本文是一篇中級職稱論文范文，選自期刊《財經(jīng)問題研究》為大16開，128頁，國際統(tǒng)一刊號ISSN1000-176X,國內(nèi)統(tǒng)一CN21-1096/F,國內(nèi)代號8-117，國際發(fā)行代號6213M，由大連市郵局、中國國際圖書貿(mào)易總公司代理國內(nèi)外公開發(fā)行發(fā)行。
　　【摘 要】 受國內(nèi)煤炭產(chǎn)能增長、進口增加等諸多因素影響，目前我國煤炭價格、企業(yè)利潤明顯降低，煤炭企業(yè)的“黃金十年”似乎已成歷史。從長期看，煤炭市場將進入新一輪高成本、低增長、低盈利甚至局部虧損的深度調(diào)整周期，煤炭價格“理性回歸”乃大勢所趨，因此，加強成本精細化管理是我國煤炭企業(yè)應(yīng)對危機和提高市場競爭力的必要選擇。

　　【關(guān)鍵詞】 中級職稱論文范文,企業(yè)成本,精細化,成本管理

　　2013年，煤炭企業(yè)市場競爭進入了白熱化狀態(tài)，經(jīng)濟形勢更加不容樂觀，經(jīng)濟下滑的壓力在不斷增大，煤炭價格下滑趨勢對煤炭企業(yè)的沖擊更加明顯，煤炭售價持續(xù)低位運行，煤炭企業(yè)“保增長、保發(fā)展”的任務(wù)艱巨。河南能源化工集團有限責(zé)任公司(以下簡稱河南能化集團)領(lǐng)導(dǎo)多次詢問主導(dǎo)產(chǎn)品煤炭、化工等板塊的生產(chǎn)經(jīng)營情況，組織召開化工板塊扭虧增盈專題研討會，為企業(yè)出謀劃策，幫助集團下屬企業(yè)分析煤炭、化工等板塊發(fā)展形勢，診斷研究存在的問題，并指導(dǎo)煤炭、化工企業(yè)建立了成本分析模板，有效地改善了成本分析的滯后性。河南能化集團提出了“振奮精神，堅定信心，提質(zhì)增效，積極應(yīng)對危機”的主導(dǎo)思想，重點從經(jīng)濟運行質(zhì)量、市場占有率、現(xiàn)金流管理、績效考核四個方面入手，以全面預(yù)算為主線，以成本控制、成本節(jié)約為核心，加強成本管理，以抵御經(jīng)濟效益下滑的風(fēng)險。

　　一、利用全面預(yù)算管理平臺，實現(xiàn)預(yù)算的動態(tài)控制

　　全面預(yù)算管理是對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實施的預(yù)算編制、分析、考核，是財務(wù)管理的前提。凡事“預(yù)則立”，河南能化集團所屬煤炭、化工等企業(yè)高度重視成本費用的事前控制，充分發(fā)揮全面預(yù)算對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的指導(dǎo)作用，建成了全面預(yù)算編報與預(yù)算過程管控兩套系統(tǒng)，達到了對成本控制、跟蹤、分析、評價的管理目的。

　　預(yù)算編報系統(tǒng)能夠滿足河南能化集團煤炭、化工等企業(yè)內(nèi)部全面預(yù)算管理的要求，自動采集、整理、匯總、分析數(shù)據(jù)，并生成報告，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、現(xiàn)金流、資本性支出等預(yù)算的編制與平衡，完成年度全面預(yù)算指標與上年實際指標的同期對比分析。同時滿足了月度滾動預(yù)算的編制需求，實現(xiàn)月度滾動預(yù)算指標與年初預(yù)算指標、實際核算指標的對比分析，為經(jīng)營決策提供及時的信息支持。

　　預(yù)算過程管控系統(tǒng)基于企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)構(gòu)建，通過優(yōu)化工作流程，傳遞實時信息，全過程跟蹤控制成本費用的發(fā)生，實現(xiàn)了預(yù)算的動態(tài)控制。通過試運行，目前已實現(xiàn)了資金、費用審批的電子化，有效地杜絕了預(yù)算外費用的發(fā)生，提高了資金的使用效率，對資金的支出起到了很好的控制作用，基本杜絕了不合理費用的發(fā)生，提高了企業(yè)成本費用控制能力。

