淺議航道工程項目中的重點問題管理
摘要：航道工程項目屬于一項復雜的系統(tǒng)性工程，其實際建設時間較長、資金投入較大，并且還需要管理在工程的整體組織與管理中占有重要的位置。它還是一個系統(tǒng)工程，包括風險、投資、合同、進度、質(zhì)量、人員等多方面的工作，涉及設計、監(jiān)理、施工、設備、物資、運營等部門和單位。因此，只有各方通力合作，切實加強航道工程質(zhì)量管理、成本管理、進度管理和安全管理，才能保證航道工程項目的順利實施，為企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益。
關鍵詞：航道工程 項目 問題管理
當前時期，建筑企業(yè)要想在競爭激烈的市場中良好的生存與持續(xù)的發(fā)展下去，首先要做的就是將傳統(tǒng)的管理模式全面改變，要進一步加強對建筑工程項目生產(chǎn)要素的管理力度，同時，還要合理的組織、控制、協(xié)調(diào)、計劃生產(chǎn)要素配置，爭取在預期的工程工期內(nèi)保質(zhì)保量的完成工程建設任務，以此獲取良好的經(jīng)濟效益與社會效益。
一、建筑工程項目生產(chǎn)管理的關鍵環(huán)節(jié)
1、編排制定生產(chǎn)要素計劃
其主要任務就是科學合理的安排工程生產(chǎn)要素各個環(huán)節(jié)的實際投入數(shù)量、投入時間、投入具體步驟，從而使得各種資源得到合理的分配，以此滿足工程實際實施的需求，生產(chǎn)要素的供應主要是根據(jù)計劃、時間以及具體規(guī)定要求投入到工程項目各個環(huán)節(jié)中使用，從而為工程項目的實際需要提供有力的保證。
2、對建筑工程項目進行動態(tài)式的管理模式
在工程實際實施過程中實行動態(tài)式的管理模式是加強優(yōu)化配置的重要手段與保證，動態(tài)式管理的具體內(nèi)容根據(jù)工程項目內(nèi)部的實際運作情況，對各個生產(chǎn)要素進行有效的計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，以此使其的配置具有科學合理性，在建筑工程項目中將自身具有的作用充分的發(fā)揮。
二、項目質(zhì)量管理
我國一直強調(diào)必須貫徹“百年大計，質(zhì)量第一”的方針，但是與國民經(jīng)濟發(fā)展水平和國際水平相比，我國的質(zhì)量水平仍有很大差距。引發(fā)問題的因素復雜：如盲目套用圖紙，結(jié)構方案不正確，計算簡圖與實際受力不符;或是荷載取值過小，內(nèi)力分析有誤，結(jié)構的剛度、強度、穩(wěn)定性差;或是偷工減料、不按圖施工、施工質(zhì)量低劣;或是建筑材料及制品不合格，擅自代用材料等。在質(zhì)量管理中，首先是加強質(zhì)量問題分析處理：
1、確定事故的范圍、性質(zhì)、影響和原因等，通過調(diào)查為事故的分析與處理提供依據(jù)。其內(nèi)容包括：工程概況、重點介紹事故有關部分的工程情況;事故情況，事故發(fā)生時間、性質(zhì)、現(xiàn)狀及發(fā)展變化的情況;是否需要采取臨時應急防護措施。
2、事故原因分析，對調(diào)查提供的數(shù)據(jù)、資料進行詳細分析后，找到造成事故的主要原因后進行事故處理。采取防范措施，消除質(zhì)量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。
三、項目進度管理
1.1 土建項目進度管理的實施實際上就是進度目標的過程控制，影響進度管理的主要因素：
1)施工組織不當：如工序搭接、人力安排、現(xiàn)場布置、機械安排等;
2)技術原因：新材料、新技術、新工藝;
3)資金問題;
4)資源供應問題：人力、材料;
5)相關單位協(xié)調(diào)問題：設計變更。
1.2 在這一階段中特別要注意做好以下工作：
1)用施工任務書把計劃任務落實到班組。施工任務書是幾十年來我國堅持使用的有效班組管理工具，是管理層向作業(yè)層下達任務的好形式，可用來進行作業(yè)控制和核算，特別有利于進度控制。
2)加強分包進度控制的措施如下：由分包人根據(jù)施工進度計劃編制分包工程施工進度計劃并組織實施，項目經(jīng)理部將分包施工進度計劃納入項目進度控制范疇。
