淺談土建工程項目管理的重要性
梅華杰
摘 要：改革開放以來，我國的建筑施工企業(yè)越來越多,但從我國建筑企業(yè)實際情況看，在工程項目的管理上與國際水平尚有較大差距，影響著我國工程項目管理水平的提高。為此，改革傳統(tǒng)的管理模式，提高土建工程項目管理水平，已是建筑企業(yè)的重要課題。
關(guān)鍵詞：土建工程；項目管理；質(zhì)量管理；成本控制

建筑業(yè)是我國的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)之一，它的健康運轉(zhuǎn)直接關(guān)系到國民經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展。近年來，隨著市場經(jīng)濟在我國的逐步建立和完善，建筑業(yè)也得到了空前的發(fā)展。在現(xiàn)階段，對工程項目管理的研究方興未艾。但由于全過程、全方位項目管理的理念尚未形成，項目管理體質(zhì)機制不夠完善等原因，建設(shè)工程中資金浪費、質(zhì)量管理不嚴、成本控制不力等現(xiàn)象較為普遍。因此，加強土建工程項目管理值得研究。
一、當前土建工程項目管理存在的問題
建設(shè)監(jiān)理制、項目法人責任制和招標投標制作為基本建設(shè)領(lǐng)域的三大制度，對規(guī)范建設(shè)市場、建立投資責任約束機制、提高投資效益起到了一定的作用。但是，在建筑業(yè)的項目管理制度體制中仍存在一些弊端。
1、投資管理體制不完善。當前，工程建設(shè)領(lǐng)域的投資主要來源于國家、地方政府和公有制企事業(yè)單位，但建筑市場上最大的投資方仍然是政府，各級政府在項目建設(shè)中起著決定性的作用。項目法人的領(lǐng)導班子大多由行政領(lǐng)導和主管部門負責人組成，投資體制仍帶有較強行政性和計劃性。
2、對項目法人的約束不夠。非經(jīng)營性建設(shè)項目的項目法人，除了項目建設(shè)資金外，無其他流動資產(chǎn)和固定資產(chǎn)，沒有承擔民事責任的能力，而且項目法人不具備資金的自我積累能力和向外部融資的能力，沒有獨立的投資決策權(quán)。項目建成后，如沒有工程的所有權(quán)、收益權(quán)，項目法人通過正常渠道在項目建設(shè)成本中列支的管理費、開辦費不能反映其為管理項目所必須的開支，權(quán)、責、利失衡，使得項目法人只管花錢不管還錢，無法追究賠償責任。
3、項目經(jīng)理與監(jiān)理方權(quán)限重復過多。在現(xiàn)行管理體制中，項目法人聘任的項目經(jīng)理具有從初步設(shè)計到項目后評價的管理職權(quán)，并負責組織工程建設(shè)實施和控制工程投資、工期與質(zhì)量，這與監(jiān)理方的權(quán)限產(chǎn)生了重復，無形中增加了建設(shè)單位管理費和建筑成本。再者，現(xiàn)階段監(jiān)理費用一般由甲方支付，這使得監(jiān)理單位會遷就甲方，影響監(jiān)理單位的中立地位，使監(jiān)理單位不能很好地履行自己的職責，造成監(jiān)理單位名為社會**機構(gòu)，實則受雇于項目法人的尷尬局面。
4、設(shè)計、監(jiān)理、承包單位總體水平不高。目前現(xiàn)有的設(shè)計單位多為綜合性設(shè)計單位，包含著建筑、結(jié)構(gòu)、機電等多專業(yè)工種。由于組織過于龐大，使得這些設(shè)計單位不適應目前國際上流行的以設(shè)計為龍頭的總承包體制。監(jiān)理單位人員素質(zhì)不高，對監(jiān)理的性質(zhì)、任務、機制認識不夠，監(jiān)理不力，局限于對施工質(zhì)量的監(jiān)控。
二、加強土建工程項目管理的措施
1、 強化觀念創(chuàng)新。當前，市場競爭日益激烈，工程項目企業(yè)的生存和發(fā)展受到嚴峻挑戰(zhàn)，特別是作為長期依賴建筑施工的傳統(tǒng)企業(yè)，由于市場發(fā)展趨勢，鐵路、公路、水利、市政等工程建設(shè)，工程造價和單價大幅度降低，提質(zhì)不提價，使得企業(yè)運作成本加大，利潤空間較小，甚至虧本經(jīng)營。為此，企業(yè)必須適時調(diào)整戰(zhàn)略，更新觀念，加大管理力度，樹立經(jīng)營戰(zhàn)略理念，重視經(jīng)營開發(fā)工作，要把經(jīng)營開發(fā)作為企業(yè)發(fā)展主要任務，在企業(yè)范圍內(nèi)營造全員經(jīng)營、全方位經(jīng)營的濃厚氛圍。在經(jīng)營管理方面要做到五要：一要關(guān)注國內(nèi)外政治經(jīng)濟形勢、市場趨勢，不斷調(diào)整和完善適應本企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略；二要把經(jīng)營開發(fā)和資本運營、多元經(jīng)營有效結(jié)合起來，形成主業(yè)精細化、經(jīng)營多元化的發(fā)展態(tài)勢；三要重視發(fā)揮技術(shù)創(chuàng)新和人才效應在經(jīng)營開發(fā)中的作用。要通過重點工程建設(shè)，通過高、精、尖項目建設(shè)，培養(yǎng)一批科技拔尖人才和高級管理人才，顯示出企業(yè)雄厚的技術(shù)實力和良好的企業(yè)形象。
