摘要：隨著世界經(jīng)濟一體化進程加快，國際間競爭日益加劇，這種競爭的一個重要體現(xiàn)就是各國企業(yè)集團之間的競爭。中國要在競爭中取得一席之地，必須按照國際慣例組建自己“世界級”企業(yè)集團。文章分析了中國企業(yè)集團的發(fā)展在觀念、內部關系、組織結構、凝聚力上的障礙，提出克服這些障礙的對策，只有充分認識到這些障礙并加以克服，才能保證中國企業(yè)集團的健康發(fā)展。

　　關鍵詞：企業(yè)集團，發(fā)展障礙，對策

　　中圖分類號：文獻標識碼：文章編號：

　　當今世界，隨著全球經(jīng)濟一體化的趨勢愈來愈明顯，中國經(jīng)濟作為全球經(jīng)濟的重要組成部分，要求中國經(jīng)濟盡快融入全球經(jīng)濟這一整體之中。尤其是中國加入世界貿易組織后，直接面對國際競爭，迫切要求中國“世界級”企業(yè)集團的出現(xiàn)。

　　一、中國企業(yè)集團發(fā)展的障礙

　　經(jīng)過改革開放三十多年，企業(yè)集團這一企業(yè)組織形式雖然在我國有了一定的發(fā)展，但和老牌的資本主義強國相比，仍然遇到這樣那樣的問題，這些問題成為中國企業(yè)集團進一步發(fā)展的障礙。

　　1.觀念上的障礙

　　目前，仍然存在對企業(yè)集團、法人等概念認識的模糊。企業(yè)集團作為一種經(jīng)濟組織，就其組織形態(tài)來說是嚴格以少數(shù)或者是一個大企業(yè)為核心，以一批具有共同利益，受這個核心不同程度控制或影響的企業(yè)為外圍，提供各種不同聯(lián)系方式而構成的特殊的經(jīng)濟聯(lián)合體。企業(yè)集團是一種經(jīng)濟組織、經(jīng)濟聯(lián)合體，它是由一批具有獨立法人資格又有著某種共同利益的企業(yè)聯(lián)合而成的，因而不是一個完整的經(jīng)濟實體或企業(yè);企業(yè)集團是一個特殊的經(jīng)濟聯(lián)合體，這種特殊性表現(xiàn)為它有一個對其他企業(yè)具有不同程度控制力和影響力的核心，表現(xiàn)為企業(yè)集團各成

　　員企業(yè)間聯(lián)系方式的多樣性，正是這種多樣性使企業(yè)集團的組織結構具有明顯的層次性。法人是具有進行生產經(jīng)營或其他服務性活動的權利能力和行為能力，依法獨立享有經(jīng)濟權利和承擔經(jīng)濟義務的組織。依據(jù)這樣的概念，企業(yè)是法人、公司是法人、聯(lián)合企業(yè)是法人，但聯(lián)合企業(yè)并不是集團，而集團是企業(yè)聯(lián)合，是多個企業(yè)聯(lián)合在一起，每個企業(yè)都具有一定的獨立性，有獨立法人資格，因而集團并不是法人。一旦我們搞清了上述概念以后，就能較好地處理集團內部各成員單位的相互聯(lián)系，處理好集團內部財權調用、利益分配等關系。

　　另外，集團的核心層、緊密層、半緊密層及松散層組建的關系應該用什么標準來劃分?在企業(yè)集團中，對成員企業(yè)劃分主要從生產和資產兩個方面來進行。從生產的角度來看，緊密層的產品應與集團的總體最終產品有著非常直接和重要的關系，半緊密層差一些，松散層可能就只是提供有些原材料、輔助材料或一般零部件等。從資產的角度來看，根據(jù)母公司對子公司的投資、控股、參股的大小來決定。但是，現(xiàn)實中的許多集團，劃分成員企業(yè)層次的原則，不僅僅是從生產和資產兩方面來劃分，往往還摻雜了許多其他因素，如人為感情因素。根據(jù)這些因素劃分企業(yè)層次，缺少客觀的可操作、可控制的基本因素，容易造成集團的松散狀態(tài)且互相擔心彼此關系的可靠性。