　　二、以成本的規(guī)劃、控制與改善為切入點，全面提升成本管理水平

　　(一)建立成本分析模板，有效開展成本規(guī)劃

　　河南能化集團所屬煤炭、化工等企業(yè)根據(jù)逆向思維模式，適時轉(zhuǎn)變觀念，將“成本+利潤=售價”變?yōu)?ldquo;成本=售價-利潤”，即以用戶能接受的市場售價減去企業(yè)必要的利潤，得出用于制造的成本，把企業(yè)為保證利潤需要提高售價與保證客戶價值的外在矛盾，變成企業(yè)“降成本、保利潤”的內(nèi)部矛盾，實現(xiàn)從成本決定售價到售價決定成本的轉(zhuǎn)變，以提高企業(yè)的市場競爭力。

　　在目前原材料市場、產(chǎn)品銷售市場瞬息萬變的復(fù)雜情況下，找準產(chǎn)品理想成本、目標成本，快速準確測定實時成本，對提高煤炭、化工等產(chǎn)品自身市場反應(yīng)能力，提升企業(yè)戰(zhàn)略決策水平至關(guān)重要。為有效應(yīng)對危機，把握發(fā)展時機，河南能化集團所屬煤炭、化工等企業(yè)根據(jù)理想成本、目標成本、實時成本，迅速建立了煤炭、化工等產(chǎn)品的成本分析模板，及時跟蹤產(chǎn)品成本變化情況，合理估計產(chǎn)品成本升降趨勢，充分運用邊際成本法與計算付現(xiàn)成本等核算方法，將供、產(chǎn)、銷業(yè)務(wù)緊密結(jié)合在一個可控平臺之上。

　　通過成本分析模版可以及時獲得產(chǎn)品的完全成本、付現(xiàn)成本、制造成本、邊際成本數(shù)據(jù)。完全成本用以測算產(chǎn)品盈虧平衡點下的售價，反映不同售價下的產(chǎn)品利潤水平;付現(xiàn)成本反映產(chǎn)品現(xiàn)金流水平，確定產(chǎn)品售價的底線;制造成本反映不含期間費用的生產(chǎn)成本狀況，體現(xiàn)生產(chǎn)環(huán)節(jié)、管理環(huán)節(jié)對成本的影響程度，便于找出成本控制側(cè)重點;邊際成本以明確區(qū)分變動成本與固定成本為基礎(chǔ)，反映產(chǎn)品的邊際貢獻大小，測定固定成本消化程度，為產(chǎn)品定價及產(chǎn)量的合理安排提供參考。

　　采用成本分析模板進行測算時，參照固化在模板中的標準成本數(shù)據(jù)，據(jù)實修訂測算當時的最新定額及指標，并依據(jù)主要原材料最新采購價格進行實時調(diào)整，從而取得最新成本數(shù)據(jù)，克服了目前成本僅能按月結(jié)出的滯后性，為企業(yè)決策提供了及時、有效的參考依據(jù)。

　　(二)以制度與體系建設(shè)為先導(dǎo)，實現(xiàn)成本全過程控制

　　河南能化集團以制度與體系建設(shè)為先導(dǎo)，實行成本全過程控制，煤炭、化工等企業(yè)制定了成本控制體系建設(shè)綱要，明確了構(gòu)建成本控制體系的指導(dǎo)思想：以市場地位和盈利能力穩(wěn)步提升、集團收益最大化為總體目標，圍繞生產(chǎn)經(jīng)營全過程，建立成本控制體系，營造成本文化氛圍，不斷提升集團化成本管理水平。企業(yè)力求從戰(zhàn)略高度挖掘降低成本和獲取效益的潛力，創(chuàng)新成本控制理念，建立起基于整個價值鏈形成過程的成本控制體系，實行從產(chǎn)品設(shè)計和試制、生產(chǎn)工藝的優(yōu)化、物資的采購和儲存、制造過程的生產(chǎn)組織、質(zhì)量、銷售、運輸?shù)热�過程的成本控制。

