摘要：隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加快，國際間競爭日益加劇，這種競爭的一個重要體現(xiàn)就是各國企業(yè)集團(tuán)之間的競爭。中國要在競爭中取得一席之地，必須按照國際慣例組建自己“世界級”企業(yè)集團(tuán)。文章分析了中國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展在觀念、內(nèi)部關(guān)系、組織結(jié)構(gòu)、凝聚力上的障礙，提出克服這些障礙的對策，只有充分認(rèn)識到這些障礙并加以克服，才能保證中國企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)，發(fā)展障礙，對策

　　中圖分類號：文獻(xiàn)標(biāo)識碼：文章編號：

　　當(dāng)今世界，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢愈來愈明顯，中國經(jīng)濟(jì)作為全球經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，要求中國經(jīng)濟(jì)盡快融入全球經(jīng)濟(jì)這一整體之中。尤其是中國加入世界貿(mào)易組織后，直接面對國際競爭，迫切要求中國“世界級”企業(yè)集團(tuán)的出現(xiàn)。

　　一、中國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的障礙

　　經(jīng)過改革開放三十多年，企業(yè)集團(tuán)這一企業(yè)組織形式雖然在我國有了一定的發(fā)展，但和老牌的資本主義強(qiáng)國相比，仍然遇到這樣那樣的問題，這些問題成為中國企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。

　　1.觀念上的障礙

　　目前，仍然存在對企業(yè)集團(tuán)、法人等概念認(rèn)識的模糊。企業(yè)集團(tuán)作為一種經(jīng)濟(jì)組織，就其組織形態(tài)來說是嚴(yán)格以少數(shù)或者是一個大企業(yè)為核心，以一批具有共同利益，受這個核心不同程度控制或影響的企業(yè)為外圍，提供各種不同聯(lián)系方式而構(gòu)成的特殊的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)是一種經(jīng)濟(jì)組織、經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，它是由一批具有獨立法人資格又有著某種共同利益的企業(yè)聯(lián)合而成的，因而不是一個完整的經(jīng)濟(jì)實體或企業(yè);企業(yè)集團(tuán)是一個特殊的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，這種特殊性表現(xiàn)為它有一個對其他企業(yè)具有不同程度控制力和影響力的核心，表現(xiàn)為企業(yè)集團(tuán)各成

　　員企業(yè)間聯(lián)系方式的多樣性，正是這種多樣性使企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)具有明顯的層次性。法人是具有進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營或其他服務(wù)性活動的權(quán)利能力和行為能力，依法獨立享有經(jīng)濟(jì)權(quán)利和承擔(dān)經(jīng)濟(jì)義務(wù)的組織。依據(jù)這樣的概念，企業(yè)是法人、公司是法人、聯(lián)合企業(yè)是法人，但聯(lián)合企業(yè)并不是集團(tuán)，而集團(tuán)是企業(yè)聯(lián)合，是多個企業(yè)聯(lián)合在一起，每個企業(yè)都具有一定的獨立性，有獨立法人資格，因而集團(tuán)并不是法人。一旦我們搞清了上述概念以后，就能較好地處理集團(tuán)內(nèi)部各成員單位的相互聯(lián)系，處理好集團(tuán)內(nèi)部財權(quán)調(diào)用、利益分配等關(guān)系。

　　另外，集團(tuán)的核心層、緊密層、半緊密層及松散層組建的關(guān)系應(yīng)該用什么標(biāo)準(zhǔn)來劃分?在企業(yè)集團(tuán)中，對成員企業(yè)劃分主要從生產(chǎn)和資產(chǎn)兩個方面來進(jìn)行。從生產(chǎn)的角度來看，緊密層的產(chǎn)品應(yīng)與集團(tuán)的總體最終產(chǎn)品有著非常直接和重要的關(guān)系，半緊密層差一些，松散層可能就只是提供有些原材料、輔助材料或一般零部件等。從資產(chǎn)的角度來看，根據(jù)母公司對子公司的投資、控股、參股的大小來決定。但是，現(xiàn)實中的許多集團(tuán)，劃分成員企業(yè)層次的原則，不僅僅是從生產(chǎn)和資產(chǎn)兩方面來劃分，往往還摻雜了許多其他因素，如人為感情因素。根據(jù)這些因素劃分企業(yè)層次，缺少客觀的可操作、可控制的基本因素，容易造成集團(tuán)的松散狀態(tài)且互相擔(dān)心彼此關(guān)系的可靠性。

