zé)任單位，形成約束各責(zé)任單位的分預(yù)算成本。1.3.4現(xiàn)金流量預(yù)算管理模式。處于衰退期的企業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，產(chǎn)品囤積。此階段企業(yè)的競爭力較弱而且收益情況相對較差。企業(yè)應(yīng)對資金的回籠給予足夠的重視，保證其有效利用，為企業(yè)的后期發(fā)展集聚資本。該模式下企業(yè)重點關(guān)注現(xiàn)金動向，運用現(xiàn)金流量控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動。

　　2現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算管理體系運行中存在的問題

　　2.1預(yù)算編制中存在的問題

　　2.1.1預(yù)算意識不強。企業(yè)編制預(yù)算是對企業(yè)的資源配置狀況和經(jīng)營活動進行詳細(xì)安排的重要環(huán)節(jié)，但是大部分企業(yè)認(rèn)識不夠，沒有把預(yù)算貫徹到企業(yè)運行的過程中。2.1.2編制方法單一。大多數(shù)企業(yè)以基期實際發(fā)生數(shù)為基礎(chǔ)，增加考慮新因素從而確定預(yù)算數(shù)的方法。該方法簡單易于操作，但難以準(zhǔn)確把握經(jīng)營環(huán)節(jié)中的意外情況，一旦在預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生偏離，很容易導(dǎo)致企業(yè)未及時做出預(yù)算調(diào)整，預(yù)算編制被架空的現(xiàn)象。2.1.3忽略預(yù)算的適用性。預(yù)算的編制應(yīng)考慮企業(yè)的發(fā)展階段以及所處的內(nèi)外部環(huán)境，與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)。有的預(yù)算主要參照近幾年的水平，忽略了其他宏觀經(jīng)濟因素。部分企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)設(shè)定不精準(zhǔn)，未能全方位覆蓋，來年才推廣至全部分子公司，業(yè)務(wù)和財務(wù)指標(biāo)設(shè)置上還不完善，成本預(yù)算和部門費用預(yù)算編制質(zhì)量不高，大大降低了預(yù)算編制質(zhì)量。

　　2.2預(yù)算控制與分析中存在的問題

　　2.2.1預(yù)算控制效率低、工作量大，企業(yè)忽略了事前控制的重要性。例如企業(yè)會出現(xiàn)費用發(fā)生后才進行控制的現(xiàn)象。2.2.2預(yù)算控制缺失或不力。例如具體部門對上級下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)并未充分理解，執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差，管控力度不夠，日常調(diào)整跟不上，不能對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題及時進行分析和調(diào)整。2.2.3預(yù)算分析的數(shù)據(jù)不及時、精準(zhǔn)度低。在手工條件下分析數(shù)據(jù)往往精準(zhǔn)度低，管理效果差，而且易造成數(shù)據(jù)錯誤，加上手工分析會引起時間滯后，不能及時調(diào)整分析數(shù)據(jù)，導(dǎo)致企業(yè)失去最佳控制時機。

　　2.3預(yù)算考核中存在的問題

　　2.3.1預(yù)算考核不嚴(yán)格。預(yù)算考核是評價各預(yù)算部門工作業(yè)績的重要標(biāo)桿，為企業(yè)獎懲和激勵提供依據(jù)，精準(zhǔn)總結(jié)才能為下一年度的預(yù)算工作提供有力的基礎(chǔ)，但是部分企業(yè)考核辦法沒有分層級，挫傷員工工作積極性，預(yù)算管理工作難以形成閉環(huán)，考核制度也流于形式。2.3.2激勵機制不足。盡管大部分現(xiàn)代企業(yè)都建立了相對完善的預(yù)算激勵制度，但在實際執(zhí)行過程中并不到位，例如并未把職能部門預(yù)算執(zhí)行情況考慮在內(nèi)，甚至出現(xiàn)將年初相關(guān)數(shù)據(jù)作為考核尺度的情況，缺乏科學(xué)性。