　　原材料是企業(yè)成本控制的重中之重，生產(chǎn)成本中的大宗原材料采購成本占整體采購額的85%左右。從當前嚴峻的經(jīng)濟形勢分析，目前大宗原材料采購成本降低難度較大，所以企業(yè)密切關(guān)注大宗原材料的市場走勢，全面科學(xué)地進行市場預(yù)測分析，以保證大宗原材料低價位批量采購。將先進企業(yè)的各類成本數(shù)據(jù)作為制定目標成本的標桿，經(jīng)過一段時間的比較分析，取得了明顯的成效，主要原材料的消耗基本達到同行先進水平，增強了企業(yè)降低成本的信心。

　　(三)遵循可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，降本增效

　　河南能化集團所屬煤炭、化工企業(yè)在遵循可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略時，強調(diào)精細化管理，努力改善成本狀況，主要采取了以下措施： 　　1.提質(zhì)增效，遏制下滑

　　提質(zhì)增效是河南能化集團2013年的中心工作，各板塊都把提質(zhì)增效作為主要工作來抓。要求煤炭板塊把效益和質(zhì)量提上去，產(chǎn)出效益，提高采煤效率，建立標準，消滅效率低、用人多、成本高的工作面，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，“多上設(shè)備少上人”。在開拓掘進上，根據(jù)礦區(qū)實際，明確各礦區(qū)主導(dǎo)的、效率最高的掘進方式。練好內(nèi)功，通過優(yōu)化工藝、成本控制、節(jié)支降耗等工作提升企業(yè)的競爭力。同時，充分發(fā)揮河南能化集團在選煤方面的優(yōu)勢，做好煤炭洗選和配煤工作，選出效益。煤礦從源頭控制好煤質(zhì)，選煤廠選出效益，做到算賬搞銷售、算賬搞生產(chǎn)、生產(chǎn)圍繞銷售轉(zhuǎn)。要求化工板塊減少虧損，降低成本，減出效益。系統(tǒng)的安、穩(wěn)、長、滿、優(yōu)運行是化工企業(yè)提質(zhì)增效的主要方法，傳統(tǒng)裝置要繼續(xù)提升，新裝置要減少失誤。供應(yīng)方面，減少資金占用，降低成本，買出效益。要求有色金屬和裝備制造板塊，搶抓訂單，提升產(chǎn)品質(zhì)量，減人增效。

　　2.持續(xù)推進重點成本與成本對標管理工作

　　河南能化集團以“低成本、差異化”戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)為標桿，以管理提升為手段，從技術(shù)經(jīng)濟指標、管理經(jīng)營、節(jié)能降耗、技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品開發(fā)等方面開展全方位對標活動，建立健全對標體系，找準差距，深挖內(nèi)潛，不斷提高公司經(jīng)營管理水平和效益，走新型工業(yè)化道路。通過成本對標工作，找出與對標企業(yè)或控制成本標準的差異，分析成因，從而對生產(chǎn)技術(shù)、物資采購、產(chǎn)品研發(fā)、節(jié)能降耗等方面進行改進，進而提升公司整體成本管理水平。公司設(shè)立了成本對標管理辦公室，負責(zé)組織開展成本對標的日常工作，制定成本對標方案和實施細則，定期或不定期召開工作例會，對成本對標工作進行日常檢查落實和協(xié)調(diào)指導(dǎo)，督促制定改進措施，進行對標工作總結(jié)，提出相應(yīng)的獎懲方案。通過選定的幾大重點成本項目制定出控制目標、實施進度、采取的措施，責(zé)任到人、考核到位。