3)施工進度計劃檢查依據(jù)施工進度計劃的實時記錄，檢查內(nèi)容包括實際完成和累計完成工程量，實際參加施工的人數(shù)、機械數(shù)及生產(chǎn)效率、窩工人數(shù)、機械臺班數(shù)及其原因分析，進度偏差及進度管理情況，影響進度的特殊原因及分析。
四、項目造價管理
工程造價管理是項目管理的一個核心部分。建筑施工企業(yè)在建筑項目上的競爭越來越激烈，全行業(yè)進入了微利時代。降低工程項目的成本獲得最大利潤已成為大多數(shù)施工企業(yè)追求的目標，也是企業(yè)生存與發(fā)展的根本保證。
項目成本管理的主要內(nèi)容包括：成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
降低項目成本的方法有多種：
1)制定降低成本或節(jié)約成本的措施達到調(diào)整進度計劃目的。要按照既定的目標能夠總控全局，編制成本實施計劃，即施工項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案;
2)以施工預算控制人力資源和物質(zhì)資源的消耗。在施工過程中，建立資源消耗臺賬，實行資源消耗的中間控制。節(jié)約成本應從每一處抓起，小到辦公用品、用水、用電，大到人工及材料費用，對成本管理的各個環(huán)節(jié)都應受控管理;
3)做好現(xiàn)場材料的管理。在工程建設中，材料成本占整個工程成本的比重最大。一般可達70%左右，而且有較大的節(jié)約潛力，往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料成本的節(jié)約來彌補;
4)要建立財務收支賬目，可以定期觀察到計劃支出與實際支出偏差情況，便于進行成本控制。
五、建筑工程項目生產(chǎn)管理的內(nèi)容與方法
5.1 建筑工程項目材料消耗及價格管理
5.1.1 工程材料的消耗控制
工程項目實際建設過程中，每個月應按照工程的進展速度計劃，對材料的實際用量進行合理的安排，材料用量計劃與材料進場時間要相一致，對于一些比較特殊的材料，應提前做好材料用量計劃，這樣才會具有更多的時間到市場進行實際調(diào)查。另外，工程在實際建設過程中，要對材料進行動態(tài)式的統(tǒng)計，將材料的庫存量進行全面的調(diào)查，在滿足施工實際需求的前提下，將材料的庫存量以及庫存時間進一步降低;部分工程材料可以直接的進入到現(xiàn)場，以此減少二次運輸、保管等費用。材料在采購、驗收、保管等方面都必須進行明確的記錄。如果材料計量不準確，那么，材料的使用量就會超出，同時，還要定期對材料計量器具進行充分的檢驗與校正，要對計量方法與計量過程進行全程控制。此外，還要對施工工序質(zhì)量加以控制，確保材料實際消耗量的合理性。
5.1.2 對材料進廠價格進行有效的控制
工程材料進廠價格控制主要是根據(jù)工程投標過程中的報價以及市場信息而定。材料的購買費用與運輸費用所形成的材料進場價格應控制在工程投標時的報價范圍之內(nèi)。由于市場價格屬于動態(tài)式的，因此，建筑企業(yè)內(nèi)部的材料管理部門，應通過先進的信息化的手段，搜集大量的工程材料價格信息，并且還要將該一時期的最高材料價格公布，以此為工程項目提供有利的采購信息。
5.2 建筑工程項目技術管理
5.2.1 全面做好技術組織管理工作，確保工程項目有計劃、有組織的實施
首先，在工程人員方面，必須具有專業(yè)的技術人員、技術工人以及完善的技術指揮系統(tǒng);在技術設施方面，應具備先進的施工設施、設計圖紙，明確提出相關技術規(guī)范與技術規(guī)則流程的具體要求，同時要重視對先進的技術與新的材料進行充分的實驗，重視檢驗工作與成果研發(fā)工作，建立一套完善的技術管理機制與崗位責任機制。
5.2.2 進行技術交底
技術交底主要指的是所有參與工程項目的人員要及時的對設計圖紙與實施具體要求全面的掌握，科學合理的安排施工，根據(jù)科學的施工工序以及工藝開展工作的一項制度。技術交底不僅包括了設計圖紙，同時還包括了施工組織設計、施工技術措施、安全措施質(zhì)量保證等內(nèi)容，此外，應詳細的說明新技術、新材料以及新設備等項目提出的特殊要求。
工程技術檔案中記錄著工程建設過程中的一些活動，其對考核工程建成后的實際效果、檢驗設計以及施工質(zhì)量有著重要的意義，這項工作非常重要，必須派專業(yè)的人員對其進行管理。工程竣工技術檔案的內(nèi)容主要涵蓋了工程整體的結(jié)構的驗收、工程質(zhì)量事故處理記錄等。
5.3 建筑工程項目的資金管理