　　2.集團內部關系的障礙

　　集團是否具有凝聚力，一個很重要的問題就是要處理好諸如產品生產、質量控制、內部價格、計劃安排、產品銷售等方面的關系。這些關系如果不理順或存在什么問題的話，那么就會從另一個方面影響企業(yè)集團凝聚力的加強。

　　在產品的協(xié)調配套中，要研究確定合適的程度，以保證既不會因為太集中而造成對核心企業(yè)的牽制和反作用，又不會因為過于分散而造成離心力加大的傾向，不易達到規(guī)模經(jīng)濟效益。

　　為保障氣團主體產品的優(yōu)勢及集團榮譽，集團對成員企業(yè)在技術、工藝和產品質量方面提出嚴格的要求，同時又要考慮要求到什么程度才能保證既不會影響成員企業(yè)搞專業(yè)化生產的積極性和生產的靈活性，又能夠保證質量。質量監(jiān)督措施的具體實施要防止流于表面、流于形式。

　　為保持集團的整體優(yōu)勢，確定合理的內部價格也是很重要的，很多企業(yè)集團就存在著內部價格合理化的問題。

　　為使成員企業(yè)的投資、發(fā)展有安全感，集團及核心企業(yè)的發(fā)展計劃要在集團內部高度透明。成員企業(yè)的安全感來源于集團及核心企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展及相互間的緊密程度。如果集團的發(fā)展計劃及短期安排不能盡早讓成員企業(yè)了解的話，不僅會造成企業(yè)生產安排的不均衡及資金方面的困難，也會造成核心企業(yè)與成員企業(yè)之間相互信任的問題。

　　對于集團產品的統(tǒng)一銷售就要求對銷售利益統(tǒng)一規(guī)劃和統(tǒng)一分配，利益分配上的任何失衡都會引起不穩(wěn)定狀態(tài)。對于產品的市場價格也需要當作戰(zhàn)略問題來研究，要從集團整體利益上進行調控和把握，真正做到產、供、銷一體化。

　　3.集團組織結構的障礙

　　一個成功的企業(yè)集團，為保證其合力作用及合理調配，使用有限的資金應該有一套完整的監(jiān)督、保證、執(zhí)行和決策機構，在投資、規(guī)劃及計劃安排、理順關系、加強紐帶作用、市場調研等重大戰(zhàn)略問題方面都應有相應的部門去研究、制訂和實施，但現(xiàn)實中許多企業(yè)集團在這方面還存在一定的問題，不僅機構設置、人員構成方面很不完善，而且有的機構也沒有發(fā)揮相應的職能作用，有的形同虛設。

　　集團要考慮設立什么機構，每個機構應明確哪些具體職能，這些機構如何才能保證其職能的發(fā)揮?集團要設立強有力的決策監(jiān)督、執(zhí)行及保障機構;集團應該將重要問題決策制度化、規(guī)范化;在投資決策方面，集團應該是高度集中統(tǒng)一的，核心企業(yè)應當成為投資決策中心。如果這些問題得不到有效解決，就不能保證集團穩(wěn)定、長期、健康地發(fā)展。

　　4.集團內聚力的障礙

　　我國的企業(yè)集團多數(shù)建立在產品合作、技術合作的基礎上，在多種所有制形式共存的狀況下，集團內不同所有制企業(yè)間存在的利益矛盾，觀念上的模糊認識以及集團機構的不健全、運作不規(guī)范等原因，集團的凝聚力必然會受到影響甚至缺乏。這里所說的企業(yè)集團凝聚力一是客觀吸引力，它主要體現(xiàn)在科學的領導體制和核心企業(yè)、集團整體的不斷發(fā)展壯大上;二是主觀控制力，主要體現(xiàn)在集團內部建立起各種聯(lián)系紐帶，進行內部協(xié)調和控制。許多集團存在的一些問題都會造成集團的凝聚力不夠強。

　　聯(lián)結紐帶的短缺、脆弱將無法保證企業(yè)集團具有凝聚力。企業(yè)集團要成為一個有機整體，就必須在內部建立各種聯(lián)結紐帶，借以進行內部協(xié)調，提高主觀控制力，增強企業(yè)集團的凝聚力。很多集團有些紐帶尚未形成或紐帶作用不強，因而導致企業(yè)集團間關系松散和不穩(wěn)定。

