績(jī)效考核在薪酬管理中的應(yīng)用
當(dāng)前，企業(yè)內(nèi)部需要將績(jī)效考核在薪酬管理中合理應(yīng)用，使員工的利益與企業(yè)相匹配，提升職工的積極性。
績(jī)效考核與薪酬管理
(一)績(jī)效考核
績(jī)效考核指企業(yè)人力資源管理部門根據(jù)企業(yè)的具體戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)定和細(xì)化各個(gè)崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置一定周期內(nèi)的工作指標(biāo)，對(duì)職工的工作活動(dòng)與成果進(jìn)行客觀衡量，并得出考核成績(jī)的過程與方法�？�(jī)效考核是績(jī)效管理的核心步驟，其主要目的是對(duì)每個(gè)人的工作情況進(jìn)行精準(zhǔn)識(shí)別，并對(duì)不同職工的工作成果進(jìn)行一定區(qū)分，為后續(xù)的正向、負(fù)向激勵(lì)做準(zhǔn)備。
(二)薪酬管理
薪酬是企業(yè)單位向職工提供的勞動(dòng)補(bǔ)償，包括直接的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償和間接的其他形式補(bǔ)償，其中經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償即直接提供貨幣，其他形式補(bǔ)償包括更好的工作條件、對(duì)員工及家屬的問候、生日禮品、節(jié)日祝福等。薪酬管理，是基于企業(yè)單位的發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理過程。
績(jī)效考核在薪酬管理中的價(jià)值
(一)績(jī)效考核對(duì)薪酬管理具有導(dǎo)向意義
企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要每一位職工的付出，需要他們完成各自崗位的工作任務(wù)，績(jī)效考核就能夠客觀的對(duì)崗位任務(wù)的完成情況進(jìn)行衡量。從員工的角度看，其工作的直接目的是獲得相應(yīng)的薪酬，因此將企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一起來，使績(jī)效考核對(duì)薪酬管理提供導(dǎo)向。
(二)績(jī)效考核對(duì)薪酬管理具有凝聚意義
績(jī)效考核與薪酬管理的結(jié)合，使員工的付出與獲得成正比，使得員工的目標(biāo)與企業(yè)相一致，員工之間也因?yàn)橛泄餐哪繕?biāo)而更加團(tuán)結(jié)，并由此提升了員工的凝聚力。
(三)績(jī)效考核對(duì)薪酬管理具有規(guī)范意義
一些職工的工作行為比較隨意，不僅影響工作成果，也不利于文化建設(shè)，對(duì)此績(jī)效考核就可以以相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范員工的行為。薪酬管理能夠基于績(jī)效考核而開展，就此促使員工重視各類行為規(guī)范。
績(jī)效考核與薪酬管理的常見問題
(一)績(jī)效考核存在的問題
其一，績(jī)效考核脫離了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。對(duì)于一些大公司來說，基層崗位的工作目標(biāo)往往和公司總目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)，但通過一層層的定位和細(xì)化，總能讓其與企業(yè)核心目標(biāo)相一致。但因?yàn)榭?jī)效考核制定者的認(rèn)知偏差或經(jīng)驗(yàn)所限，使得其考核標(biāo)準(zhǔn)更加固化，難以跟上公司發(fā)展。其二，績(jī)效考核難以實(shí)現(xiàn)公平。國人更重視人情關(guān)系，因此在公司內(nèi)部，考核者往往會(huì)因?yàn)?quot;面子問題"而給更高的考核分?jǐn)?shù)，甚至存在為了排擠一些人而故意較低評(píng)分的情況，這就使得考核失去了其本來意義，而成為派系斗爭(zhēng)的工具。其三，考核指標(biāo)不夠合理。很多公司在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)比較單一，很難衡量崗位的實(shí)際價(jià)值，如果員工按照考核標(biāo)準(zhǔn)來獲得相應(yīng)成績(jī)，并不能反映其真正的貢獻(xiàn)。同時(shí)，有些企業(yè)所建立的指標(biāo)難以量化，多是定性的內(nèi)容，這就使得考核者比較為難。其四，缺乏有效的反饋溝通。在考核結(jié)果出來后，人力資源部門工作人員或中高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏與員工的溝通，部分員工對(duì)考核結(jié)果和過程不滿意，卻不能合理的反饋。
