工程項目中如何更好地做到成本管理

　　瞿江

　　南通四建集團有限公司

　　摘要：如何做好項目成本管理是決定企業(yè)能否在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，企業(yè)經(jīng)營是否長期良性循環(huán)的關鍵。文章重點就施工企業(yè)的項目成本控制流程進行了分析。

　　關鍵詞：工程項目;成本控制;過程控制

　　施工企業(yè)的成本管理活動是一個全過程的、全員的管理工作，其核心是工程項目的成本過程的控制。項目成本控制是指施工企業(yè)的項目成本管理必須緊緊圍繞影響成本變化的各個環(huán)節(jié)，特別是項目經(jīng)理部，采取經(jīng)濟的、技術的和組織的手段，以盡量少的物化消耗和活勞動消耗來降低工程成本，提高經(jīng)濟效益。比如說：從單一人工費、材料費、機械費控制的模式向成本的事先預測、事中控制調(diào)整、事后總結改進轉(zhuǎn)變。成本管理對象除生產(chǎn)成本外，應逐漸擴展到預測成本施工方案成本、質(zhì)量成本和安全成本等，將成本管理的觸角伸展到項目各個領域和過程，由生產(chǎn)經(jīng)營決定成本，逐漸向成本干預生產(chǎn)經(jīng)營方向發(fā)展，以真正適應市場經(jīng)濟。

　　1施工前的成本管理

　　1.1確定項目目標(責任)成本

　　施工企業(yè)承攬的工程項目，一般都要成立項目部。由項目經(jīng)理與上級領導簽訂責任書，明確自己在工程施工過程中承擔的責任，同時確定目標(責任)成本。

　　1.2編制項目內(nèi)控成本計劃

　　根據(jù)目標(責任)成本，首先按施工圖紙計算實際工程量，由項目經(jīng)理及其他項目組管理人員根據(jù)施工方案和分包合同，確定計劃支出的人工費、實際需要的機械費;其次，根據(jù)定額材料消耗量，確定材料費，一般應有3—5茗的降低率根據(jù)項目責任合同確定項目現(xiàn)場經(jīng)費。以上費用綜合即為初步確定的項目內(nèi)控成本計劃。計算出的內(nèi)控成本，必須確保項目責任成本降低率的完成。如果達不到降低率的要求，應通過加快工具周轉(zhuǎn)、縮短工期、采用新技術、新工藝等辦法予以解決。通過價值工程的方法，在保證質(zhì)量和安全的前提下將不同工期條件與項目固定成本進行對比，解決成本與工期之間的和諧性。項目內(nèi)控成本的制定，必須附有明確、具體的成本降低措施。

　　1.2.1技術標和商務標的編制

　　招投標時編制的商務標和技術標，其目的與實施階段有所區(qū)別。前者是為了中標，而后者是為了盈利，但在投標過程中，不能“饑不擇食，在不影響中標前提下，應采取“技術措施”，為今后的成本管理創(chuàng)造良好的前提條件，以得到理想的經(jīng)濟效益。

　　技術標的編制內(nèi)容要涵蓋施工中的方方面面，但要注意重點突出和留有適當變更的余地。由于編制時間倉促和資料不全，技術標不同于實施階段的施工組織設計，不可避免存在不確定和不確切因素。為避免中標后的被動局面，在制定方案時，可進行適當?shù)摹拔淖痔幚�，為今后的施工措施和造價調(diào)整打下伏筆。

　　商務標編制時，在不提高總報價的前提下，可采用不平衡報價法，對早期完成的和預計工程量將增加的分項工程適當調(diào)增單價，以后期完成的和預計實際工程量將減少的分項工程適當調(diào)減單價，以有利于壓價工程成本的改善和資金周轉(zhuǎn)，減輕資金使用成本。

　　1.2.2工程成本的合理預測

　　工程成本的預測是項目追求經(jīng)濟效益最大化的一項重要手段。它克服了傳統(tǒng)意義上成本管理依靠財務部門決算報表所帶來的時效性滯后的弊端，避免了一旦反映在財務賬面上成本失控，已是既成事實的現(xiàn)象。

　　工程開工前，應以定額標準為依據(jù)，分階段(進場臨設基礎部分、主體封頂、內(nèi)外裝飾等)、分項通過劃小核算單位搞好施工圖預算，測算出按工種、按部位的人工費、材料費機械費耗用指標;對各種技術方案、措施可能產(chǎn)生的經(jīng)濟效果進行評價，探索降低成本的各種途徑，從而確定目標成本

　　1.3落實責任、實施項目成本的過程控制

　　控成本編制完成后，應在項目部內(nèi)部層層分解責任成本，層層簽訂責任書。明確項目部內(nèi)各個成員的責任，提高項目成員的責任意識，可將責任書貼在墻上，時刻提醒項目部成員二是由各崗位責任人員對每個環(huán)節(jié)、每道工序?qū)嵤┤�過程控制。在項目經(jīng)理部建立Qc”小組，對成本支出構成比重大的和可控成本進行重點分析、監(jiān)督，落實控制措施;對重點材料采用競標的辦法，對能自定的材料、物資和大宗物品采用招投標辦法，在保證質(zhì)量的前提下，降低采購成本;科學施工，避免浪費，做到科學配料、科學拌和，不出廢料及不合格產(chǎn)品。施工中講求質(zhì)量，避免問題和浪費的產(chǎn)生;控制非生產(chǎn)費用和綜合支出。減少非生產(chǎn)支出;控制不合理綜合費用的發(fā)生，對能避免發(fā)生的費用要嚴格控制，從根本上杜絕。