　　3.簽訂內(nèi)部各單位資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書，嚴抓成本費用管理

　　河南能化集團為全面完成年度經(jīng)營目標，年初與下屬子公司及職能部門簽訂資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書，明確各單位收入、成本、利潤及兩金占用等考核指標，通過預(yù)算分解到月，其完成情況與該單位效益掛鉤，逐月考核，以達到激勵各單位推進精益生產(chǎn)和精細化管理的目的，降低成本費用，防控經(jīng)營風(fēng)險。

　　4.苦練內(nèi)功，控本降耗

　　只有苦練內(nèi)功，企業(yè)才有競爭力，才有生存空間。成本管理涉及生產(chǎn)、銷售、成本核算、非生產(chǎn)性開支等各方面，各部門要齊抓共管，把工作做細，要分解成本的構(gòu)成要素，實行對標管理。

　　三、多措并舉，提高企業(yè)核心競爭力

　　(一)提高產(chǎn)品市場占有率，穩(wěn)定市場份額

　　一是通過加強市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，合理規(guī)劃區(qū)域市場數(shù)量和區(qū)域市場規(guī)模，合理規(guī)劃區(qū)域市場內(nèi)網(wǎng)點數(shù)量和網(wǎng)點規(guī)模，避免過度集中或過度分散。二是把服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量作為企業(yè)提升市場份額的關(guān)鍵因素，樹立“服務(wù)市場，就是服務(wù)企業(yè)”的理念，加強與目標顧客的溝通以降低銷售費用。三是加強科研開發(fā)力度，建立科學(xué)合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系，在注重現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)利用的同時，充分發(fā)揮科研單位的前瞻性，不斷創(chuàng)新，促進產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度。

　　(二)加強現(xiàn)金流動態(tài)管理，防范資金風(fēng)險

　　一是注重資金運作的效率，定期組織編制現(xiàn)金流表和現(xiàn)金流預(yù)算表，加強現(xiàn)金流入流出的動態(tài)管理和控制。二是統(tǒng)一銀行開戶管理，統(tǒng)一資金調(diào)度，強化資金運作監(jiān)管，跟蹤應(yīng)收賬款動態(tài)，加大催收力度，合理謹慎估計壞賬額度，在努力實現(xiàn)增加收入的同時增大現(xiàn)金流入。三是注重存貨管理，促進現(xiàn)金周轉(zhuǎn)速率，提高資金使用效率和效益，通過預(yù)算、跟蹤考核，對資金從物資采購、存貨盤點、產(chǎn)品銷售等全過程實行控制和管理。四是按照市場化手段和風(fēng)險控制原則實施資金有償調(diào)配，促進內(nèi)部資金融通，切實履行理財責(zé)任，做好資金籌劃，維護資金平衡，確保資金鏈安全。五是密切關(guān)注企業(yè)的資金狀況，加大對債務(wù)負擔(dān)重、營運資金緊張、資金鏈脆弱的子公司的監(jiān)控力度，堅決杜絕短貸長投融資現(xiàn)象的發(fā)生，防止局部資金鏈條斷裂產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，有效防范資金風(fēng)險。

　　(三)調(diào)整激勵機制，激發(fā)經(jīng)營人員的積極性

　　為全面落實集團公司“煤為基礎(chǔ)，化為方向”的發(fā)展戰(zhàn)略，指導(dǎo)和督促化工企業(yè)樹立危機意識、目標意識、責(zé)任意識，全面快速提高經(jīng)濟運行質(zhì)量和效益，推動化工企業(yè)運營管理工作進一步科學(xué)化、精細化、規(guī)范化，激發(fā)全體干部員工的積極性，確保化工板塊2013年度扭虧增盈總體目標的實現(xiàn)，本著公平公正、公開透明;利益共享、風(fēng)險共擔(dān);相互監(jiān)督、相互約束;依據(jù)業(yè)績、激勵先進的原則，制定了利潤目標、安全目標激勵考核辦法。通過明確職責(zé)分工及激勵考核指標，極大地調(diào)動了經(jīng)營人員的積極性和創(chuàng)造力，形成了市場競爭合力，有效地降低了成本，促進了產(chǎn)品市場占有率的提高。

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