　　利益分配是否恰當對集團凝聚力會產生直接和重大的影響。企業(yè)集團各方面的利益關系主要包括：企業(yè)集團與國家的利益關系;集團與成員企業(yè)所在地政府的利益關系;核心企業(yè)與成員企業(yè)的利益關系;集團與職工的利益關系。對于很多集團來說，非常需要有一套切實可行的辦法和措施來解決作為核心企業(yè)與成員廠家之間的利益關系問題。

　　另外，核心企業(yè)的發(fā)展壯大、技術優(yōu)勢程度、開發(fā)能力也直接影響著集團凝聚力的強弱。

　　二、中國企業(yè)集團發(fā)展的對策

　　上述這些障礙是制約我國企業(yè)集團進一步發(fā)展較為普遍的問題，其原因在于中國企業(yè)集團產生于上尉成分發(fā)展的經(jīng)濟聯(lián)合，有的甚至帶有強體制烈的行政色彩。因而這些問題有體制性的原因椰油內部管理性的原因，解決上述原則的問題，必須從體制改革和加強內部管理方面入手。

　　1.一般對策

　　進行股份制企業(yè)集團的改造，在我國不僅是需要的，而且也是我國企業(yè)集團未來發(fā)展的必由之路。

　　首先，從理想的企業(yè)集團運行方面的要求看，理想的企業(yè)集團應具有三個方面的要求即：以成員企業(yè)為決策整體的非集中化決策和橫向信息流、資金流為基礎;企業(yè)間形成專業(yè)化生產和社會化協(xié)作的縱向系列，并具有為保持系列穩(wěn)定所必須的約束力量;具有市場環(huán)境所要求的彈性，能夠形成對市場隨時作出反應并不斷重新組合生產要素的內在機制。

　　其次，從世界各國經(jīng)濟聯(lián)合的方式來看，一般有四種形式即合并、參股、合伙、合同，與此相應的企業(yè)集團也有四種基本結構：

　　內部縱向行政關系結構。其特征表現(xiàn)為只有一個獨立法人，下屬的眾多經(jīng)營單位雖然也可以構成分公司，但在法律意義上不是權利義務的主體即不是法人，內部管理等同與企業(yè)。這類組織實際上是大企業(yè)、大公司或聯(lián)合企業(yè)。

　　外部縱向行政關系結構。其特征是存在兩個以上的法律主體，主體間的關系不是基于資產關系，而是基于縱向管理的上下級行政隸屬關系。

　　外部橫向財產關系結構。其特征是多個法人間根據(jù)合同，在自愿、平等、互利的原則基礎上建立起來的企業(yè)聯(lián)合，這種聯(lián)合體不具備法人地位，維系企業(yè)法人之間關系的紐帶主要是合同規(guī)定的財產關系性質的債權和債務。

　　外部縱向財產關系結構。其特征是存在著兩個以上的法人，相互之間是外部關系;法人之間又存在著管理與被管理、控制與被控制的縱向關系;管理或控制關系基于財產權，而不是行政關系;財產關系主要通過參股、控股方式建立的。

　　對于第一、二種結構，均是以犧牲企業(yè)法人資格為代價的剛性模式，不僅在法律上不能構成真正的企業(yè)集團，而且在經(jīng)濟上是否具有優(yōu)越性還值得研究，因為大企業(yè)具有龐大臃腫的管理層次和部門，存在運轉不靈等弊端。第三種結構僅管是以合同或債權關系聯(lián)結起來的，雖然具有適應市場的彈性結構，但與一般的經(jīng)濟聯(lián)合大同小異，也不是理想的企業(yè)集團結構。而建立在股權結構基礎之上的第四種模式恰好滿足關于理想企業(yè)集團運行應具有的幾個方面的要求。