　　2.集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系的障礙

　　集團(tuán)是否具有凝聚力，一個很重要的問題就是要處理好諸如產(chǎn)品生產(chǎn)、質(zhì)量控制、內(nèi)部價格、計劃安排、產(chǎn)品銷售等方面的關(guān)系。這些關(guān)系如果不理順或存在什么問題的話，那么就會從另一個方面影響企業(yè)集團(tuán)凝聚力的加強(qiáng)。

　　在產(chǎn)品的協(xié)調(diào)配套中，要研究確定合適的程度，以保證既不會因為太集中而造成對核心企業(yè)的牽制和反作用，又不會因為過于分散而造成離心力加大的傾向，不易達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

　　為保障氣團(tuán)主體產(chǎn)品的優(yōu)勢及集團(tuán)榮譽(yù)，集團(tuán)對成員企業(yè)在技術(shù)、工藝和產(chǎn)品質(zhì)量方面提出嚴(yán)格的要求，同時又要考慮要求到什么程度才能保證既不會影響成員企業(yè)搞專業(yè)化生產(chǎn)的積極性和生產(chǎn)的靈活性，又能夠保證質(zhì)量。質(zhì)量監(jiān)督措施的具體實施要防止流于表面、流于形式。

　　為保持集團(tuán)的整體優(yōu)勢，確定合理的內(nèi)部價格也是很重要的，很多企業(yè)集團(tuán)就存在著內(nèi)部價格合理化的問題。

　　為使成員企業(yè)的投資、發(fā)展有安全感，集團(tuán)及核心企業(yè)的發(fā)展計劃要在集團(tuán)內(nèi)部高度透明。成員企業(yè)的安全感來源于集團(tuán)及核心企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展及相互間的緊密程度。如果集團(tuán)的發(fā)展計劃及短期安排不能盡早讓成員企業(yè)了解的話，不僅會造成企業(yè)生產(chǎn)安排的不均衡及資金方面的困難，也會造成核心企業(yè)與成員企業(yè)之間相互信任的問題。

　　對于集團(tuán)產(chǎn)品的統(tǒng)一銷售就要求對銷售利益統(tǒng)一規(guī)劃和統(tǒng)一分配，利益分配上的任何失衡都會引起不穩(wěn)定狀態(tài)。對于產(chǎn)品的市場價格也需要當(dāng)作戰(zhàn)略問題來研究，要從集團(tuán)整體利益上進(jìn)行調(diào)控和把握，真正做到產(chǎn)、供、銷一體化。

　　3.集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的障礙

　　一個成功的企業(yè)集團(tuán)，為保證其合力作用及合理調(diào)配，使用有限的資金應(yīng)該有一套完整的監(jiān)督、保證、執(zhí)行和決策機(jī)構(gòu)，在投資、規(guī)劃及計劃安排、理順關(guān)系、加強(qiáng)紐帶作用、市場調(diào)研等重大戰(zhàn)略問題方面都應(yīng)有相應(yīng)的部門去研究、制訂和實施，但現(xiàn)實中許多企業(yè)集團(tuán)在這方面還存在一定的問題，不僅機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員構(gòu)成方面很不完善，而且有的機(jī)構(gòu)也沒有發(fā)揮相應(yīng)的職能作用，有的形同虛設(shè)。