工程項目資金管理的主要任務就是確保工程的實際收入，降低成本費用的支出，規(guī)避風險，將工程的實際經(jīng)濟效益全面提高，工程項目資金管理主要是根據(jù)最優(yōu)的原則，以此籌集工程項目實際建設過程中所需的資金，根據(jù)具體的計劃內(nèi)容對資金的支出使用情況進行提前預測，從而對資金進行科學合理的安排，優(yōu)化資金配置，使其功能充分的發(fā)揮。
首先，從監(jiān)督控制制度上，對資金各個環(huán)節(jié)加以控制;將現(xiàn)金流量管理與建筑企業(yè)管理有機的結(jié)合，對于存在的支付風險以及資產(chǎn)流動過程中存在的風險加以重視。嚴格把好現(xiàn)金流量的支入情況，與此同時，還應采取有效的措施對工程實際經(jīng)營生產(chǎn)、資金投入、資金籌集各個階段所使用的現(xiàn)金流量進行管理。
其次，從技術手段方面，合理的運用資金結(jié)算工具，以此提高資金的實際使用效率;一方面，應建立一套健全、切實可行的企業(yè)內(nèi)部資金結(jié)算集中制度，以此對工程資金進行集中化的管理;另一方面，企業(yè)應與銀行之間形成良好的合作機制，采取“網(wǎng)上銀行”的資金結(jié)算方式，這樣做能夠讓企業(yè)的資金得到充分的集中，進而對企業(yè)的資金動態(tài)與實際存量情況及時的掌握，使得資金使用的協(xié)調(diào)度進一步提高，以及降低財務存在的風險問題。
六、項目安全管理
項目施工安全管理必須從施工管理全局出發(fā)，樹立“安全第一、預防為主”的思想，建立完善的安全檢查體系，責任到人。從施工班組到項目部再到總承包方都配備安全管理人員跟班檢查、監(jiān)控、確保從管理層面上不留死角，不留漏洞。項目部從開工之初就建立一套完善安全生產(chǎn)責任制，根據(jù)“生產(chǎn)必須安全”“安全生產(chǎn)人人有責”的原則，明確各級管理人員在生產(chǎn)生活中應負的安全職責。有了安全生產(chǎn)責任制，就能把安全生產(chǎn)從組織領導上統(tǒng)一起來，把管生產(chǎn)必須管安全的原則從制度上固定下來，從根本上避免兩者之間的對立和矛盾，從而增強各級管理人員及操作者的安全責任心，使安全管理形成縱向到底，橫向到邊的體系網(wǎng)絡，做到責任明確，監(jiān)控有力，齊抓共管，真正把安全生產(chǎn)工作落到實處。
七、項目合同管理
合同管理是土建工程項目管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本、提高經(jīng)濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始，至保修日結(jié)束止，尤其加強施工過程中的合同。對建筑工程項目合同進行動態(tài)管理，重點是把握四個方面。
1、重視現(xiàn)場簽證。在按照合同條款支付時應該防止過早、過量簽證，特別是合同變更補充協(xié)議的簽認需格外謹慎，簽證必須依據(jù)相關合同條款衡量，起到相互制約的作用。尤其要重視設計變更與施工圖錯誤，此類簽證只需簽變更或修正的項目，原圖紙不變的勿重復簽證，已經(jīng)下料和購料的，務必簽寫清楚材料名稱、規(guī)格、型號、數(shù)量、變更日期、運輸情況、到場情況、成品情況、有無回收或代用等詳細情況;
2、及時記錄、收集和整理工程所涉及的各種文件(如圖紙、計劃、技術說明、規(guī)范、變更指令等)，對合同變更部分進行審核與分析。在實際工作中，合同變更應該與提出索賠同步進行，需業(yè)主與承包商雙方達成一致后在進行合同變更;
3、及時處理停工損失(包括由非承包商責任造成的停工損失)，雙方按合同約定的時間以書面形式，按合同程序簽認停工的相關具體內(nèi)容;
4、嚴格執(zhí)行定額規(guī)定，對于未對定額進行規(guī)定的情況，應根據(jù)工程實際情況或者參考相同類定額及有關的規(guī)定作出補償。
八、結(jié)束語
綜上所述可知：當前，隨著建筑市場競爭越來越激烈，各個企業(yè)只有將自身的管理能力水平全面提高，尤其是工程項目過程中的生產(chǎn)要素管理能力水平，合理安排企業(yè)的各種資源，從而將各種資源具有的功能充分的發(fā)揮，以此提高企業(yè)的核心競爭力，只有這樣，我國建筑企業(yè)才能夠在當前競爭如此激烈的市場中持續(xù)穩(wěn)定良好的發(fā)展。
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