2、強化激勵機制建設(shè)。激勵調(diào)控機制是工程項目管理的保證，追求最佳效益是企業(yè)的根本宗旨。為此，工程建設(shè)企業(yè)要保證項目生產(chǎn)經(jīng)營良性運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須建立健全強有效的激勵調(diào)控機制。
(1)分配激勵。分配激勵是激勵的主要手段。應突出強調(diào)內(nèi)部承包合同的嚴肅性，應該做到：政策明確、考核到位、帳目清楚、兌現(xiàn)及時。避免將內(nèi)部承包合同當兒戲，或久拖不決，或敷衍了事，影響項目班子的積極性。
(2)思想激勵。加強對項目經(jīng)理和項目班子的思想政治教育，增強他們的榮譽感、責任感和危機感，使他們認識到自己所施工的每一項工程不但是對自己、對企業(yè)、對業(yè)主負責，更重要的是對歷史負責、對人民負責。用這樣的責任感激勵他們建優(yōu)良工程、建名牌工程、建人民滿意工程。
(3)評價激勵。每一項工程完成后，企業(yè)都應該進行認真總結(jié)，找出成績和不足，經(jīng)驗和教訓，并在一定的范圍內(nèi)對項目經(jīng)理和項目班子給出一個客觀公正的評價。這種評價不但是對該項目管理人員的激勵，也是對其它項目管理人員的激勵，以此來形成企業(yè)內(nèi)部互相學習，比、學、趕、幫的競賽氛圍。
3、強化項目質(zhì)量管理。質(zhì)量是工程建設(shè)的核心，也是工程管理的核心。
加強自檢，嚴把工程質(zhì)量關(guān)，始終堅持“至精、至誠、至優(yōu)、至新”的質(zhì)量管理理念，質(zhì)量自檢人員定點、定崗、定責，強化施工工序的檢和管理，采取有效的防范措施，消除質(zhì)量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。
加強監(jiān)理，嚴格按規(guī)范施工。工程監(jiān)理是通過組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同四大措施對土建工程的項目、進度、質(zhì)量三大目標進行監(jiān)理�，F(xiàn)行的土建工程實行的政府監(jiān)督、施工監(jiān)理、企業(yè)自檢制度，實質(zhì)上是樹立監(jiān)理在工程施工管理中的核心地位，作為業(yè)主單位、承包商以外的獨立的第三方可以利用業(yè)主委托的權(quán)力，對工程質(zhì)量、進度、費用實行合同管理。
4、強化工程造價管理。工程造價管理不僅是衡量建筑工程項目的一個重要經(jīng)濟技術(shù)指標，也是維護建筑產(chǎn)品供需雙方的經(jīng)濟權(quán)益的關(guān)鍵所在。降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。
(1)采取組織措施控制工程成本。首先要明確項目經(jīng)理部的機構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確公司、項目經(jīng)理部和施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，應對公司整體利益負責任，協(xié)調(diào)好項目經(jīng)理部與公司之間的責、權(quán)、利的關(guān)系。其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，費用超了，項目虧了責任卻不明的問題。
(2)采取技術(shù)措施控制工程成本。采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。
(3)采取經(jīng)濟措施控制工程成本。采取經(jīng)濟措施控制工程成本，包括人工費、材料費、機械費控制三個方面。人工費控制：要從控制用工數(shù)量，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達到降低工日消耗，控制工程成本的目的。材料費的控制：材料費一般占全部工程費的65-75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。一般做法是要按量、價分離的原則，對材料用量和材料價格進行控制。機械費的控制：盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過全過程施工組織、機械調(diào)配，提高機械設(shè)備的利用率和完好率。同時，加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支。加強租賃設(shè)備的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。
總之，在土建工程的項目管理中，作為建設(shè)單位的項目管理人要從技術(shù)、協(xié)調(diào)關(guān)系及經(jīng)濟角度對施工單位施以援手，從而促進項目管理的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：
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