　　3現(xiàn)代企業(yè)建立全面預(yù)算管理體系的措施探討

　　3.1完善預(yù)算指標(biāo)體系，與戰(zhàn)略目標(biāo)相配比

　　3.1.1以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)設(shè)置預(yù)算項目。企業(yè)全面預(yù)算體系的建立需要長時間的經(jīng)驗積累。預(yù)算管理應(yīng)以業(yè)務(wù)為先導(dǎo)，以業(yè)務(wù)預(yù)算為核心設(shè)置預(yù)算項目，科學(xué)合理解決預(yù)算體系與財務(wù)系統(tǒng)的實際差異問題。3.1.2設(shè)立預(yù)警指標(biāo)。針對重大預(yù)算項目，企業(yè)應(yīng)該切實增強事前、事中控制，提高預(yù)警與應(yīng)對水平，有效規(guī)避風(fēng)險。例如房地產(chǎn)企業(yè)的施工周期相對較長，資金回收風(fēng)險不斷上升，企業(yè)在編制項目預(yù)算的活動中，可繪制項目進度圖，實現(xiàn)資源投入與項目進度的可視化;控制項目的完全成本，設(shè)立相應(yīng)的預(yù)警線。企業(yè)在預(yù)計項目完結(jié)時點能否實現(xiàn)預(yù)期收益時，還需要事中控制，通過敏感性分析等進行結(jié)果為導(dǎo)向的過程控制，保證銷售毛利率的實現(xiàn)。3.1.3細(xì)化業(yè)務(wù)預(yù)算指標(biāo)，完善指標(biāo)體系。企業(yè)要想提高資源的使用效率，應(yīng)在完善預(yù)算指標(biāo)體系過程中建立預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)，并進一步細(xì)化。企業(yè)可以建立預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)，推行標(biāo)準(zhǔn)成本管理。例如在汽車企業(yè)，可以在產(chǎn)生預(yù)算目標(biāo)上增加包括銷售總量、銷售結(jié)構(gòu)、車型銷量等在內(nèi)的一系列指標(biāo);在財務(wù)預(yù)算指標(biāo)中可以增加固定資產(chǎn)修理費、技術(shù)改造費用、業(yè)務(wù)招待費、差旅費和咨詢費，修正運營中資源配置不合理的問題。

　　3.2應(yīng)用更先進的預(yù)算方法，提升預(yù)算編制水平

　　3.2.1釆取“滾動預(yù)算”方法。隨著時間的推移和市場的變化，企業(yè)在年初完成了經(jīng)營活動的全面預(yù)測以及分析活動，但是當(dāng)運營環(huán)境變化較大時預(yù)算就會有失準(zhǔn)確，借助“滾動預(yù)算”方法能夠解決這一問題。“滾動預(yù)算”方法根據(jù)上一期預(yù)算執(zhí)行情況和新的未來預(yù)測，對原預(yù)算進行調(diào)整和補充，強化預(yù)算的控制職能。幫助企業(yè)克服由于環(huán)境變化而產(chǎn)生的預(yù)算盲目性，也有助于管理者從更長遠(yuǎn)的視角進行決策。例如把上年的預(yù)算計劃按既定的滾動頻率進行調(diào)整，與實際執(zhí)行情況進行對比，動態(tài)反映企業(yè)的經(jīng)營活動。3.2.2積極運用“零基預(yù)算”方法。“零基預(yù)算”以零為起點，剔除了過去不合理的支出，從投入開始減少浪費，通過成本—效益分析，按照項目重要性及產(chǎn)生的經(jīng)濟效果進行排序，完成資源的分配處理，有利于合理分配資金。該方法審視所有業(yè)務(wù)元素，有助于調(diào)動基層編制預(yù)算的主動性、積極性和創(chuàng)造性，極大地增加了成本管理的透明度，費用支出更加切合實際、更好地起到控制作用。3.3加大預(yù)算執(zhí)行力度，與企業(yè)內(nèi)部控制相結(jié)合3.3.1加強預(yù)算執(zhí)行信息的溝通。企業(yè)預(yù)算在執(zhí)行過程中需要各個部門之間的密切合作，因此良好的內(nèi)部控制環(huán)境直接影響預(yù)算的執(zhí)行。執(zhí)行工作效率的高低取決于執(zhí)行過程中信息的快速流通以及反饋速度。具體而言，上下級以及平級部門之間應(yīng)該加強合作，及時反映發(fā)現(xiàn)的問題，并由上級管理部門進行指揮、協(xié)調(diào)。高質(zhì)量的內(nèi)部控制可以為預(yù)算執(zhí)行工作有序開展提供有力保障。3.3.2定期反饋預(yù)算執(zhí)行情況。企業(yè)預(yù)算管理機構(gòu)應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算執(zhí)行情況分析制度，通報預(yù)算執(zhí)行情況，對于預(yù)算差異較大的指標(biāo)進行分析，撰寫并上報分析報告。企業(yè)應(yīng)充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，建立全面預(yù)算信息系統(tǒng)，如表1所示，并將其與財務(wù)核算系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)對接，使費用支出受到嚴(yán)格有效的約束，避免預(yù)算成為“信息孤島”。