(二)薪酬管理存在的問題
其一，薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，有些企業(yè)為降低成本，在人員工資上進(jìn)行壓榨，雖然這能夠直接降低人力成本，但會(huì)打消員工的工作積極性，工作效率和工作質(zhì)量都會(huì)受到負(fù)面影響。不足的報(bào)酬也會(huì)提升離職率，從另一個(gè)層面加大招聘成本和人力培養(yǎng)成本。其二，薪酬與崗位不匹配。有些公司內(nèi)部設(shè)置了諸多崗位，各個(gè)崗位有其相應(yīng)的職責(zé)，但沒有設(shè)置與崗位職責(zé)相匹配的薪酬，有些人付出的更多，但獲得的收入與之并不適應(yīng)，會(huì)引起部分員工的心理不平衡，從而不利于員工工作積極性的發(fā)揮。其三，薪酬結(jié)構(gòu)不合理。一般來說，薪酬結(jié)構(gòu)包括基本工資、獎(jiǎng)金和各類補(bǔ)貼、福利等，以操作工為例，工資就包含了基本工資、加班工資、住房補(bǔ)助、交通補(bǔ)助等。
(三)薪酬管理與績(jī)效考核相關(guān)性不足
員工薪酬的管理需要以績(jī)效考核為參考，但部分企業(yè)并不重視績(jī)效考核的應(yīng)用，使其對(duì)薪酬管理的影響較小。一方面認(rèn)認(rèn)真真地進(jìn)行績(jī)效考核并得出相應(yīng)的考核結(jié)果，而另一方面所得到的結(jié)果卻不能積極地用于薪酬的設(shè)定和發(fā)放，這顯然是不合理的。
績(jī)效考核優(yōu)化薪酬管理的思路
(一)提升職工薪酬滿意度
其一，要使員工的薪酬與行業(yè)均值相適應(yīng)，使員工不會(huì)產(chǎn)生因?yàn)槠骄匠贻^低而跳槽的想法，避免因?yàn)閮?yōu)秀員工頻繁流失而導(dǎo)致人力招聘和培養(yǎng)成本的增加。根據(jù)企業(yè)所在地薪酬水平、行業(yè)平均薪酬水平來制定相應(yīng)的基本工資，并結(jié)合有效的激勵(lì)機(jī)制留住優(yōu)秀人才。其二，圍繞基本工資設(shè)置相應(yīng)的綜合薪酬方案，根據(jù)崗位的具體性質(zhì)布局相應(yīng)的薪酬項(xiàng)目，最大程度發(fā)揮員工效能。其三，設(shè)置工資等級(jí)制度，依靠工作年限和自身產(chǎn)值設(shè)置不同的報(bào)酬級(jí)別，在公平的基礎(chǔ)上使得員工更愿意做出最大的貢獻(xiàn)。
(二)完善績(jī)效考核機(jī)制
根據(jù)公司的具體戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)績(jī)效管理體系的改善，對(duì)企業(yè)中的各級(jí)部門和員工進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督。首先，明確企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)戰(zhàn)略任務(wù)進(jìn)行逐級(jí)分層、按時(shí)間周期分化，由此使得任務(wù)得以細(xì)化并具體到每一個(gè)部門、崗位。這就需要企業(yè)層面具有戰(zhàn)略規(guī)劃意識(shí)，并根據(jù)這種規(guī)劃制定考核周期內(nèi)的發(fā)展目標(biāo)。其次，制定科學(xué)的績(jī)效考核體系，確保指標(biāo)的量化，推動(dòng)企業(yè)考評(píng)工作的進(jìn)行。實(shí)踐中很多考核內(nèi)容都是無法直接量化的，這就需要通過側(cè)面衡量、多角度評(píng)價(jià)的方式使其能夠用分?jǐn)?shù)來表示。再次，在績(jī)效評(píng)估過程中，要嚴(yán)格按照規(guī)章制度辦事，堅(jiān)決杜絕徇私舞弊的情況發(fā)生，確保績(jī)效評(píng)估反饋的結(jié)果客觀真實(shí)。最后，根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)論，對(duì)員工進(jìn)行對(duì)應(yīng)的激勵(lì)和強(qiáng)化。
