現(xiàn)有的養(yǎng)護運行機制與市場經濟已完全不相協(xié)調，已經嚴重不適應公路發(fā)展的要求，阻礙了養(yǎng)護市場的發(fā)育和形成。因此必須對現(xiàn)有的養(yǎng)護機制進行改革，真正做到養(yǎng)護單位企業(yè)化管理，建立競爭機制，降低公路養(yǎng)護成本，提高養(yǎng)護資金的使用效益，提高養(yǎng)護質量，逐步培育公路養(yǎng)護主體，逐步形成比較完善、規(guī)范的公路養(yǎng)護市場體系，推動公路管理機構實現(xiàn)由生產型向管理型轉變，養(yǎng)護生產單位由事業(yè)單位向企業(yè)型的轉變，以適應公路養(yǎng)護市場發(fā)展的需要。實踐證明，改革是歷史的選擇，是公路工作者都關注的課題，但公路養(yǎng)護體制改革還處于伊始階段，且沒有現(xiàn)成的模式，缺乏經驗，因此，需要在公路部門不斷實踐、不斷探索，才能促進我們的公路事業(yè)科學、穩(wěn)步、健康地發(fā)展。

　　一、“鯰魚效應”對公路養(yǎng)護體制改革的啟示

　　隨著社會主義市場經濟體制的建立和完善，公路養(yǎng)護要在市場競爭中生存和發(fā)展，必須要打破公路養(yǎng)護的原始運行方式，建立社會主義市場運行機制。然而長期以來公路養(yǎng)護管理和生產一直沿用計劃經濟的管理模式，任務指令安排、經費計劃下達、財務統(tǒng)一報帳，公路養(yǎng)護經濟活動在高度計劃和封閉的環(huán)境中運行。這就使得目前的管理模式很不適應公路養(yǎng)護市場發(fā)展的需要，公路養(yǎng)護管理就象一只懶洋洋的沙丁魚，缺乏活力。要改變目前這種現(xiàn)象唯一辦法就是改革，而改革的強有力的辦法就是引進競爭機制，充分利用“鯰魚效應”激活這只懶洋洋的“沙丁魚”。什么是“鯰魚效應”呢?挪威一家遠洋捕撈公司發(fā)現(xiàn)存在水槽中的沙丁魚不喜歡游動，而半死不活的魚和冷凍的魚一樣喪失了鮮味。只到幾年后，他們才解決了這個難題，辦法其實很簡單：在每個水槽中放進一條鯰魚，原本懶洋洋的沙丁魚一看見鯰魚，立刻感到威脅，為避免被鯰魚吃掉而迅速游動起來，于是整個魚槽都被“搞活”了。那么公路改革也是一樣，打破公路養(yǎng)護和公路建設的地域、行業(yè)界限，推行開放的養(yǎng)護市場，內外形成競爭。促使單位與單位之間、職工與職工之間感到緊張和壓力，增強職工危機感。由此以來，整個公路部門就會生氣勃勃，充滿生機。

　　二、當前的公路養(yǎng)護體制存在的問題

　　改革開放以來公路養(yǎng)護體制發(fā)生了較為突出的變化，特別是近幾年更為突出，既為形式所迫、又為大勢所趨。主要是縣級公路管理機構及生產組織形式的改變，目前的基本現(xiàn)狀是：

　　1、市場化程度不高。

　　在許多地區(qū)養(yǎng)護市場化程度不高，遠沒有構成市場應具備的幾項要素。養(yǎng)護大中修工程雖然實行了招標，但缺乏有效的競爭機制，基本上還是屬地內部單位實施，未形成一個開放、競爭的市場。

　　2、事企不分。

　　現(xiàn)在的改革其實仍然是“穿新鞋，走老路”，事企不分，仍保持事業(yè)單位的機制和做法，與公路段脫離不夠，權責不清，未成為真正意義上的法人實體和市場實體，公路局擠占養(yǎng)護經費，干預養(yǎng)護生產的現(xiàn)象普遍存在。

　　3、擇業(yè)上崗困難。

　　公路部門作為一個老單位，人員多，包袱重，養(yǎng)護經費投入又不足，僧多粥少，富余人員因分流渠道少，分流力度小，職工技能單一的社會勞動力需求飽和，致使擇業(yè)上崗困難。

　　4、競爭意識淡薄。

　　公路部門具有一定的行業(yè)優(yōu)勢，工資相對穩(wěn)定，使一些地方存在得過且過，求穩(wěn)怕亂的思想，改革力度不大或流于形式，職工平均主義觀念較強，競爭意識淡薄。