　　集團(tuán)要考慮設(shè)立什么機(jī)構(gòu)，每個機(jī)構(gòu)應(yīng)明確哪些具體職能，這些機(jī)構(gòu)如何才能保證其職能的發(fā)揮?集團(tuán)要設(shè)立強(qiáng)有力的決策監(jiān)督、執(zhí)行及保障機(jī)構(gòu);集團(tuán)應(yīng)該將重要問題決策制度化、規(guī)范化;在投資決策方面，集團(tuán)應(yīng)該是高度集中統(tǒng)一的，核心企業(yè)應(yīng)當(dāng)成為投資決策中心。如果這些問題得不到有效解決，就不能保證集團(tuán)穩(wěn)定、長期、健康地發(fā)展。

　　4.集團(tuán)內(nèi)聚力的障礙

　　我國的企業(yè)集團(tuán)多數(shù)建立在產(chǎn)品合作、技術(shù)合作的基礎(chǔ)上，在多種所有制形式共存的狀況下，集團(tuán)內(nèi)不同所有制企業(yè)間存在的利益矛盾，觀念上的模糊認(rèn)識以及集團(tuán)機(jī)構(gòu)的不健全、運(yùn)作不規(guī)范等原因，集團(tuán)的凝聚力必然會受到影響甚至缺乏。這里所說的企業(yè)集團(tuán)凝聚力一是客觀吸引力，它主要體現(xiàn)在科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)體制和核心企業(yè)、集團(tuán)整體的不斷發(fā)展壯大上;二是主觀控制力，主要體現(xiàn)在集團(tuán)內(nèi)部建立起各種聯(lián)系紐帶，進(jìn)行內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制。許多集團(tuán)存在的一些問題都會造成集團(tuán)的凝聚力不夠強(qiáng)。

　　聯(lián)結(jié)紐帶的短缺、脆弱將無法保證企業(yè)集團(tuán)具有凝聚力。企業(yè)集團(tuán)要成為一個有機(jī)整體，就必須在內(nèi)部建立各種聯(lián)結(jié)紐帶，借以進(jìn)行內(nèi)部協(xié)調(diào)，提高主觀控制力，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的凝聚力。很多集團(tuán)有些紐帶尚未形成或紐帶作用不強(qiáng)，因而導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)間關(guān)系松散和不穩(wěn)定。

　　利益分配是否恰當(dāng)對集團(tuán)凝聚力會產(chǎn)生直接和重大的影響。企業(yè)集團(tuán)各方面的利益關(guān)系主要包括：企業(yè)集團(tuán)與國家的利益關(guān)系;集團(tuán)與成員企業(yè)所在地政府的利益關(guān)系;核心企業(yè)與成員企業(yè)的利益關(guān)系;集團(tuán)與職工的利益關(guān)系。對于很多集團(tuán)來說，非常需要有一套切實可行的辦法和措施來解決作為核心企業(yè)與成員廠家之間的利益關(guān)系問題。

　　另外，核心企業(yè)的發(fā)展壯大、技術(shù)優(yōu)勢程度、開發(fā)能力也直接影響著集團(tuán)凝聚力的強(qiáng)弱。

　　二、中國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的對策

　　上述這些障礙是制約我國企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展較為普遍的問題，其原因在于中國企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生于上尉成分發(fā)展的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合，有的甚至帶有強(qiáng)體制烈的行政色彩。因而這些問題有體制性的原因椰油內(nèi)部管理性的原因，解決上述原則的問題，必須從體制改革和加強(qiáng)內(nèi)部管理方面入手。

　　1.一般對策

　　進(jìn)行股份制企業(yè)集團(tuán)的改造，在我國不僅是需要的，而且也是我國企業(yè)集團(tuán)未來發(fā)展的必由之路。

　　首先，從理想的企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行方面的要求看，理想的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)具有三個方面的要求即：以成員企業(yè)為決策整體的非集中化決策和橫向信息流、資金流為基礎(chǔ);企業(yè)間形成專業(yè)化生產(chǎn)和社會化協(xié)作的縱向系列，并具有為保持系列穩(wěn)定所必須的約束力量;具有市場環(huán)境所要求的彈性，能夠形成對市場隨時作出反應(yīng)并不斷重新組合生產(chǎn)要素的內(nèi)在機(jī)制。