(三)設(shè)計(jì)合理的基于績(jī)效考核的薪酬方案
首先，評(píng)估崗位的價(jià)值。需要對(duì)所有的崗位撰寫崗位說明書，對(duì)其職責(zé)進(jìn)行認(rèn)定和明確，并根據(jù)該說明書進(jìn)一步分析崗位的價(jià)值。這里需要確定該崗位在公司中的地位，并采用因素評(píng)分的方法來得到相關(guān)結(jié)果。根據(jù)大多數(shù)工作崗位的具體情況我們發(fā)現(xiàn)，這其中幾個(gè)重要的因素包括工作環(huán)境、工作技能、責(zé)任感、工作成果和努力程度等。不同崗位所涵蓋的崗位因素有很大區(qū)別。確定了這些因素及其分值后，還需要對(duì)各個(gè)因素的權(quán)重進(jìn)行確定，這就需要公司領(lǐng)導(dǎo)層甚至相關(guān)專家通過德爾菲法進(jìn)行一步步認(rèn)定。
其次，基于崗位價(jià)值設(shè)定崗位工資的水平，對(duì)于多數(shù)崗位來說，可以設(shè)定一個(gè)全薪值，以對(duì)應(yīng)績(jī)效考核中的優(yōu)秀或滿分水平的員工薪酬。一般來說，績(jī)效成績(jī)?cè)?0分以上者(滿分為100分)，就應(yīng)當(dāng)拿到該全薪。但實(shí)踐中，該水平的薪酬并不是最高的，比如在研發(fā)領(lǐng)域，單個(gè)員工給公司的貢獻(xiàn)可能很大，需要對(duì)其進(jìn)行較高獎(jiǎng)金的激勵(lì)。
再次，在工資水平設(shè)定后，將基本工資、提成與工作成果因素相匹配，而績(jī)效考核中的分項(xiàng)結(jié)果，包括責(zé)任感、努力程度、技能、環(huán)境等，則分別對(duì)應(yīng)相應(yīng)的獎(jiǎng)金和補(bǔ)貼，比如工作環(huán)境對(duì)應(yīng)高溫補(bǔ)貼、責(zé)任感與努力程度對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)金等。不同的工種有不同的工作環(huán)境和工作成果，比如營銷崗位的工作環(huán)境多數(shù)不需要補(bǔ)貼，但工作成果則有比較大的彈性，應(yīng)當(dāng)從提成方面給以相匹配。
最后，還需要將績(jī)效考核結(jié)果與崗位升職相結(jié)合，使得長(zhǎng)期擁有較好成績(jī)的員工擁有動(dòng)態(tài)的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的回報(bào)。例如，對(duì)于很多公司來說，營銷部門的基層員工如果保持績(jī)效成績(jī)優(yōu)秀半年以上，就應(yīng)當(dāng)給以更高的職位，包括帶隊(duì)、獨(dú)立開辟項(xiàng)目等。而基層操作崗位的員工具有較好的責(zé)任心和技能，也應(yīng)當(dāng)根據(jù)崗位空缺情況為其提供組長(zhǎng)、主管、生產(chǎn)經(jīng)理等崗位。
總結(jié)
科學(xué)的薪酬管理是員工獲得勞動(dòng)回報(bào)的保障，但如何公平、具有激勵(lì)性地實(shí)現(xiàn)薪酬管理，還應(yīng)當(dāng)設(shè)置與崗位相匹配的績(jī)效考核方案，并合理地貫徹。將績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)用到薪酬制定與發(fā)放中，才能夠真正將員工的付出與回報(bào)相匹配，使得員工與公司的利益相一致，激活員工的動(dòng)能，實(shí)現(xiàn)員工與公司共同發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
[1]安珠尼瑪。人力資源薪酬管理中的績(jī)效考核改善對(duì)策研究[J]中國市場(chǎng)，2021(13)：107-108.
《績(jī)效考核在薪酬管理中的應(yīng)用》來源：《營銷界》，作者：王文平
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