　　股份制是由多個所有制主體共同投資，以股份有限公司、有限責任公司、無限公司等形式組織的企業(yè)制度的統(tǒng)稱。股份制是一種成熟的產權組織制度，由于它具有能解決發(fā)展商品生產及社會化大生產需要集中資本和資本歸不同主體所有的矛盾，形成真正意義上的社會化“聯(lián)合生產”，能互利分配資源、優(yōu)化生產要素組合、合理解決所有權和經(jīng)營權分離、股份制企業(yè)操作靈活等優(yōu)點。因此，利用股份制改造現(xiàn)有的企業(yè)集團，不僅有利于為企業(yè)集團的健康發(fā)展提供產權關系牢固的支柱和資金聯(lián)結紐帶，有利于處理好企業(yè)集團同地方的利益關系，打破條塊分割的限制，而且還有助于推進產業(yè)資金和金融資金的結合，改建股份制企業(yè)集團是十分需要的。

　　2.克服障礙的具體途徑和對策

　　中國企業(yè)集團的進一步發(fā)展，需要國家宏觀政策和集團外部環(huán)境的配合，需要體制改革的逐漸形成和有效配套，但僅僅依靠這些還不夠，還要積極探索克服障礙的具體途徑和對策。具體應該從以下幾個方面入手：

　　(1)正確的集團概念

　�、偎�有成員企業(yè)在法律面前平等的概念。在法律上，所有成員企業(yè)都是平等的法人;在經(jīng)濟上，所有成員企業(yè)依據(jù)資金、技術、設備、設施等參與聯(lián)合，其權利、義務的分配應該遵照股權平等的原則，精誠合作、平等相處、共同奮斗、共圖發(fā)展。

　　②利益共享、風險共擔、禍福與共觀念。企業(yè)集團作為利益的共同體，必須具有利益共享、風險共擔、禍福與共的觀念。企業(yè)集團的凝聚力問題本質在于利益問題，成員企業(yè)對于加入集團后既得或期望所得利益是否滿足，是確定企業(yè)集團凝聚力的基礎。

　�、奂瘷嗯c分權觀念。企業(yè)集團集權與分權得關系是對立統(tǒng)一的。核心企業(yè)在領導整個集團時，究竟應該在哪些方面集權、哪些方面分權，應視集團內部管理的具體情況而定。一般而言，在涉及集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、重大決策等宜通過慎重討論后集權;對成員企業(yè)生產經(jīng)營方面的具體細節(jié)問題宜分權。這樣既尊重成員企業(yè)自主權，調動所有成員企業(yè)參與集團經(jīng)營的積極性，又保證了集團總體上的一致性。

　　(2)集團內部運作的合理調整

　�、購娀�核心企業(yè)實力

　　企業(yè)集團要成為真正意義上的有機整體，能夠充分發(fā)揮其整體效應，核心企業(yè)的地位和作用不容忽視。我國許多企業(yè)集團是以核心企業(yè)的產品為龍頭，通過協(xié)作配套形成的企業(yè)集團，對于這樣的企業(yè)集團，核心企業(yè)對于成員企業(yè)顯然有著舉足輕重的地位和作用。核心企業(yè)能否在激烈的競爭中壯大，不斷加強自己的勢力和應變能力就成為成員企業(yè)去留的依據(jù)。一個企業(yè)集團的核心企業(yè)，如果在市場中占有一席之地，那么成員企業(yè)就必然不會放棄核心企業(yè)這塊穩(wěn)定的市場，不會主動撤出;反之，如果核心企業(yè)在同行中實力一般，經(jīng)濟效益欠佳，那么成員企業(yè)尤其是那些主要依靠向核心企業(yè)提供配套產品的緊密層企業(yè)就有可能要另辟市場。如何增強核心企業(yè)的實力呢?首先，企業(yè)集團要有爭創(chuàng)行業(yè)老大的雄心壯志。其次，要深化內部改革，強化管理。要建立健全核心企業(yè)內部的勞動用工制度、組織制度、研究和開發(fā)、員工培訓制度，運用先進的管理模式，合理配置生產要素，優(yōu)化勞動組合，提高經(jīng)濟效益。再次，要十分注重企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的研究。凡事預則立、不預則廢，企業(yè)對未來的發(fā)展目標、達到目標的措施、產品的更新、市場的占有等必須有明確的考慮。當然，對市場戰(zhàn)略和技術戰(zhàn)略等的研究也必不可少。