　　其次，從世界各國經(jīng)濟(jì)聯(lián)合的方式來看，一般有四種形式即合并、參股、合伙、合同，與此相應(yīng)的企業(yè)集團(tuán)也有四種基本結(jié)構(gòu)：

　　內(nèi)部縱向行政關(guān)系結(jié)構(gòu)。其特征表現(xiàn)為只有一個獨立法人，下屬的眾多經(jīng)營單位雖然也可以構(gòu)成分公司，但在法律意義上不是權(quán)利義務(wù)的主體即不是法人，內(nèi)部管理等同與企業(yè)。這類組織實際上是大企業(yè)、大公司或聯(lián)合企業(yè)。

　　外部縱向行政關(guān)系結(jié)構(gòu)。其特征是存在兩個以上的法律主體，主體間的關(guān)系不是基于資產(chǎn)關(guān)系，而是基于縱向管理的上下級行政隸屬關(guān)系。

　　外部橫向財產(chǎn)關(guān)系結(jié)構(gòu)。其特征是多個法人間根據(jù)合同，在自愿、平等、互利的原則基礎(chǔ)上建立起來的企業(yè)聯(lián)合，這種聯(lián)合體不具備法人地位，維系企業(yè)法人之間關(guān)系的紐帶主要是合同規(guī)定的財產(chǎn)關(guān)系性質(zhì)的債權(quán)和債務(wù)。

　　外部縱向財產(chǎn)關(guān)系結(jié)構(gòu)。其特征是存在著兩個以上的法人，相互之間是外部關(guān)系;法人之間又存在著管理與被管理、控制與被控制的縱向關(guān)系;管理或控制關(guān)系基于財產(chǎn)權(quán)，而不是行政關(guān)系;財產(chǎn)關(guān)系主要通過參股、控股方式建立的。

　　對于第一、二種結(jié)構(gòu)，均是以犧牲企業(yè)法人資格為代價的剛性模式，不僅在法律上不能構(gòu)成真正的企業(yè)集團(tuán)，而且在經(jīng)濟(jì)上是否具有優(yōu)越性還值得研究，因為大企業(yè)具有龐大臃腫的管理層次和部門，存在運(yùn)轉(zhuǎn)不靈等弊端。第三種結(jié)構(gòu)僅管是以合同或債權(quán)關(guān)系聯(lián)結(jié)起來的，雖然具有適應(yīng)市場的彈性結(jié)構(gòu)，但與一般的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合大同小異，也不是理想的企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)。而建立在股權(quán)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)之上的第四種模式恰好滿足關(guān)于理想企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行應(yīng)具有的幾個方面的要求。

　　股份制是由多個所有制主體共同投資，以股份有限公司、有限責(zé)任公司、無限公司等形式組織的企業(yè)制度的統(tǒng)稱。股份制是一種成熟的產(chǎn)權(quán)組織制度，由于它具有能解決發(fā)展商品生產(chǎn)及社會化大生產(chǎn)需要集中資本和資本歸不同主體所有的矛盾，形成真正意義上的社會化“聯(lián)合生產(chǎn)”，能互利分配資源、優(yōu)化生產(chǎn)要素組合、合理解決所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離、股份制企業(yè)操作靈活等優(yōu)點。因此，利用股份制改造現(xiàn)有的企業(yè)集團(tuán)，不僅有利于為企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展提供產(chǎn)權(quán)關(guān)系牢固的支柱和資金聯(lián)結(jié)紐帶，有利于處理好企業(yè)集團(tuán)同地方的利益關(guān)系，打破條塊分割的限制，而且還有助于推進(jìn)產(chǎn)業(yè)資金和金融資金的結(jié)合，改建股份制企業(yè)集團(tuán)是十分需要的。

　　2.克服障礙的具體途徑和對策

　　中國企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展，需要國家宏觀政策和集團(tuán)外部環(huán)境的配合，需要體制改革的逐漸形成和有效配套，但僅僅依靠這些還不夠，還要積極探索克服障礙的具體途徑和對策。具體應(yīng)該從以下幾個方面入手：