　　2施工中的成本管理

　　2.1認真做好圖紙會審工作

　　在圖紙會審時，對結構復雜、施工難度高的項目，要加倍認真，要從方便施工，有利于加快工程進度，確保質(zhì)量，又能降低資源消耗，增加工程收入幾方面考慮，積極提出修改意見。對一些按定額取費明顯虧本的子目，在不影響質(zhì)量的前提下

　　提出合理的替代措施，爭取發(fā)展商和設計單位的認可。

　　2.2優(yōu)化施工組織設計

　　施工階段是根據(jù)設計圖紙投入人力、原材料、半成品、機械設備及周轉(zhuǎn)材料變成工程實體的過程。施工方案不同，工期就會不同，所需機具也不同，因而發(fā)生費用也會不同。因此，施工方案的優(yōu)化是工程成本有效控制的主要途徑。

　　2.3確定適宜的質(zhì)量成本

　　工程所達到的最佳質(zhì)量水平，并不是工程質(zhì)量越高越好，而是指工程建設總成本最低的質(zhì)量水平，要符合合同或國家標準的要求。在提高工程質(zhì)量的同時，把質(zhì)量成本控制在某一水平，對一些基本項目和涉及主體、竣工驗收必保分項適當提高質(zhì)量要求。經(jīng)過綜合考慮質(zhì)量成本各方面因素，使工程項目的質(zhì)量既符合工程標準要求，又具有經(jīng)濟性和可操作性。

　　2.4抓好進度結算

　　根據(jù)合同條款約定，按時編制進度報表和工程結算資料，報送發(fā)展商并收取進度款，建立健全分階段內(nèi)部編制結算書的制度，為完工后迅速準備齊全資料打好基礎。

　　2.5及時**簽證

　　由于工程工藝復雜或使用方、業(yè)主對裝修標準、布局等方面經(jīng)常變更，導致合同承包范圍、工程包干造價隨之發(fā)生變化，而許多業(yè)主在變更時，不是在口頭上就是在會議上要求變更，往往很少發(fā)出書面通知，項目部應主動將其間發(fā)生的工程變更從自身角度出發(fā)，寫出核定單，逐項列表匯總，每隔15天送發(fā)展商一次簽認，并納入當月工程款計收。對由于發(fā)展商的原因，造成工程延誤及損失，項目部應作書面統(tǒng)計送交發(fā)展商確認，作為工程竣工工期核驗依據(jù)把雙方可能引起爭議的空間壓減到最低。在實際操作中不能只顧埋頭苦干，而缺乏書面簽字確認意識，克服“服從甲方，不辦簽證”、“分包違約，沒有追償”等弊端。

　　2.6嚴格分包及包清工費用審核

　　在合理周密的分包及包清工合同的基礎上，嚴格審核分包及包清工結帳單，從一線施工、材料部門到核算部門層層把關，杜絕開“人情工”、開“水分工”，減少項目不應有的開支，止住項目成本的“出血點”。

　　3竣工前后的成本管理

　　3.1竣工驗收資料的準備

　　合同條款對工程竣工驗收有十分明確的界定，以完工交付驗收截止期作為衡量工期履約與違約的基本原則。因此要做好工程驗收資料的收集、整理、匯總，尤其應明確各分包單位提交階段性竣工資料名稱、數(shù)量和時間，并進行分析、歸檔，以確保完工交付竣工資料的完整性、可靠性。

　　3.2加強竣工決算管理

　　在竣工決算階段，項目部有關施工、材料部門必須積極配合預算部門，將有關資料匯總、遞交至預算部門，預算部門將中標預算、材料實耗清單、人工費發(fā)生額進行分析、比較查尋決算的漏項，以確保決算的正確性、完整性;與此同時將合同規(guī)定的“開I：3”項目，作為增加決算收入的重要方面一般來說，普通項目必須受定額的制約，很少有靈活伸縮的余地，而“開口項目的取費則有較大的潛力，對一些定額缺項的項目，可參照相近定額，進行換算。在換算過程中，可根據(jù)已簽證的施工工藝(方法)，充分發(fā)揮自己的業(yè)務技能，提出合理的換算依據(jù)，來彌補原有定額偏低的缺陷。

　　3.3提高索賠意識

　　加強索賠管理是獲得經(jīng)濟效益的主要途徑之一。收集施工中保存的各種與合同有關資料，如施工日記、來往信函、氣象資料、會議紀要、備忘錄、工程聲像資料等，為索賠提供詳盡的證明材料。利用發(fā)展商變更設計圖紙，增減工作量等時機，在補充合同中爭取主動，必要時，可進行索賠，以拓寬利益空間。

　　3.4加強應收賬款的管理

　　工程竣工以后，要及時進行結算，以明確債權債務關系項目部要落實專人，與發(fā)展商加強聯(lián)系，緊盯不放，力爭盡快收回資金。對一些不能在短期內(nèi)償清債務的甲方，通過協(xié)商簽訂還款計劃，明確還款時間，制定違約責任，以增強對債務單位的約束力。對一些收回資金可能性較小的應收賬款，可采取讓利清收等辦法，以減輕成本損失。

　　總之，要在施工過程中，將工程成本得到有效的管理和控制，須依據(jù)成本管理的條件、內(nèi)容及采用與之相適應的成本控制方法，按成本控制的程序做好施工項目的成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核及整理文件資料和編制成本報告工作，才能真正有效地控制好成本，贏得利潤的最大化，達到企業(yè)預期目標，為企業(yè)爭取更多的發(fā)展空間，不斷提高企業(yè)在市場上的競爭力。

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