　　三、公路養(yǎng)護體制的“鯰魚效應”改革

　　要從更本上解決這些問題，就必須運用“鯰魚效應”原理，從源頭上下工夫，打破用人制度，建立開放的養(yǎng)護市場，由事業(yè)單位向企業(yè)單位轉變。

　　1、解決公路人的“進口”與“出口”問題，著力提升公路部門職工素質。

　　由于歷史原因，公路部門的職工素質低，長期受傳統(tǒng)體制的保護，過著太平日子，缺乏危機感，對知識的更新與積累沒有引起重視，變成了巧活干不來，專業(yè)活干不懂的局面，養(yǎng)路工人等、靠、要的思想還一定程度的存在。要想從源頭上解決這種現(xiàn)象，必須打破傳統(tǒng)的人事管理制度，采用“老人老辦法，新人新辦法”，對現(xiàn)有的老養(yǎng)護工人采取工齡贖買、內退、轉崗分流等辦法。對年輕的、有專業(yè)技術的人員，從提高他們的素質上下工夫，加強他們新形勢、新任務、新知識、新技能的培訓和學習，提高他們的知識結構層次與參與競爭的能力�，F(xiàn)在還沒有其他技能，又沒有市場競爭能力的，先給他們提供機會學習技能的機會，通過競爭上崗，沒有聘上的，采取工齡贖買的辦法予以辭退。通過這三種途徑，提高職工的競爭能力。其次是嚴把“進口”關，打破內部子弟優(yōu)先政策，向社會公開招聘。根據需要吸引一批文化水平高，有一定專業(yè)或管理知識的新型養(yǎng)路工人;同時根據不同的季節(jié)雇傭一些臨時工人。最終形成員工兩種結構：一是有文化、有專長的聘任制工人;二是雇傭的臨時工人，從而徹底打破傳統(tǒng)的用工界限，實行市場化管理。

　　2、在管理體制、用人機制上不斷創(chuàng)新，加快干部人事制度改革。

　　干部作為各項工作的帶頭人，直接影響著我們的事業(yè)成功和興旺，干部人事制度改革要深入，必須堅持創(chuàng)新精神，要在管理體制、用人機制和工作方法上不斷創(chuàng)新。打破個人身份界限，堅持公開競聘，全面推行聘用制度。實行輪崗競崗，變少數人決策為多數人共同決策，變單項選擇為雙向選擇，變“暗箱操作”為“陽光行動”，提高干部使用上的透明度。在干部任用上，要實行開放管理，以政績、責任心為杠桿，調節(jié)干部流動，充分發(fā)揮人的主觀能動性。

　　3、建立開放的養(yǎng)護市場，對公路養(yǎng)護工程全面推行招投標制度。

　　首先評定批準一批公路養(yǎng)護施工資格等級單位。通過公路養(yǎng)護施工資格(資質)的評定審批工作，可逐步規(guī)范公路養(yǎng)護施工競爭市場。對公路建設中的大中修、改建工程推行招投標，不僅局限于系統(tǒng)內，同時向社會進行公開招標，其中50萬元以上的工程由市本級組織招投標，50萬元以下的工程由各縣(市、區(qū))公路局部門組織招投標。通過招投標擇優(yōu)選擇隊伍，打破以往誰主管轄誰施工的地域觀念，提高各單位之間的競爭意識和質量意識，從而形成市場競爭。

　　4、建立企業(yè)化的公路機構，推行良好的市場化管理。

　　通過建立高效的公路管理機構和養(yǎng)護生產公司，引進市場化的運行方式。各級公路養(yǎng)護管理機構的職責主要是進行公路養(yǎng)護的技術、財務和合同管理，沒有自己的施工隊伍。養(yǎng)護生產公司主要負責公路改擴建工程以及小修保養(yǎng)，實行自主經營、自負盈虧、自我發(fā)展的獨立法人實體。所有養(yǎng)護工程的施工和專項路況檢測均通過招標完成。投標邀請函僅發(fā)給經過挑選的承包商，公路局保存有公路養(yǎng)護施工承包商各方面的詳細記錄，可供業(yè)主作為挑選邀請承包商投標名單時的參考依據。公路養(yǎng)護工程根據規(guī)模大小的不同，采用三種不同的招標方式，通常情況下合同授予符合標書要求并且投價最低的投標人。

　　改革是一項復雜的系統(tǒng)工程，涉及到法律、政策、理論的健全，完善和充實，涉及到隊伍的穩(wěn)定與事業(yè)的健康發(fā)展。同時改革的成功是一個曲折的過程，不是一朝一夕就能完成的，只有我們不斷的深化改革，不斷的總結經驗，加強單位與單位的對話，就一定能實現(xiàn)公路事業(yè)的跨越式發(fā)展。

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