　　(1)正確的集團(tuán)概念

　�、偎�有成員企業(yè)在法律面前平等的概念。在法律上，所有成員企業(yè)都是平等的法人;在經(jīng)濟(jì)上，所有成員企業(yè)依據(jù)資金、技術(shù)、設(shè)備、設(shè)施等參與聯(lián)合，其權(quán)利、義務(wù)的分配應(yīng)該遵照股權(quán)平等的原則，精誠合作、平等相處、共同奮斗、共圖發(fā)展。

　　②利益共享、風(fēng)險共擔(dān)、禍福與共觀念。企業(yè)集團(tuán)作為利益的共同體，必須具有利益共享、風(fēng)險共擔(dān)、禍福與共的觀念。企業(yè)集團(tuán)的凝聚力問題本質(zhì)在于利益問題，成員企業(yè)對于加入集團(tuán)后既得或期望所得利益是否滿足，是確定企業(yè)集團(tuán)凝聚力的基礎(chǔ)。

　�、奂瘷�(quán)與分權(quán)觀念。企業(yè)集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)得關(guān)系是對立統(tǒng)一的。核心企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)整個集團(tuán)時，究竟應(yīng)該在哪些方面集權(quán)、哪些方面分權(quán)，應(yīng)視集團(tuán)內(nèi)部管理的具體情況而定。一般而言，在涉及集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、重大決策等宜通過慎重討論后集權(quán);對成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營方面的具體細(xì)節(jié)問題宜分權(quán)。這樣既尊重成員企業(yè)自主權(quán)，調(diào)動所有成員企業(yè)參與集團(tuán)經(jīng)營的積極性，又保證了集團(tuán)總體上的一致性。

　　(2)集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)作的合理調(diào)整

　�、購�(qiáng)化核心企業(yè)實力

　　企業(yè)集團(tuán)要成為真正意義上的有機(jī)整體，能夠充分發(fā)揮其整體效應(yīng)，核心企業(yè)的地位和作用不容忽視。我國許多企業(yè)集團(tuán)是以核心企業(yè)的產(chǎn)品為龍頭，通過協(xié)作配套形成的企業(yè)集團(tuán)，對于這樣的企業(yè)集團(tuán)，核心企業(yè)對于成員企業(yè)顯然有著舉足輕重的地位和作用。核心企業(yè)能否在激烈的競爭中壯大，不斷加強(qiáng)自己的勢力和應(yīng)變能力就成為成員企業(yè)去留的依據(jù)。一個企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)，如果在市場中占有一席之地，那么成員企業(yè)就必然不會放棄核心企業(yè)這塊穩(wěn)定的市場，不會主動撤出;反之，如果核心企業(yè)在同行中實力一般，經(jīng)濟(jì)效益欠佳，那么成員企業(yè)尤其是那些主要依靠向核心企業(yè)提供配套產(chǎn)品的緊密層企業(yè)就有可能要另辟市場。如何增強(qiáng)核心企業(yè)的實力呢?首先，企業(yè)集團(tuán)要有爭創(chuàng)行業(yè)老大的雄心壯志。其次，要深化內(nèi)部改革，強(qiáng)化管理。要建立健全核心企業(yè)內(nèi)部的勞動用工制度、組織制度、研究和開發(fā)、員工培訓(xùn)制度，運(yùn)用先進(jìn)的管理模式，合理配置生產(chǎn)要素，優(yōu)化勞動組合，提高經(jīng)濟(jì)效益。再次，要十分注重企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的研究。凡事預(yù)則立、不預(yù)則廢，企業(yè)對未來的發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的措施、產(chǎn)品的更新、市場的占有等必須有明確的考慮。當(dāng)然，對市場戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略等的研究也必不可少。

　�、谥匾暺髽I(yè)內(nèi)部建設(shè)