　　3.4加強預(yù)算信息化建設(shè)，對預(yù)算進行實時控制

　　以往，人們對預(yù)算管理持有效率低下的觀念，且認(rèn)為其與經(jīng)營業(yè)績的增長并無直接聯(lián)系。當(dāng)前，很多企業(yè)不斷完善自身的全面預(yù)算信息系統(tǒng)，建立預(yù)算執(zhí)行實時監(jiān)控制度，及時發(fā)現(xiàn)和糾正預(yù)算執(zhí)行中的偏差，實現(xiàn)全過程的系統(tǒng)控制。企業(yè)應(yīng)突出管理重點，比如對關(guān)鍵性指標(biāo)進行實時跟蹤。該系統(tǒng)可以進一步加強數(shù)據(jù)間的關(guān)聯(lián)性，用于分析投入產(chǎn)出比、統(tǒng)計各銷售項目發(fā)生的費用情況，從而確定是否有必要止損。

　　3.5健全預(yù)算的考評與獎懲機制，以考核促考評

　　3.5.1完善企業(yè)的預(yù)算考核指標(biāo)體系。企業(yè)應(yīng)建立嚴(yán)格的預(yù)算考核制度，制定科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)體系，才能準(zhǔn)確評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。在對目標(biāo)完成情況進行考核時，企業(yè)要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，因為它是企業(yè)持續(xù)性發(fā)展的關(guān)鍵因素。在對組織工作進行考核時，企業(yè)應(yīng)對預(yù)算管理各環(huán)節(jié)工作質(zhì)量進行評價，旨在提高預(yù)算管理水平。3.5.2考核與業(yè)績薪酬相掛鉤�？荚u與業(yè)績薪酬掛鉤，是指將產(chǎn)品銷量、成本費用、營業(yè)利潤等預(yù)算指標(biāo)的實際完成情況與各責(zé)任部門績效和全體員工的薪酬工資相掛鉤。由預(yù)算考核小組通過實際績效與預(yù)算數(shù)的差異進行分析，并作為實施獎懲的依據(jù)。例如各部門的費用支出，鼓勵在一定范圍內(nèi)節(jié)約預(yù)算支出，懲罰大幅度超出預(yù)算的情況。企業(yè)可以將考核分?jǐn)?shù)計入最后的年度部門考核，作為每個部門績效考核和員工業(yè)績薪酬的重要依據(jù)，并按考核報告適當(dāng)調(diào)整各部門下一年度的成本費用支出。

　　4結(jié)語

　　全面預(yù)算管理涵蓋企業(yè)所有的經(jīng)營活動，提升了企業(yè)的管理水平和資源的配置效率。全面預(yù)算可以整合各部門的具體目標(biāo)，促進企業(yè)戰(zhàn)略更好地“落地”。預(yù)算作為管理會計的重要內(nèi)容之一，能夠幫助公司在經(jīng)營活動中及時發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差，有效實現(xiàn)監(jiān)控和考核，達(dá)到管理控制企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的目標(biāo)，使企業(yè)管理邁入新的發(fā)展紀(jì)元。

　　參考文獻

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　　3曹雪峰.全面預(yù)算管理在民營企業(yè)財務(wù)內(nèi)控中的應(yīng)用[J].時代經(jīng)貿(mào)，2018，36.

　　《全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)的運用》來源：《鐵路采購與物流》，作者：張晶

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