　�、谥匾暺髽I(yè)內部建設

　　企業(yè)集團的凝聚力不僅表現(xiàn)為成員企業(yè)間的自然吸引力，還表現(xiàn)為集團的領導制度、規(guī)章制度等方面表現(xiàn)出來的有效的控制力。因此要重視集團內部的建設，使集團運營做到有章可循、行之有效。

　�、酆侠矸峙浼瘓F利益

　　企業(yè)集團是多個獨立法人的利益共同體，凝聚力的本質問題是利益問題，對更大利益的期望和追求是成員企業(yè)加入集團的動機。因此在利益分配方面，必須建立起成員企業(yè)參與集團利益分配決策的觀念，合理分配集團利益。要遵循“等價交換、共同協(xié)調、適當讓步”的原則積極探索和選擇合理的利益分配辦法，真正體現(xiàn)出利益共享、風險共擔的集團組建原則，這對于增強企業(yè)集團的凝聚力、保證企業(yè)集團長期健康發(fā)展具有重大意義。

　　(3)集團聯(lián)合紐帶的合理定位

　　一般而言，企業(yè)集團內部應該具有資金紐帶、人事紐帶、計劃紐帶、財產紐帶、戰(zhàn)略紐帶、技術紐帶等紐帶，所有這些紐帶中成員企業(yè)間的資金紐帶最為牢固，資金紐帶在某種意義上也是決定其他紐帶的基礎。只有核心層企業(yè)在資金上對于緊密層企業(yè)的控制，才有可能建立起其他紐帶。根據(jù)集團發(fā)展的實際，在提高凝聚力方面要重點強化資金、投資及技術三條紐帶。

　　①資金紐帶

　　資金紐帶是憑借一個企業(yè)對另一個企業(yè)的資金參與建立起來的控股與被控股、參股與被參股的關系。資金紐帶是維系企業(yè)集團內部最為牢固的紐帶，通過資金紐帶才能實現(xiàn)核心企業(yè)和緊密層企業(yè)的資產和經(jīng)營一體化，資金紐帶是合理協(xié)調集團內部關系、充分發(fā)揮規(guī)模效益和整體優(yōu)勢的有力手段。

　　②投資紐帶

　　投資紐帶是指核心企業(yè)向成員企業(yè)投資所形成的紐帶關系。核心企業(yè)要注重對成員企業(yè)的投資，要幫助實力比較單薄的成員企業(yè)加快投資，使其跟上核心企業(yè)的發(fā)展，可通過投資、參股、控股真正將核心企業(yè)和成員企業(yè)的利益捆綁在一起，達到強化凝聚力的目的。

　�、奂夹g紐帶

　　技術紐帶是指核心企業(yè)向成員企業(yè)的技術擴散、支持所形成的一種關系。未來的競爭根本在于技術的競爭，核心企業(yè)可以憑借自己在技術上的優(yōu)勢在成員企業(yè)中建立起通過技術紐帶優(yōu)勢提高凝聚力的手段。核心企業(yè)必須建立強有力的研發(fā)中心，將研發(fā)工作集中于核心企業(yè)或由總部控制下的研發(fā)機構;產品關鍵部件由核心企業(yè)自行生產;關鍵的技術骨干、技術不得向外擴展;核心企業(yè)應通過產品質量、產量要求及部分投資，引導成員企業(yè)的技術同步發(fā)展，以保證成員企業(yè)長期為核心企業(yè)服務。

　　我們相信，隨著中國社會主義市場經(jīng)濟體系的不斷完善，中國經(jīng)濟實力的不斷增強，自主知識產權產品的不斷出現(xiàn)，科技研發(fā)水平的不斷增長，中國企業(yè)集團必將在全球經(jīng)濟競爭占有一席之地。

　　參考文獻：

　　1. 伍柏麟.中國企業(yè)集團論.復旦大學出版社.1996年版

　　2. 朱衛(wèi)衛(wèi)等.中國企業(yè)集團—發(fā)展戰(zhàn)略及管理現(xiàn)代化研究.天津人民出版社.1996年版

　　3. 段云程.中國企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略.中國出版社.1995年版

---

轉載請注明來自：http://www.jinnzone.com/baoxianlw/3753.html