　　企業(yè)集團(tuán)的凝聚力不僅表現(xiàn)為成員企業(yè)間的自然吸引力，還表現(xiàn)為集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)制度、規(guī)章制度等方面表現(xiàn)出來的有效的控制力。因此要重視集團(tuán)內(nèi)部的建設(shè)，使集團(tuán)運(yùn)營做到有章可循、行之有效。

　�、酆侠矸峙浼瘓F(tuán)利益

　　企業(yè)集團(tuán)是多個獨立法人的利益共同體，凝聚力的本質(zhì)問題是利益問題，對更大利益的期望和追求是成員企業(yè)加入集團(tuán)的動機(jī)。因此在利益分配方面，必須建立起成員企業(yè)參與集團(tuán)利益分配決策的觀念，合理分配集團(tuán)利益。要遵循“等價交換、共同協(xié)調(diào)、適當(dāng)讓步”的原則積極探索和選擇合理的利益分配辦法，真正體現(xiàn)出利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的集團(tuán)組建原則，這對于增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的凝聚力、保證企業(yè)集團(tuán)長期健康發(fā)展具有重大意義。

　　(3)集團(tuán)聯(lián)合紐帶的合理定位

　　一般而言，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)該具有資金紐帶、人事紐帶、計劃紐帶、財產(chǎn)紐帶、戰(zhàn)略紐帶、技術(shù)紐帶等紐帶，所有這些紐帶中成員企業(yè)間的資金紐帶最為牢固，資金紐帶在某種意義上也是決定其他紐帶的基礎(chǔ)。只有核心層企業(yè)在資金上對于緊密層企業(yè)的控制，才有可能建立起其他紐帶。根據(jù)集團(tuán)發(fā)展的實際，在提高凝聚力方面要重點強(qiáng)化資金、投資及技術(shù)三條紐帶。

　　①資金紐帶

　　資金紐帶是憑借一個企業(yè)對另一個企業(yè)的資金參與建立起來的控股與被控股、參股與被參股的關(guān)系。資金紐帶是維系企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部最為牢固的紐帶，通過資金紐帶才能實現(xiàn)核心企業(yè)和緊密層企業(yè)的資產(chǎn)和經(jīng)營一體化，資金紐帶是合理協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系、充分發(fā)揮規(guī)模效益和整體優(yōu)勢的有力手段。

　　②投資紐帶

　　投資紐帶是指核心企業(yè)向成員企業(yè)投資所形成的紐帶關(guān)系。核心企業(yè)要注重對成員企業(yè)的投資，要幫助實力比較單薄的成員企業(yè)加快投資，使其跟上核心企業(yè)的發(fā)展，可通過投資、參股、控股真正將核心企業(yè)和成員企業(yè)的利益捆綁在一起，達(dá)到強(qiáng)化凝聚力的目的。

　�、奂夹g(shù)紐帶

　　技術(shù)紐帶是指核心企業(yè)向成員企業(yè)的技術(shù)擴(kuò)散、支持所形成的一種關(guān)系。未來的競爭根本在于技術(shù)的競爭，核心企業(yè)可以憑借自己在技術(shù)上的優(yōu)勢在成員企業(yè)中建立起通過技術(shù)紐帶優(yōu)勢提高凝聚力的手段。核心企業(yè)必須建立強(qiáng)有力的研發(fā)中心，將研發(fā)工作集中于核心企業(yè)或由總部控制下的研發(fā)機(jī)構(gòu);產(chǎn)品關(guān)鍵部件由核心企業(yè)自行生產(chǎn);關(guān)鍵的技術(shù)骨干、技術(shù)不得向外擴(kuò)展;核心企業(yè)應(yīng)通過產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量要求及部分投資，引導(dǎo)成員企業(yè)的技術(shù)同步發(fā)展，以保證成員企業(yè)長期為核心企業(yè)服務(wù)。

　　我們相信，隨著中國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體系的不斷完善，中國經(jīng)濟(jì)實力的不斷增強(qiáng)，自主知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品的不斷出現(xiàn)，科技研發(fā)水平的不斷增長，中國企業(yè)集團(tuán)必將在全球經(jīng)濟(jì)競爭占有一席之地。

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